加强我国商业银行绩效管理的实践与思考

■胡慧林

（湖北工业大学）

1 商业银行绩效管理

绩效管理，即企业围绕组织目标，的实现进行的管理活动，旨在通过量化的绩效考核方式，保证企业人员的参与积极性，提升企业的运营效率，为实现企业的战略目标提供支持。商业银行作为金融行业一个具体载体，其实施绩效管理极为必要。一是便于银行进行科学化的经营管理，能够优化人力资源调配，为职员晋升提供依据。二是便于银行进行价值利益分配。概言之，商业银行实施绩效管理，可以增强自身的盈利能力、核心竞争力，为实现战略目标提供支持。

2 商业银行绩效管理现状

我国商业银行绩效管理于1970年代左右初步形成，此后其绩效管理机制也在随着商业银行经营自主性加强的前提下逐步的完善。从本质上来讲，在商业银行绩效管理机制发展上金融改革、市场竞争格局变化等的意义显著。

结合现阶段的实际发展状况可知，商业银行普遍引入了平衡计分卡的理念和方法，其强调对于商业银行经营管理效果的评估需要从四个方面展开，即财务、成长、客户和流程，着重就内部控制和整体业绩等方面展开相应的考核活动。而整个考核过程应当由商业银行总行的资产负债部和财务计划部共同负责。

在银行绩效提升上银行绩效管理机制的改革具有十分重要的促进作用。但是受自身复杂性等各方面因素的影响，银行绩效管理机制的实施应当结合银行实际发展状况和需求做出调整，避免盲目照搬照抄而导致的“水土不服”的情况。从具体的实践上看，绩效管理的实施效果和预期存在一定的差距，未来发展中应当从理论和实践两个方面进行优化和完善。

3 商业银行绩效管理存在的问题

3.1 激励方式单一，多为短期物质性奖励

从商业银行绩效管理机制的实施现状来看，部分商业银行仅依据绩效考核的结果作为决策薪酬的依据，片面性的刺激员工的短期行为，产生短期效果，同时为表线优秀的工作人员提供相应的物质奖励。未能充分结合长短期绩效考核的方式，基于长远化的角度来刺激员工的绩效增长，促进企业持续发展。如绩效工资分配和调整岗位系数等，缺乏多样化的激励手段和长远化的教育培训措施；没有与员工个人职业规划和继续教育等长期福利相挂钩。反映除了员工开拓创新能力有所不足，在商业银行可持续竞争力提升等方面也未能起到有效的激励和促进性作用。

单一的激励方式在员工激励作用上有一定的局限性，但从另一方面来说也容易导致诸如不科学经营等的不良状况。长此以往必然对企业的持续发展产生不利的影响。

3.2 绩效管理流程有待优化

因现实因素的影响，大部分商业银行的年度经营计划传达时间会在考核之后，这会在一定程度上影响绩效考核的结果。同时，大部分商业银行的绩效考评制度的调整过于草率，不够严谨。期间，一部分商业银行也未能及时发布考核调整的政策，未预留时间给考核对象，使其调整自身的业务实施计划和方案，最终致使考评结果不准确。这些都反映出了绩效管理流程不贴合实际需求的问题。

3.3 财务考核指标所占的比重过大

商业银行一般会结合市场发展状况，依据总行经营目标来明确业务发展重点，然后以此为依据制定绩效考核指标及相应的考核办法，且其考核指标一般会包括效益、、业务规模、资产质量三类。而这三类考核指标都偏重于财务考核，可见，商业银行对财务考核较为看重，对其他方面的绩效管理有所忽视。如若商业银行制定这种以财务指标为主的绩效指标体系，将不利于自身的可持续发展。具体而言，一方面，财务指标主要来自于财务报表，而财务报表反映的是过去的经营成果，不能够真实准确地反映经营管理状况，其不利于商业银行制订发展计划，会增大经营风险。另一方面，财务报表的形成会存在人为干扰的因素，如一些银行经营管理人员为完成考核指标而运用一些不当手段，这些不当手段与银行的发展目标相违背，最终不利于商业银行长远发展。

3.4 绩效管理与发展战略脱钩，仅有奖惩措施

为确保全行经营目标的实现，各行都将绩效指标进行量化，并分解落实到各分行、部门及全体员工，定期对绩效完成情况进行考评，将考核结果与薪酬福利、职务升降、员工等级等奖惩措施挂钩，促使各级部门积极开拓市场，发展业务，提升银行的竞争能力和盈利能力。

这样的考核过程最突出的问题是绩效管理与银行的经营发展目标脱钩。长久如此，会让员工对绩效考核产生认知偏差，只简单的把绩效管理当做获得奖励的手段，或者简单的把绩效管理当做规范工作行为的举措。在实践中，还有一些银行认为绩效管理就是制定一套考核办法，并未从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，以致未能发挥绩效管理的作用和真正价值。

3.5 没有对绩效考核结果进行反馈及沟通

绩效管理结果只是一种结果，而想要发挥该结果的实际价值还需要通过职工任职资格、薪酬管理、教育培训工作等体系共同协作来完成。但部分商业银行只关注绩效考核完成后的绩效考核过程，未能合理利用绩效考核结果，不能作为银行经营管理的具体指南，使整个考核过程流于形式。单纯分析结果没有对结果进行有效的沟通和反馈，失去了考核的意义和作用，在银行工作人员主观能动性的激励上也不能起到有效的作用。

同时，商业银行的绩效管理在评价员工绩效水平时未能预测人力资源的供需情况，未能为人力资源规划提供有效信息。绩效评价的结果也没有提供培训发展的必要信息，也没有改进员工的培训方案，影响了员工绩效水平和组织绩效的提升。

4 加强商业银行绩效管理的对策建议

4.1 丰富绩效评价的奖励制度

完善绩效评价奖励机制是强化商业银行绩效管理的首要任务。绩效评价奖励机制的主要目的是激发银行员工的积极性。实施各项改革，通过多样化手段和方法的实施来加强银行与员工的关系，让员工从发展的角度看待问题。结合不同部门、不同工种的员工，采取有针对性、差异化的激励措施，最大限度地发挥员工的潜力，了解同岗位员工之间的适配度，让员工自觉为银行的发展做出贡献。

对此，商业银行应以多样化奖励机制代替单一奖励机制的方式更好的激发银行工作人员工作积极性和主动性，注重激励与晋升、福利养老金和潜力评估相结合。具体来说，可以根据部门的性质和员工从事的工作类型，制定适当的激励措施，激发员工的潜力。例如，人均利润率、风险管理类指标的期限等关键绩效考核指标(KPI)、重点工作计划指标与其他指标相结合的指标设置开展考核评价工作，最终达到显著的激励作用和效果。在加强商业银行工作人员和商业银行战略发展目标一致性的前提下激励更多工作人员可以全身心的投入到银行发展中来。同时协调银行各部门的竞争与协作关系，加强各部门沟通协作，以实现各部门对绩效管理机制改革认同感的提升。

4.2 建立并完善绩效管理配套系统

在加强商业银行绩效管理的过程中，应重视绩效管理配套系统的建立和完善。具体来说，一是在银行绩效考核结果反馈渠道和路径建设方面需要根据银行实际情况进行，对评价过程进行动态监控和管理，有序促进绩效考核工作的顺利进行。二是建立符合实际需要的绩效考核系统以及会计核算系统等。其中在绩效管理人员进行汇总和分析等各个方面，绩效考核系统项目测试报告系统的建立十分的重要；建立会计核算系统的目的是核算分析的结果以便为决策部门的决策提供参考和依据。只有建立和完善绩效管理配套系统，才能实现更加精细、准确的绩效考核评价，才能保证绩效管理结果的可靠性和有效性。

同时，商业银行要同步制定其年度经营计划和年度绩效考核政策，明确各项考核指标的前提下为不同考核指标赋予相应的权重。在制定和发布考核政策时，将年度指标数据结合业务实际分发给考核机构，保持一致性和同步性，发挥考核结果的最大化作用并实现资源的优化配置。作为独立的利润或者成本中心来说，被考核机构将结合考核政策与计划指标作为节支调整的依据，将各项绩效考核指标落实到个人，真正发挥其实际的作用，激发员工的主观能动性并促进经营业绩和效益的提升。

4.3 构建多元化的绩效评价指标

在加强商业银行绩效管理的过程中，需要对商业银行绩效考核指标的权重做出及时、合理的调整，避免出现强调财务指标而忽视其他指标的情况。一般情况下，需要根据实际情况配置多元化的绩效评价指标。建立整体绩效考核评价体系并相继建立相应的年度考核评价制度，且强调各年度间的关联性和可延续性，针对不同发展指标赋予相应的权重，继而对基层执行机构和员工发展提供有效的指导，从而制定有助于实现业绩目标的业绩实施方案。考核政策的制定不仅要充分考虑不同被考核机构的公正性，还要考虑被考核机构之间的地域和业务差异。同时区别对待考核制度中的一级和二级机构，一级分行考核制度、二级分行考核制度的制定分别由总行和一级分行结合具体情况与考核目标来进行制定，确保业绩目标的针对性、差异化，实现最终的整体考核目标。

为此，首先要分析商业银行的实际经营状况，摸清商业银行的发展规划，然后根据银行的长期和短期发展目标完成绩效评价指标的设定。在设置绩效评价指标时要关注商业银行的方向和定位，以银行信誉状况等作为绩效评价指标体系建设的核心内容，发挥绩效评价指标体系的最大化作用和价值。

4.4 充分发挥绩效管理的战略导向作用

基于银行战略目标的基础上展开相应的绩效管理活动，因此只有在确定银行整体战略目标的前提下才能制定更加科学的绩效管理体系。商业银行也必须结合绩效管理和战略管理的方式并充分发挥绩效管理战略导向作用以提高商业银行综合竞争力。在这一过程中尤其主要注重以下几个方面的问题：

第一，商业银行管理层应当对内部战略目标有正确的了解和认识并层层分解相应的战略目标，以确保其有效落实，促进绩效管理和战略目标的一致性。

第二，商业银行树立集约化的经营战略到导向，尤其是要加强员工对绩效管理的认知度，对员工的参与性和意愿起到激励作用。

第三，在绩效考核中纳入企业文化相关方面的内容。采用至上而下的方式细分商业银行整体规划使其落实在具体的部门和责任人身上，并做好资源整合与配置工作，显著提高商业银行绩效管理效果。

4.5 加强绩效考核应用管理

加强商业银行绩效考核应用管理是强化商业银行绩效管理目标和效果的根本。对于商业银行来说其无论采用任何一种绩效管理方法都必须对银行财务状况、员工发展潜力等各方面的信息展开系统性的分析，避免绩效考核流于形式的问题。企业绩效管理者和被管理人员间必须通过积极的沟通和反馈等的方式确定具体的考核需求和目标，继而制定合理的考绩效管理体系与流程，及时发现实际操作中存在的不足并加以优化；双方要针对绩效考核结果展开沟通交流，明确在工作中存在的不足和问题，真正发挥绩效考核的作用，提高员工绩效和商业银行的整体绩效。为确保绩效管理效果，需要从以下三个方面加强绩效沟通和反馈：

在第一阶段完成绩效管理体系和具体流程的设计；第二阶段为实施阶段，第三阶段通过实施过程以获取相应的考核结果。

其中，第一阶段主要是通过沟通反馈的方式确定具体的管理计划。第二阶段主要通过构成交流的方式发现实际操作中存在的问题并加以调整。第三阶段通过沟通的方式为后续方案的优化调整提供参考和依据。总的来说只有在保障各环节、各阶段绩效沟通反馈有效的前提下才能真正实现有价值、有意义的绩效考核管理。