建筑企业全面预算管理完善建议

■徐亚刚

（江苏南通三建集团股份有限公司）

引 言

全面预算管理是财务管理与企业预算的有机结合，包括对企业的财务、投资、经营等管理活动的评价、调整和控制。其预算目标是企业效益最大化；其核心是所有财务活动的现金流量；全面预算管理按年度确定，预算根据执行过程中的实际变化进行调整。建设智慧城市，加快数字化转型是发展的大势所趋，也是建筑企业竞争的关键。目前，大多数建筑企业都面临着现有管理体制不能满足市场高质量发展需求的挑战，全面预算管理作为质量管理体系的核心，是落实企业中长期战略目标，提高企业经营管理水平，建立科学、规范的全面预算管理体系的重要内容。在建筑企业的管理中，全面预算管理的编制、审批、实施、控制、评价和跟踪发挥着重要的作用，已成为建筑企业实现中长期战略目标和优化经济效益的关键控制点。

1 建筑企业全面预算管理的问题

1.1 项目预算过程控制缺失

目前，一些建筑企业在实施全面预算管理的过程中，没有充分整合企业战略，形成了自己的学派，最终在实际工作中表现出预算管理与企业战略的严重“分离”[1]。

1.1.1 思想态度的不及时、不到位

许多建筑企业的管理者没有意识到全面预算管理的重要性，预算的引导作用没有得到重视。例如，一些企业只关注短期收益，无论投入和支出对收益的影响如何，只要能获得更多的利润，不考虑长期目标的执行，也不编制全面预算管理计划。

1.1.2 战略性指导明显不足

部分建筑企业在设计全面预算管理体系时，没有考虑全面预算管理体系与企业战略的全面整合，没有将全面预算管理体系与市场需求联系起来。同时，建筑企业的财务管理缺乏长期的战略指导，短期内难以达到战略水平，全面预算管理不能服务于公司的长期目标，随着时间的推移，可能会影响下一步战略目标的实现。

1.2 预算编制依据不合理

在编制过程中，建筑企业根据各部门的生产建设情况进行工作对接，没有按照全面预算指标进行工作，导致全面预算管理执行能力不足，全面预算与企业实际情况存在较大差异。例如，一些项目在施工过程中由于不稳定因素在实施预算时没有预算指标，就会出现成本偏差。没有预算指标，建筑企业就无法确定建筑工程的具体细节和工期，将影响季度和年度预算的评估，影响建设成本，最后，在问题日益复杂的背景下，全面预算管理难以持续。

1.3 预算编制不科学

预算编制是实施全面预算管理的基础和前提，预算一旦出现问题，就不可避免地影响全面预算管理的整体方向。

1.3.1 预算与企业的实际情况是分开的

对预算工作没有详细的审核和全面的分析，特别是企业各部门之间的没有相应的沟通协调机制。预算编制与企业实际情况有较大差异，不利于企业工作的顺利开展。为了达到预期的效果，企业应该参与预算编制的全过程，包括所有部门、机构、项目甚至外包单位，在全面预算编制的不同环节，部门之间缺乏凝聚力，全面预算管理的效果将会显著降低。

1.3.2 预算编制方法不够科学

根据预算编制的基本要求，建筑企业在预算编制之初对每个项目的实际进度的监控，避免项目施工进度影响全面预算管理的科学性。在全面预算管理过程中，有些企业擅自更改数据，直接影响预算结果，损害企业声誉[2]。

1.4 预算管控作用不足

虽然很多建筑企业都有比较完善的财务管理制度和预算制度，但由于缺乏监督环节，其实施效果和价值并没有体现出来。

1.4.1 缺乏监督管理制度

全面预算管理不仅需要管理制度来保证预算管理的实施，也需要一个完善的监督管理体系，如果监督管理制度不完善，也可能影响预算的执行。

1.4.2 管理中缺乏分工和责任描述

在实际工作过程中，许多企业往往会让监督部门承担额外的任务，这就制约了监督工作的发展，影响了监督工作的长期有效性。

1.5 预算考评体系不完善

全面预算管理是衡量企业绩效的标准，目前，由于预算执行的复杂性，大多数建筑企业只注重全面预算管理进度和成果。在实施过程中，没有对员工进行大规模的绩效考核，没有奖惩标准。许多部门的项目成本核算不到位，绩效不达标，不利于建筑企业全面预算管理实施目标的实现。另外，财务管理一般要求评价机构根据项目财务数据的分析结果，对预算的执行情况进行评价，单一的评价形式不仅会影响预算的科学执行，还会降低评价的效率。

2 建筑企业有效执行全面预算管理的途径

随着改革开放的深入，经济发展的步伐加快，全面预算管理体系也在企业中得到了广泛的应用，对实现企业资源的合理配置起到了重要的作用。然而全面预算管理在建筑企业的实际应用中还存在一些问题，因此，本文从以下几个方面分析了全面预算管理制度在建筑企业应用中对存在的问题的解决办法。

2.1 科学规划预算目标

2.1.1 全面预算管理的重要性

建筑企业的全面预算管理是连接企业管理和生产活动的中心环节，是一种涵盖企业生产经营和员工各个方面的综合控制和问责机制。全面预算管理不仅是财务部门的工作，也是建筑企业人力资源的整体优化。在全面预算管理的范围内，必须明确相关的管理任务和职责。

2.1.2 科学合理进行全面预算编制

建筑企业应当按照经营预算、资本预算和财务预算的进度编制总预算。特别要做好以下四个环节：一是总结与分析；二是加强业务合作；三是掌握准备周期；四是监控现金流的管理。另外，根据全面预算管理制度，建立项目预警指标和预警等级，预算相关项目和预算增加支出的异常管理，根据客观情况及时调整预算[3]。

2.2 完善预算编制体系

2.2.1 建立全面的预算管理制度

第一，建筑企业必须注重全面预算管理。为了保证预算的正确性，公司必须成立由业务管理部门高级管理人员组成的预算委员会，制定相关政策。第二，建筑企业应建立有效的绩效考核和激励制度，以整体预算目标为基础，结合各部门的执行过程和结果，根据任务的难度进行客观考核，遵守公平对待所有员工的原则。第三，建立多层次的激励机制，满足员工的精神需求，提高员工满意度。

2.2.2 提高员工素质

包括职业资格和道德素质，企业要加强员工素质建设，提高全面预算管理人员的素质，公司要大力维护员工的职业道德，树立爱岗敬业的榜样。

2.2.3 完善全面预算管理信息系统，实行全面预算管理信息化

建筑企业市场竞争的加剧和信息技术的快速发展要求建筑企业加强财务管理信息系统的建设，全面预算管理信息系统可以为企业提供预算编制、实施和分析的平台，建立不同建设项目的成本指标数据库，及时更新各项成本指标，利用信息手段监控企业全面预算的调整情况。在优化企业资源配置的前提下，整合企业经营活动，体现科学、有效的全面预算管理。

2.3 完善预算管理配套制度

全面预算管理在我国的发展和实施时间相对较短，许多企业尚未建立全面预算管理部门。大多数企业会将全面预算管理归结给企业的财务部门来解决问题，这种方法适用于企业发展的初级阶段，可以帮助企业解决一些预算问题。然而，随着企业的不断壮大，要加强行政管理，明确财务管理的权责。无论是在组织上还是在预算委员会上，建筑企业都必须建立健全的全面预算管理制度，对市场波动情况进行分析和审查，从而有效地修改预算计划。为了提高建筑企业全面预算管理的有效性，必须按月度和季度进行预算管理，以确保预算制度能够长期使用；各部门要认真了解预算管理的实施情况，并根据情况制定适当的偏差解决方案。

根据建筑企业的特点，建立全面预算指标体系，保证指标之间的联系和衔接清晰，将预算的各个部分有机地联系起来，形成全面预算管理体系。建筑企业在全面预算编制过程中，应实行自上而下的“分级控制”。

首先，下达目标。根据建筑企业的战略规划和项目的实施情况，预算编制中心要进行下一年度的预算编制工作，包括预算编制原则、总体目标、内容、各级部门与项目建筑企业之间的时间和责任划分。

其次，编制上报。根据预算编制、任务划分、实际管理和运营情况，以及提交中心的预算草案，编制项目预算[4]。

然后，审查收支平衡。筹备中心对提交的预算草案进行审查总结，作出判断，并报送各级预算主管部门，各部门和承包商应将预算草案提交总预算管理委员会，预算管理委员会对预算草案进行审查、比较，对遇到的问题提出初步估计，提交各部门项目发起人，并将变更情况通知预算编制机构。

再次，谈判审批。预算编制中心负责编制企业全面预算计划，并提交预算管理委员会和高级管理人员进行研究。结合建筑企业中长期发展战略和预算目标，对不合规问题进行进一步的审核和调整。全面预算编制中心在讨论和调整的基础上，编制正式的企业年度预算，经企业决策机构讨论批准。

最后，下达执行。预算通过后，企业将方案批复发给各部门和项目开发者，部门和项目开发者的预算一经批准，就必须执行。为了保证预算的顺利实施，各项目必须结合自身实际情况，对公布的预算方案进行进一步细化和分解。

2.4 重视预算执行与控制

2.4.1 加强预算管理的全过程控制

建筑企业预算通过后，分发给企业各部门和员工，企业要以财务报告为指导，严格执行。全面的预算管理不仅需要管理者的参与，也需要现场人员的参与。全面预算管理不仅要在企业的生产经营活动中进行，而且要在企业的投融资中进行。在全面预算管理的背景下，企业不仅可以利用信息技术提高工作效率和质量，还可以防止数据篡改。

2.4.2 加强有效的预算控制制度，提高执行效率

预算审批下发后，项目部首先根据项目预算组织协调施工期内的各项施工活动，按月度、季度、年度划分总体计划，严格控制不同阶段的工程造价，最终实现项目预算的目标利润。对于项目成本以外的行政及其他费用的预算，实行专业责任制，将年度成本指标划分为不同的部门、环节。将指标量化，将分散的指标与可靠性措施相结合，建立全面预算管理绩效核算体系，确保预算目标的实现。

2.5 健全预算考评体系

2.5.1 加强对全面预算管理实施效果的评价

全面预算评价的目的是实现预算执行情况与负责人和员工的经济效益相连，从而建立明确的奖惩机制，建立责任共同体，在员工和企业之间创造利益，激励员工。预算评价应遵循综合、动态评价的原则，对项目施工现场进行动态评价，解决实际预算结果与预算指标的差异[5]。及时发现和解决分歧，加强对预算执行情况的监测将有助于实现预算目标，综合评价有关单位预算执行情况，评价主要基于成本、效益、投资等财务指标。动态评价作为过程控制的重要手段，是对终端综合评价的补充。

2.5.2 建立绩效考核机制

绩效考核是一项管理活动，企业运用科学合理的管理方法来评价企业在一定时期内的各项活动，其主要目标是提高企业的管理水平、管理质量和可持续发展能力。建筑企业应在全面预算管理编制后建立配套的评价体系，实时掌握企业日常活动中的动态信息，定期审核财务报告，确认部门预算执行的完成情况、效率。严格执行考核制度，把员工的利益与公司的利益联系起来，在有效的预算范围内及时考核，可以作为改进管理的依据，使公司的日常活动不违背公司的战略目标。

3 结 语

中国经济正逐步由高速增长向高质量发展转变，这给传统建筑企业带来了前所未有的挑战和机遇。在外部经济和市场条件日益复杂的情况下，建筑企业应加强对建筑项目的合理管理，降低成本，提高经济效益，规避风险，避免在市场竞争中处于劣势。建筑企业实现中长期发展目标，提高经济效益，做好全面预算管理，建筑企业在构建全面预算管理体系时，应以发展目标为指导原则，全面预算管理可以优化经济效益和资源配置，将预算执行结果与经济效益挂钩。建立有效的预算管理制度，加强企业内部控制，使施工能够有效提高企业经营管理水平，实现可持续发展。