房地产企业全面预算管理的问题及对策

谭 恒 秦上雯

（1.中原工学院国际合作与交流处；2.中原工学院经济管理学院 河南郑州 450000）

近年来，我国房地产企业转型升级进程正在加快，不断探索新的发展模式。我国实施改革开放以来，特别是1998年住房制度改革以来，我国房地产行业粗放式高速发展，全国房地产项目年总开发建筑投资金额在1998-2021年期间实现了41.23倍的增长。2017年“房住不炒”政策的出台以后，我国房地产市场逐渐出现降温趋势，房地产行业的发展进入相对平稳阶段，房地产开发投资增速收窄，由2019年9.9%的增速降至2021年的4.4%。地产微利时代或许已然来临，但同样不可完全的否认是，房地产行业在国内有较大的行业规模，依然能够在推动国家经济发展方面发挥重要作用。

全面预算管理在引领房地产企业进一步走专业化内涵式、高质量规模化发展道路的优势逐渐显现。为妥善应对房地产市场内外部风险，房地产企业通过积极实施全面预算管理策略，以公司战略为导向，实施精细化管理，充分利用预算管理的前瞻性，加强资金管理，进行成本控制，监控经营管理状况，提高企业资金使用效率和资源配置效率，增强企业核心竞争力，为企业提供了明确的前行计划，促进了企业战略的实施和发展。为企业发展带来巨大的推动力。全面预算管理理论在房地产企业得到了细化和完善，并在房地产企业转型升级中发挥了重要推动作用，但是，当下我国房地产企业实施全面预算管理过程中仍存在一些问题。

房地产企业实施全面预算管理存在的问题

（一）预算编制

预算编制是企业进行全面预算管理的首要步骤，企业能否科学有效地进行预算编制并对预算目标进行确立与分解，直接影响企业预算管理的有效性。房地产企业在进行预算编制时往往会出现预算目标的确立与分解过程缺乏科学性的问题。部分房地产企业在编制预算时常忽略房地产开发时间长、不可控因素多等独有特性，导致企业年度预算或项目预算缺乏战略目标支撑，出现成本预算数据真实性不高、费用类预算数据不具有代表性等问题。房地产项目所需各项成本种类繁多，由于房地产开发时间长，历史数据参考性略低，市场数据调研花费时间长、可行性低，内外部困难造成成本预算编制可靠性较低。出于管理方便的考量，房地产公司一般不会为每个开发项目配备专门的行政管理部门，多个开发项目的销售、管理、财务等汇集到同一个人员部门，开发项目之间的销售、管理、财务等费用难以详细分割。费用类预算的编制困难重重。全面预算的编制需要全员、全过程、全范围的编制，施工人员与财务人员之间存在一定的壁垒和思想差异，两者之间的信息不对称，在一定程度上给预算编制造成了困难。

（二）预算执行和控制

预算的执行和控制是全面预算管理的核心环节，是保证企业内部相关环节的全面预算管理目标能否最终成功实现的关键。在实际实施过程中，部分房地产企业预算执行和控制效果往往不尽如人意，主要原因在于房地产企业在执行过程中缺乏有效监督，无法及时进行预算分析、反馈，预算调整缺乏灵活性。由于房地产企业的特殊性，房地产项目执行过程中数据来源繁杂，企业需要及时对房地产建设中的执行情况进行监督，但财务人员对业务的把控能力稍弱，日常工作繁忙，很难深入业务，分析预算差异。同时，房地产项目运行数据的传播具有一定滞后性，缺乏时效性，无法及时进行动态调整，部分房地产企业仅仅将后期预算实际执行情况与前期预算目标进行对比，并未探讨深层次原因，分析流于形式。部分房地产企业并未建立完善的分析评估制度，缺乏专业分析人员出谋划策，且预算调整流程僵化，难以及时应对企业突发状况，在一定程度上降低了企业成员对预算管理的重视，使企业预算管理工作流于表面，难以提高房地产企业的管理水平和发展质量。

（三）预算考评与激励

预算的考评与激励是企业顺利实施全面预算管理的强心剂和推动力，是企业全员积极参与的动力来源。与企业管理制度、预期目标相适应的考评机制是房地产企业积极健康运转的有生力量保证，在一定程度上促进了企业预算管理目标的实现。目前，部分房地产企业还未形成完整的预算考核激励体系，考核和激励形式单一，仍有较大发展空间。公司预算管理目标考核指标与绩效的勾连程度较弱，特别是员工绩效与企业发展目标完成程度关联度缺乏，两者之间的不匹配，致使员工心理脱离企业发展计划，对企业发展目标缺乏关心，缺乏企业认同感。考评范围并未覆盖公司所有部门，部分职能中心部门例如办公室及行政部等，由于其考核难度大，并未参与企业的考评。考核形式多为将前期预算与后期执行完成情况进行数量对比，考核标准大多来源于企业往年经营成果，与外界标杆企业联系不深，难以获取多方面数据，不利于企业找出缺陷、补足短板，企业容易追求短期利益，背离企业战略及发展目标。

（四）预算管理信息化平台

预算管理信息化平台将是帮助企业组织进行综合全面高效预算控制管理创新的一种重要工具手段方法和应用基础，是现代企业管理人员加强内部成本风险管控、提升绩效管理现代化水平的一项科技助手。目前，房地产企业的整体信息化建设水平明显滞后，Excel软件仍在房地产企业的预算管理工作中发挥重要作用。企业需要通过各预算指标之间的逻辑勾稽预先在Excel软件构建复杂的预算体系，由于全面预算管理所需表量庞大，各表之间、表内各表格之间牵连甚广，需要大量复杂的链接和公式，给企业全面预算汇总编制工作带来了庞大的工作量。一个预算指标的错误，往往会导致全盘皆输，因此，企业全面预算的编制者往往需要消耗大量精力，投入极高的注意力来进行编制工作，在保证编制工作顺利进行的情况下，力求编制质量。此外，运用Excel电子表格进行预算管理时储存的信息量并不能有效沉淀，即预算管理的相关数据库不便于企业未来进行参考审阅。当企业进行多项目开发、跨区域经营时，以Excel软件为依托进行预算管理的模式将无法满足企业发展的需要。房地产企业预算管理信息化平台建设的落后极大限制了企业的发展，削弱了企业的核心竞争力。

提升房地产企业全面预算管理质量的对策

（一）提升预算编制精准性

提升预算编制的精准性，要坚持编制预算的一般原则，从源头提升房地产企业预算管理质量。房地产企业预算方案的合理编制必须要严格以集团公司战略需要为根本导向，采取一种自上而下、自下而上、上下有机结合的科学有效编制程序，协调好年度预算在各项目间的比重，充分配置企业资源，调动各层级员工积极性，减少信息不对称，确保各预算目标的合理性和精确性，减少预算松弛的产生，有利于企业管理目标的实现。在进行预算编制过程中还要注意编制方法，要根据企业的实际发展状况、各项目的特点、预算的主体等选择恰当的编制方法，不能一刀切，在满足管理需要的同时减少预算编制工作量。此外，预算编制过程中要注重预算数据选择的合理性。历史数据、行业数据、市场数据等各有其优势，预算编制者要根据预算表的使用目的，选择不同的数据支撑，保证预算表使用者能够获得有质量的信息。房地产企业要鼓励全体员工积极参与预算的编制，减少编制者与践行者之间的信息不对称，在提高预算编制精准度的同时统一员工思想，增强员工向心力，促进公司战略的落地。

（二）促进预算执行和控制可控化

促进预算执行和控制可控化，要坚持完善全过程监督体系、极速反馈机制、专业分析组织等，确保房地产企业预算管理质量。房地产企业预算的执行和控制要认识到房地产企业以项目为主导的特点，要以项目为落脚点，在企业的项目中做好预算的执行和控制。在项目执行过程中紧盯包括关键证件办理节点、工程重要节点、现金流节点、盈利节点等在内的关键节点，做到抓大放小，监督项目全过程。在关键节点提高数据更新频率，减少信息延迟，并严格预算的审批与授权程序，明确各部门的工作责任，确保预算执行情况明朗化。企业要组建自己的分析小组，在企业平稳发展时，探索发展适合自身的管理体系，在企业经营管理出现重大转变时，迅速调整企业的预算执行和控制目标，保证企业在维持稳定的基础上寻求发展。企业管理层在思想上要充分重视预算执行过程中的反思总结，在行动上积极进行批判讨论，确保预算执行和控制始终可控，能够推进企业发展战略目标的实现。

（三）完善预算考评与激励体系

完善预算考评与激励体系，要以激发企业生命活力为目标，调动员工积极性，在预算管理尾端提高房地产企业预算管理质量。完善的预算考评与激励体系是企业实行全面预算的前提和保证，房地产企业需要构建科学有效、全员参与、奖惩结合的预算考评与激励体系。科学有效，要求预算考评指标与企业具体的业绩指标挂钩，确保预算考评指标与企业战略、经营管理目标等匹配。预算目标考评制度与考评激励工作体系应涉及公司全体员工，根据各员工单位所属职能部门特点制定有明确针对性目标的部门预算绩效考评管理制度与评价激励制度体系，切实有效关联员工之间的经济利益，充分调动广大员工积极完成年度企业目标责任书的主人翁积极性。奖惩要结合，要求预算考评与激励体系应有奖有惩，正负激励相结合，鼓励员工为企业创造活力，同时建立有效的约束机制，约束员工的违纪行为，在一定程度上消除了部分员工的不作为思想，激发了公司内部竞争活力，有利于公司经营管理方案的实行。预算考评与激励体系的完善是一项长期工作，企业高层要在思想上高度重视，切实推进考评与激励体系紧密联系公司战略。

（四）健全预算管理信息化平台

健全绩效管理等信息化系统平台，要做到充分利用这些现代化的技术，推进房地产企业信息化建设，整体推进房地产企业预算管理质量。信息化是实施预算管理的重要手段，也是房地产企业转型发展的必由之路。房地产企业健全预算管理信息化平台可以从搭建硬件平台、做好软件选择、再造财务流程三方面入手，逐步形成适合自身发展的数据平台。预算管理信息化平台的建设将有助于解决房地产企业在进行预算管理时出现的工作量大、数据延迟、跨地区项目的数据难共享、历史数据难沉淀等问题。房地产企业主管部门可继续积极创造条件，利用房地产预算和管理部门信息化公共平台来打破各个业务部门系统之间、项目公司之间、业务部门公司与投资项目单位之间对等性的各种信息壁垒，解决信息数据孤岛，实现信息安全共享，切实提高企业预算编制质量和房地产企业项目管理质量，增强企业竞争力。