海外新能源项目市场开发策略探讨

高伟男

（中国中原对外工程有限公司 北京 100044）

海外新能源项目市场机遇

疫情的蔓延予以世界经济一记重创，世界经济下行风险加剧，包括传统能源、电力能源等在内的开发项目遭受严重冲击，体现在化石燃料产业上尤为明显。从另一个角度来讲，以新能源为首的可再生能源相比于以往而言更具有成本效益，为了更好谋求经济的复苏，各国纷纷把清洁能源纳入优先考虑范畴。随着技术能力的提升，氢能源、太阳能等可再生清洁能源经济性提高，较之以往具备更强的产品竞争力。且随着可再生能源开发效率的提高，各项能源储备技术也随之不断发展，各类清洁能源逐渐跻身于主要应用能源之列。

据有关报告显示，仅2020年，全球可再生能源投资增长约2%。且为按时实现碳中和的集体目标，流向清洁能源的资金只增不减。放眼能源转型的下一阶段，新能源仍然处在快速发展的重要时期。从政策规划着眼，多国都对新能源发展进行了中长期的规划，多国制定了有关清洁能源的发展目标，约有150个国家出台了关于新能源发展的相关支持政策。可以说，在能源转型的浪潮中，新能源的发展势头正足，新能源市场占有率将随着发展新能源观念逐渐成为广泛共识而不断扩大，当前，海外新能源市场开发具有较为坚实的基础。

海外新能源项目市场挑战

（一）投资规模较小

新能源迎来全新的发展生机，各传统能源企业为谋求进一步的发展，纷纷向新能源转型，在为新能源注入新鲜血液与活力的同时，也带来了强有力的竞争。相比于法国EDF、沙特ACWA、日本丸红株式会社等跨国企业的新能源项目规模，我国的海外项目投资规模略逊一筹，在投资规模上无法实现与竞争对手的有力竞争。同时，相较于国外企业而言，由于金融机构较高的融资成本，我国的投资与融资能力也与外企存在着一定的差距，这也从一定程度上制约了我国新能源项目在海外的发展速度与发展规模。

（二）存在不当竞争

新能源项目技术和资金的门槛相对而言较低，且普遍规模较小，项目周期短，这也就造成了新能源市场水平良莠不齐，在激烈的市场竞争下，势必会涌现出一批利用不正当竞争谋取利益的无良企业。这部分企业依靠低价竞争扰乱市场秩序，甚至利用与我国企业的竞争关系轮番压价以转嫁风险。在这种情况下，我国中标企业往往承受了超出收益状况的较高风险，略有不慎就会导致项目亏损或是履约困难，对企业的声誉与口碑造成不良影响。

（三）产业链缺乏有效协同

受海外发展地政治状况和疫情的影响，全球新能源项目的供应链系统遭到较为严重的破坏，海外新能源项目市场受到各国各地疫情防控政策的制约，复工复产无法实现有效同步，产业链无法实现有效协同。具体表现为：原材料供应短缺、关键设备延期生产、原材料运输难度加大，迫使供应期限延长，中标项目无法准时开工，建设计划相对滞后。从成本角度而言，原材料供应紧张，运输成本增加导致组件制造成本的提升，在建设成本方面形成新的压力。

海外新能源项目市场开发策略

（一）加强渠道建设与管理

为进一步提升海外新能源项目的开发质量与开发效率，掌握项目信息的第一手资料非常重要。因此，需要加强对于各类信息渠道的建设与管理，积极与新能源项目关键设备——风机和光伏等的设备厂家，中资企业、金融机构等各类合作伙伴建立融洽的合作关系，实现项目互补，资源共享，合作共赢。

首先，要定期对相关单位的联通渠道展开有效维护，交流项目信息，巩固与相关单位的友好合作关系，积极寻求合作可能，多方探求合作机遇；通过战略合作协议的签署，与主要设备的厂家建立良好的合作关系，为企业项目开发提供更多可能，也为合作伙伴的选取留有一定余地。针对新能源项目开发周期长、建设周期短的特点，积极主动与上游物流、设备供应商开展全面合作，加强对于行业供应需求形势的判断能力，提升风险管控能力，并寻找提升竞争力的有利条件，实现工程高质量签约、履约。

积极寻求第三方开展合作，坚持开放、包容、互惠、共赢的原则，推动多边合作的开展。通过与发达国家的企业开展国际业务合作，充分挖掘并激发出各方潜能，在放大自身能力、展现自身合作优势的同时，创造优势互补的和谐的外部合作环境，与合作伙伴结合成利益相关的命运共同体，共同提高双方集团企业的抗压抗风险能力。

其次，充分利用好企业驻外资源，积极与驻外代表沟通，深入市场第一线，以掌握市场变化和项目发展的前沿信息。集团企业需时刻关注市场变化，贴近市场需求，进一步提高市场反应速度，提高项目开发的效率。同时，积极主动学习其他企业的优秀做法，灵活运用到自身的项目市场开发中，以提升项目开发质量。提前调研项目市场相关国家地区的有关政策信息、疫情防控措施、材料输送要求等，并以此为依据深入内部市场，做好相关安排，以挖掘潜在机遇。必要时可派专员驻守海外市场，随时关注市场动向。

最后，建立起完备的情报搜集和数据分析系统，以实现对于项目市场信息快速、准确、广泛、高效的收集。改变被动的信息获取局面，强化信息获取渠道，主动出击，寻求技术、经济各方面可行的优质项目和理想合作伙伴，在信息上快人一步。面对新兴的海外市场，及时寻求可靠的合作伙伴建立友好合作关系，实现互惠互利。及时吸收学习海外新能源项目市场开发的成功经验，不断完善情报搜集和数据分析，不断提升自身的新能源项目开发与捕获能力，提升自身竞争力。

（二）提高投资项目投标竞争实力

首先，实现对融资模式的优化与创新，降低融资成本，提高融资质量与效率。拓宽融资渠道，在全球范围内寻找成本较低的融资来源。深入理解海外当地市场融资规则并适应当地市场要求，必要时可对规则适当加以利用。

比如，此前晶科能源与日本丸红株式会社商议合作，宣布与阿布扎比水电公司建立合作关系，签订了关于阿联酋阿布扎比酋长国Sweihan的太阳能光伏独立发电项目的购电协议。该项目对于太阳能光伏市场及海外新能源市场都具有重大意义，其协议达成的静电能价格在光伏行业中极具价格优势，在市场竞争中有着不小的竞争力。这次项目之所以能够谈成，除了合作伙伴之间的共同利益需求及相互对实力的认可外，也有大笔项目融资的影响。

这笔项目融资由阿联酋财政部提供国家主权担保，首期采用无追索的项目融资，这就使项目开发企业可无后顾之忧，能够将全部精力投入在项目的开发与建设中；融资银行为6家外资银行组成的银团，无需向信保投保海外投资保险；2022年1月，爱尔兰都柏林泛欧交易所发行7.008亿美元的绿色项目债券，为项目进行再融资，确保该项目的资金充足可够周转。这次项目展现出有关企业强大的技术能力、高质量的可靠产品研发能力，为后续合作打下良好的基础。

其次，在拓展海外市场时，企业要充分利用好集团公司大规模采购的优势，有效利用集中采购制度，以增加自身议价筹码，提高企业自身议价能力，尽力压缩设备采购成本，提升项目整体的价格优势。可以通过各入围供应商竞争性谈判或是多方询问对比价格的形式，选择最为合适的合作伙伴。

最后，如果企业已经有过一定的项目投资开发经验，并已经在企业内部形成较为完备的产业链，具备在项目的规划与设计、装备制造、管理运营等方面的经验并已获取一定的业绩，则可以考虑引入外部股东，邀请合作伙伴入股项目公司，为集团注入新鲜血液和新的活力，进一步完善集团产业链，深化产业链各环节，打造新能源行业全产业链竞争优势。同时，进一步加大与国际新能源产能合作的力度，挖掘中国新能源产能优势并加以充分利用，结合国际市场需求，实现新能源产能的有效对接，发挥好新能源项目在国际新能源产能合作中的示范引领效益，助力我国配套全产业链“走出去”。

（三）加强项目开发管理

为了更好地实施项目风险管控，加强项目的开发管理，现提出六大开发管理要素，作为项目筛选和评估的主要考量依据。

1.技术。关注项目中太阳能资源、风资源等的项目状况，对于风电项目而言，至少要有一年以上的测风数据。如果项目对于储能的配置具有一定要求，则需提前对有关储能的策略与设计方案展开一定的分析与研究。除此之外，重点关注设备选型、技术标准、设备认证等项目要点，确保项目开发在技术层面万无一失。

2.消纳。寻求设计院或第三方咨询机构帮助，对新能源项目相关政策、用电负荷、当地电力供应等重点项目展开设计与规划，提前对海外新能源项目贸易与合作的可能性进行分析与预判。为了确保售后能够得到有效保障，要重点关注电力外送通道是否能正常通行。

3.土地。在开发前期，需首要完成对于土地属性、土地权证等项目的落实工作，对于土地工作高度重视，以便能够及早落实土地相关项目，便于新能源项目市场顺利开发，项目实施工作尽早启动。

4.环评。环评全称为环境影响评估，即对于项目开发对环境造成的后果展开预测、分析和评估，旨在评价和表达任何可用方法对环境的影响，并提出预防和减少此类环境影响的对策和措施。海外新能源项目在市场开发的过程中，要严格遵守当地的环境保护政策，并以此为依据对项目进行调整，尽快获取环境影响评估合格批复。以龙源德阿风电项目为例，南非政府对于环境保护非常重视，对于环境保护也提出了非常高的要求，一旦有人在公示期间对项目提出反对，该项目的环境评价就无法获取批准。因此，在进行海外项目市场的开发时，为使环境评价达到标准要求，要制定切实可行的实施方案，并严格按规定执行。

5.回报。由于新能源项目的开发周期较短，因此，对于项目开发阶段的一些常规性工作，诸如可行性研究、关键要素评价、投资架构等，需提前搭建起高效的评估过程，制度标准化的项目开发流程，以缩短前期开发时间，提升开发效率，活跃新能源项目开发的生命力。在项目开发时，着眼于全生命周期，对各项收益率指标展开客观分析与评估，分析调查投资环境、投资风险、汇率与税制等关键信息，以便对项目回报是否符合利益需求做出实际判断。

6.协议。提高协议质量，在签署协议时，协议的内容要公平公正，协议条目要清晰明确，协议格式要规范，重点关注合作框架协议、投资开发协议、EPC协议和运维协议等，确保协议切实可行。在协议中要体现出明确的权责归属，将风险分配给有能力承担或管理风险的人，以实现对于风险的控制，确保项目能够正常运行并顺利展开施工。