高校后勤财务管理存在问题及改进对策研究

●姚婷婷

一、引言

高校肩负着培育人才，研究创新的重要任务，而这一切都离不开后勤部门的支持。后勤作为高校的一个重要组成部分，为高校的正常运转提供重要保障，其运行情况关系到高校是否能正常运转。后勤部门的正常运转离不开资金的有效运转，因此，后勤部门要想做好高校的后方保障，其财务管理是非常重要的。基于此，本文探索了高校后勤部门在财务管理方面存在的问题，并提出改进对策，希望能为高校后勤财务管理提供有效建议。

二、高校后勤财务管理概述

（一）高校后勤财务管理内容

高校后勤财务管理，是指高校后勤根据相关的财经法规制度，按照高校财务管理的原则，组织高校后勤财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，其主要内容包括预算管理、成本管理、资金管理、经营管理、内部控制等。高校后勤财务管理要确保各项经济业务合法合规，最大限度地为高校节约资源，提高资金的使用效益[1]，管理好后勤财务，保障高校后勤的有效运转，为高校的平稳运行和健康发展做好保障。

后勤财务管理是高校后勤工作的重要部分，与社会上的企业将追求利润最大化作为首要目标不同，后勤财务管理把坚持发展教育事业作为第一使命，兼顾服务和非营利性等特性，致力于做好高校稳定运行的后盾。因此，作为高校的后勤要兼顾社会效益，服务好师生，为校园创造良好的环境，就要最大限度地让利给广大师生。同时，后勤社会化改革又要求后勤部门注重经济效益，自负盈亏，如何兼顾好社会效益和经济效益，解决好服务与盈利关系，这也是后勤财务管理的重要内容。

（二）高校后勤财务管理模式

现阶段，高校后勤财务管理的模式主要有以下三种：一是在高校成立后勤集团公司，公司作为独立法人，独立进行财务管理，其行为完全独立于高校之外；二是在高校后勤管理处下设立财务科，保留相对独立的职能，作为高校的二级财务部门，仍然归属于高校财务处，业务上接受高校财务处的领导；三是高校后勤管理处所有的经济业务都纳入学校财务处统一核算、统一管理，由学校财务处指定专人负责后勤财务工作，学校没有二级财务，后勤财务运用高校统一的财务管理办法[2]。

（三）高校后勤财务管理特点

高校后勤的经费来源主要有两种：一是通过高校预算安排，拨付专项资金用于后勤部门的日常运转；二是通过提供服务向各部门、各学院、师生等收取费用，如校医院有师生就诊治疗费、检查费、挂号费等收入，饮食服务中心有师生餐费收入，幼儿园有幼儿保教费、伙食费等收入。高校后勤社会化改革后，高校对后勤的预算拨款逐渐减少，后勤逐步形成“自负盈亏、自我发展”的新格局。但后勤作为高校的一部分，仍然肩负着为高校服务的使命，因此，后勤财务管理的目标就是既要为高校的发展做好后方工作，满足其社会效益，又要追求自身的发展，不断创新，开源节流，实现其经济效益。

三、高校后勤财务管理存在的问题

（一）财务管理目标不明确

高校后勤部门由于具有为教育事业服务和企业经营的双重特性，再加上后勤实体的经营部门多元化，复杂性高，每个后勤部门的财务管理目标及要求不一致。如学校门诊部主要为师生提供医疗服务，其目标不能是以盈利为主，服务是其主要功能；而饮食服务中心、超市等在做好服务的同时可以适当追求盈利，为后勤的发展累积资源。另外，后勤作为高校的隶属部门，承担了很多行政性任务，例如防疫任务，校园安全任务等，使得后勤财务管理的目标多样化和模糊化，难以在社会效益和经济效益上协调发展。

（二）财务管理制度不健全

目前，后勤部门并没有形成自己独特的财务管理制度，基本上都是使用了高校统一的财务管理制度。而高校的财务管理制度主要是针对高校各部门、各学院制定的，主要为教育类和科研类项目提供服务和监督管理，其制度并不完全适用于后勤财务体系。后勤财务具有社会性和经济性双重特性，其财务管理既要满足事业单位行政体制特性，又要满足企业性质的特点。再者，对于某些经济业务的处理，不能完全按照高校的财务制度执行，必须有其独特的处理方法才能适用于后勤部门发展的特殊性，例如，是否需要计提专项基金，计提的标准和频率如何，这些都会直接影响到后勤财务管理的效果。

（三）预算管理意识和成本管理意识淡薄

后勤财务预算管理意识淡薄，首先表现在对预算管理的不重视。当前，高校后勤部门的收入有一部分是通过学校拨款而来的，资金的无偿使用使得后勤部门不重视预算管理和成本管理，甚至是为了持续地获得高校拨款而不节约学校资金。其次是预算管理体制不完善，一是高校后勤的预算编制不全面，存在着由高校拨款的专项经费有编制预算，如防疫专项资金、后勤维修专项等，而自负盈亏的部门如饮食服务中心、门诊部等并没有编制预算的现象。二是预算调整随意性，没有严格地执行已通过审核的预算，预算调整频繁随意，预算的严肃性和权威性不足。三是缺乏对预算执行情况的分析，“重核算、轻管理”的现象一直存在，未能对预算执行中存在的问题进行有效分析并做好控制。

后勤财务成本管理意识淡薄，表现在对成本的控制意识不强。一方面，后勤财务核算系统只是负责把成本记录下来，而并未对成本加以分析控制。长期以来，由于后勤部分实体部门有高校拨款弥补亏损，导致了后勤部门对成本的控制意识淡薄，后勤部门存在着亏损由学校负担，盈利由自己获得的侥幸心理，对成本的控制缺乏积极主动性。另一方面，由于没有对成本管理进行考核，权责关系不清晰，无相应的奖惩措施等，造成后勤人员对成本的控制不积极。另外，高校后勤盈利的财务目标不强烈，后勤人员未能从提高经济效益的角度来控制成本，也造成了成本管理的缺失。

（四）缺乏有效的内部控制

后勤财务缺乏有效的内部控制。一是内部控制意识比较淡薄。后勤财务的会计核算基础是收付实现制，这种核算制度不利于对成本和经济效益的反映，导致了内部控制意识淡薄。另外，管理者不重视内部控制，甚至以为内部控制是财务部门的事情，与其他岗位无关，导致了内部控制工作不能全员参与，对内控的重视程度低。二是内部控制体系不够健全。目前后勤部门主要用高校的财务制度来作为内控制度，对所有的经济业务都参照高校统一的财务制度，并没有针对自己的独特性建立适用本身的内控制度。对有些实际问题的解决有时又是靠往年经验，随意性大，无章可循。三是财务人员更换频繁。财务人员经常轮岗，导致后勤的财务工作长期不被熟悉，没有固定的财务人员对后勤财务工作进行长期跟追，某些财务工作在频繁地交接中会被遗漏，如有些长期挂账没有处理，不能保障资产的安全。

（五）缺乏有效的绩效考核机制

高校后勤各部门的业务种类繁多，支出也较随意，频繁地调整预算，预算不足的现象也经常发生。项目花了钱，但其效益如何却不得而知，这就是对资金使用效益缺乏有效的绩效评价。高校通过每年的年度预算执行情况对后勤部门资金使用情况进行考核，但这种简单的考核方式只能判断后勤部门的预算执行完成情况而未能对资金的使用效益进行分析。另外，高校并没有形成有效的奖惩制度，无法调动后勤人员的工作积极性和主动性，也没有相应的激励措施，考核工作往往流于形式[3]，后勤人员对于这样的考核机制有时只是敷衍对待，不能引起后勤部门的重视。

由于后勤部门的部分经费来自高校拨款，当年不使用完毕可能会导致第二年学校的拨款减少，故存在着不考虑经济效益，拼命花钱的现象。而某些需要自负盈亏的部门，如饮食服务中心，学校承诺给与一定额度的亏损补贴，管理人员也不重视其盈利与否，甚至存在每年保持亏损金额与高校补贴金额一致的情况，目的是为了获取学校补贴。而以上种种，主要是因为考核机制不完善，无法引导后勤部门提高资金使用效益。

（六）智能化程度不高

在当前新冠肺炎疫情下，很多高校都建立了网上预约报账等新型报账系统，逐渐实现无纸化、不见面的新型报账方式。通过新型智能化财务报账系统，可以利用机器人等智能方式准确无误地判断发票的真伪，抓取关键信息自动生成财务数据，大大减少财务人员的工作量，提高财务工作的准确性。然而，由于财务智能化处于起步阶段，部分高校仍未将后勤财务纳入智能化报账系统，后勤财务仍然采取传统的现场报账方式，智能化程度低。后勤财务业务量大，智能化程度低导致财务人员在繁杂的数据核算中耗费大量的时间，工作效率低下，无法抽取更多的时间对后勤财务进行更深入的分析和管理。

四、高校后勤财务管理改进的对策

（一）明确后勤财务管理目标

高校后勤是一个复杂多元的部门，后勤部门首先必须为学校稳定发展和正常运行提供基本保障，以学校的发展大局为重点开展工作。但是，后勤实体部门也具有营利性质，它也是一个追求利润的经济实体。高校后勤既是服务部门又是营利部门，同时具备社会属性和经济属性。因此，后勤部门在定财务管理目标时不能“一刀切”，要区别对待不同的实体部门，设立不同的财务管理目标。对于追求营利的部门要注重经济效益，追求服务性质的部门要注重社会效益，统筹兼顾营利性和服务性[4]。要针对不同的部门明确合适的财务管理目标，而不能笼统设立，毫无重点。明确了后勤财务管理目标后，要努力实现节约资源消耗和提升服务水平，提高资金使用效益。

（二）建立健全的财务管理制度

自2019年开始实施《政府会计制度》以来，要求行政事业单位都必须按照新的政府会计制度进行会计核算，也就是在原来收付实现制的基础上引入权责发生制，实现“双功能、双基础、双分录”。后勤财务管理应该在新的政府会计制度的基础上，紧密联系自身的经济业务现状与财务管理目标，及时制定并出台适用于后勤部门的财务管理制度，绩效考核制度等，更加注重绩效管理、预算管理、成本管理等，进一步规范后勤会计行为，建立更加健全的后勤财务管理制度。

（三）加强后勤财务预算管理和成本管理

加强后勤财务预算管理，首先，要提高对预算管理的重视，凡事不预则废，预算在整个财务工作中起到引领的作用，为财务工作指明方向，科学的预算为财务工作的顺利开展奠定了基础。其次，要完善后勤预算管理制度，科学合理的预算管理制度是制定好预算的基础，是财务预算管理的重要参考依据。要改变传统的预算管理方式，实行全面预算管理，全员参与预算管理，预算管理覆盖全部的业务。在预算执行过程中要强调预算的刚性，不可随意调整预算，树立预算严肃性。再次，在预算执行过程中要进行绩效分析与考核，才能及时发现预算执行中存在的问题并更好地解决。

加强后勤财务成本管理，要树立成本意识，完善会计核算体系，对成本进行及时的分析。控制采购成本和人员成本等主要成本，对采购供应商要进行公开招标，并对中标供应商定期进行考核和评价，力求选取到价廉质优的供应商。另外，要控制人员成本，对于有盈利的实体部门，不能将盈利额全部用于发放人员经费，加大用工成本。对于有学校弥补亏损的部门，不可为了获取弥补经费而不顾成本。要制定奖惩措施，对能控制成本的部门进行适当的奖励，不能完成成本控制的进行适当的惩罚，以激发其控制成本的积极性和主动性。

（四）完善后勤财务内部控制

完善后勤财务内部控制，一是要提高内部控制意识，加大内控宣传力度，让全员认识到内控的重要性和提高内控参与度。加强对人员的培训，强化理论和制度的学习，畅通信息沟通和反馈渠道，提高全员内控意识。二是建立健全内部控制制度，根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，结合后勤实体自身的经济业务特点，大胆创新，建立适用于自身的内部控制制度，确保经济业务的进行有规可循。定期对内部控制制度的建立和实施情况进行监督，以及时发现内部控制缺陷，不断完善建立更加科学的内部控制体系。三是稳定后勤财务人员，财务人员的更换不能太过频繁。稳定的财务人员有利于对财务工作更深入了解分析和进行更好的财务管理。财务人员的长期跟踪能充分地了解到整个经济业务的来龙去脉，能更好地根据其业务特性提出更加合理的操作方法，有利于保障资产的安全和业务的规范。

（五）建立有效的绩效考核机制

建立有效的绩效考核机制，将成本控制情况、预算执行情况、盈利情况、合法合规情况、相关人员的满意度情况等纳入考核范围，将其与后勤人员履行经济责任、管理责任等直接挂钩。对于能达到考核目标，执行结果良好的部门和人员要给予适当的奖励，对于未能完成考核目标的要进行适当的惩罚。将考核结果与人员晋升、绩效发放、解聘等行为挂钩，这样能调动起后勤部门人员工作的积极性和主动性，使考核发挥更加有效的作用。

（六）提高后勤财务智能化水平

后勤财务智能化要紧跟时代的发展，将网上预约报账、网上审批、电子化流程、决策分析系统等智能化手段引入后勤财务机制，让数据多跑路，师生少跑路，减轻报账人员负担。智能化手段能大大提高业务操作的准确性和快速性，提高工作效率，减轻财务人员负担，使财务人员更好地管理好后勤财务，实现双赢局面。

五、结语

伴随着高校后勤财务改革的深化，高校应紧跟时代的脚步，面对不断出现的问题，及时发现，及时分析，及时解决，不断地探索、创新和发展更适合高校后勤财务管理的体制与方法，使后勤财务管理工作做得更好，保障后勤良好的运转，更好地为师生服务，做好教育事业发展的坚实后盾。