浅论集团企业资金集中管理存在的问题与对策——以国有CT集团为例

叶世海

(福建建达开发建设集团有限公司，福建 南平 354200)

随着国有企业改革三年行动工作的推进，各地积极响应号召，认真贯彻落实国企深化改革“1+N”政策体系，做强做优国有经济，增强国企活力、提高效益，构建和优化发展格局，国有企业管理水平不断提高。作为企业管理重要组成部分，资金集中管理日渐成为国有集团企业强化管理的重要手段和有力抓手，提高企业资源整合能力、聚合效应和优化配置，强化集团财务管控能力，助推实现企业战略目标。但受企业内外部因素影响，集团企业在资金集中管理过程中存在内控制度不完善、集中整合优势不明显、管理专业人才不足、预算及计划不科学、信息化应用水平低的问题，未能实现预期的资源优化配置目标。因此，有必要对集团企业资金集中管理中存在的问题进行分析研究，积极寻求有效的解决对策。

1 集团企业资金集中管理概述

资金集中管理是国内外大型企业普遍采用的一种资金管理模式，指集团在保留权属企业(含分公司)合理经营运转资金情况下，将闲置、沉淀的资金通过银行等第三方金融机构系统平台统一归集到集团总部，并由总部对归集资金进行统一筹划调配、管理使用[1]。

2 国有集团企业资金集中管理的意义

当代国有集团企业的一个显著特点是权属企业数量和层级多而复杂，涉及业务多元广泛，全资和控股并存，所属地域分散。如何充分整合国有资源、发挥聚合优势、提升企业发展短板、实现企业战略发展目标等，是国有集团企业管理研究的核心课题。通过实施资金集中管理，在集约化程度、增强集团信用、创新内部融资及金融服务模式上效果显著[2]。通过资金的集中管理，可以实现资金的集中、整合、调配和使用，平衡各权属单位的现金流和保有量，盘活闲置和冗余资金，提高资金使用效率及收益，提升投融资议价能力，降低集团融资和财务管理成本，提升集团利润水平。因此，国有集团企业强化资金集中管理十分必要，具有重大意义。

2.1 促进集团全局思想形成，充分发挥资源聚合优势

国有集团企业通过重组、并购、转型，抓重点、补短板、强弱项，形成了资产规模更大、更具经济竞争力的企业集团，全局思想在集团战略管理中意义凸显。集团全局思想下，评价资源效益的实现不再以某一资源在所属企业形成的效益，而是该资源在集团层面实现的整体增量效益。集中管理能有效促进资金资源在全局的有效整合，形成全局协同及规模经济，发挥资源在集团价值创造中的作用。

2.2 提升集团资金统筹管控水平，优化国有资源配置

集团权属单位所处发展周期、营业规模和盈利水平不尽相同，在资金的需求、获利能力、融资能力、风险管控也不相同。若各权属企业自行管理资金，缺乏统筹协调，可能出现部分权属企业资金获利能力低下，沉淀大量资金却缺乏收益创造的途径和能力，影响资金运营效益。同时，部分权属企业可能因业务拓展和规模扩张存在融资渠道缺乏、融资成本高企的问题，影响资金运营效率。实施资金集中和资金收支计划管理，能有效地掌握权属企业银行账户资金情况及资金需求计划，便于集团层面优化资金资源配置。

2.3 形成资金规模效应，提高在资金管理中的议价能力

一方面，通过资金集中将权属单位资金归集到集团总部，形成规模可观的资金资源，有利集团在同金融机构竞争谈判中形成优势，争取到较高的协定存款利率，提高存款利息收益；另一方面，有利于提升金融机构对集团的融资授信额度及期限水平，获得融资渠道和融资利率，有助化解集团融资瓶颈和融资成本高昂的问题，提升集团融资能力的同时降低融资成本。此外，通过集团总部与金融机构竞争谈判形成一揽子业务合作，降低直至减免资金池系统平台服务费、银行转账等手续费，降低集团财务费用支出。

2.4 强化集团资金管控，防范控制财务风险

国有集团企业收支业务和资金来源复杂，资金管理人员能力参差不齐，资金风险防控难度大。通过资金集中管理能有效预测年度资金投融资预算需求，将整体带息负债控制在与集团发展相适应水平。同时，借助金融机构管理平台及资金收支计划管理对资金流入、流出的控制，及时掌握权属企业重大经营财务事项并进行动态管控监督，有效防范和控制财务风险。

3 国有CT集团资金集中管理现状

CT集团系大型多元化经营的国有集团公司，经营业务涉及市政交通基础建设、施工、房地产、生态资源和旅游开发、发电生产、资产管理、酒店管理、物业服务等，纳入合并的全资及控股子公司40余家，在14家金融机构开立银行账户175个。集团权属企业数量多业务收支复杂，资金来源除国有出资人的资本金和经营积累外，还存在大量各类专项建设及补助资金，且权属单位财务人员专业能力参差不齐，资金管控及风险防控难度大。通过集团虚拟资金池业务平台，将集团主账户与各权属单位账户在系统中构建为一个相互关联的二级账户架构，实现资金池两级账户之间资金归集与下拨的自动化处理和交易联动，对经授权账户资金进行归集管控。

4 国有CT集团资金集中管理存在的问题

通过资金集中管理，CT集团实现了对资金的强化控制、资源聚合、统筹调配及降本增效，对集团在国有深化改革、区域经济发展和提质增效中发挥了积极的促进作用。但由于受企业内外因素制约，集团在资金集中管理建设及执行中仍存在不少问题，主要表现在以下五个方面。

4.1 资金集中管理相关内控制度不完善，缺乏顶层设计

其一，集团企业资金集中管理的设计、建设和实施工作，一般由财务部门提出并主导，侧重从资金的财务核算及管控角度出发，未充分融合集团发展战略、发展规划及现阶段发展的特点，缺乏从集团整体层面对资金集中的建设实施及内控管理制度进行顶层设计；其二，内控管理制度制定和施行滞后于资金集中管理实施，且制定的时间仓促，可能存在设计控制内容缺失、关键风险未识别、流程设计不合理、职责分工不明晰、监督考核不到位等问题，导致工作缺乏制度遵循，影响资金集中管理的规范性、合理性和可靠性，增加了资金集中管理实施难度。

4.2 资金集中管理程度不高，资源整合效应不明显

首先，权属单位与原有金融机构存在协议期限内的存款、贷款等合作业务，短期内难以集中纳入集团合作金融机构管理；其次，权属单位存在市政基础设施建设等来源复杂、用途特殊的建设专项资金，房地产企业预售款监管、合作方共管等资金，以及混改控股企业受少数股东监管的资金，各类资金受主管部门及金融管理机构等不同程度的监管限制；最后，权属企业对集团资金集中管理认知度不高、思想不统一，存在文化认同障碍，特别是在需完成集团下达经营考核指标压力情况下，管理层对资金的自主支配权要求高，资金集中管理实施阻力大。资金资源集中整合受限，规模效应无法凸显。

4.3 专业人员配备不足，资金集中管理水平待提升

资金集中管理要实现资源优化配置，需要配备与之相适应的高素质资金管理专业人才。国有CT集团人才资源库中资金集中管理方面的专业人才十分匮乏，特别缺乏既熟悉集团战略发展方向、业务发展现状及控制流程，又具备较好的统筹协调能力、财务管理能力和资金中心运作经验的资金集中管理人才。资金集中管理工作由各单位财务人员承担，既要完成财务本职工作，又要配合资金集中管理，且经验欠缺、培训不足，仅能完成对资金的简单集中和初步计划管理。

4.4 资金预算编制不科学，计划管理水平不高

受权属单位预算意识不强，业务发展与财务预期融合不足，缺乏有效沟通及单位业务收支特性差异大等因素影响，集团资金年度预算编制缺乏科学性。缺乏科学有效的年度资金预算，难以要求权属单位成员编制合理可靠的季度、月度及每周资金计划。CT集团对资金收支预测的准确性不足，资金收支实际较预算偏差大，削弱了资金集中管理资源优化配置优势。

4.5 集团资金集中管理信息化应用水平偏低

CT集团近年来虽在提高信息化应用中投入了大量的精力和资源，但集团权属单位信息化应用水平仍偏低。且集团办公、研发、业务、供应、生产、人力资源、财务等信息均自成系统、互相割裂，各项有效信息不能在单位及系统间有效传递及应用。除借助各金融机构独立运行的资金池管理平台，缺乏资金源信息采集、分析和应用反馈，资金预测缺乏高效准确的前端系统基础数据支撑。

5 集团企业资金集中管理的对策建议

5.1 强化集团战略顶层设计,完善资金集中内控管理

资金集中管理应充分融合集团发展总体战略，发展规划及阶段特点，由集团高层推动顶层设计和内控制度完善。通过资金集中顶层设计，系统性、前瞻性地分析和解决资金集中管理实施过程中可能存在的内控制度缺失、管理权责不明、流程设计不合理、关键风险未受控、收益分配不均衡、监督考核不到位等问题。充分考虑影响企业经营管理效率与效果的实质性因素，以进一步完善其内部控制机制，提高与实现企业内部控制有效性，促进资金管理效率与效果的提升[3]。形成集团资金集中管理制度体系，明确人员职责及权限，为资金集中管理工作的设计、实施、运行及绩效考核提供制度依循，并在制度的执行中不断优化和完善，提升运行的规范性，防范资金管理风险。

5.2 加强财务控制管理，深挖资金集中优化资源配置潜力

首先，加强对权属单位的财务控制，在融资、投资及资产管理等源头进行资金引导控制，逐步降低未纳入集中管理的广度及深度，提升资金合作金融机构聚集度；其次，对权属单位上报的各项归集受限资金政策依据、监管要求以及受限性质、范围、时限等开展核实调查，梳理细分非强制、非实质以及超出政策限制范围的专项资金，提升资金集中度；最后，加强对权属单位资金集中管理重要性和必要性的宣传，特别是权属单位管理层和核心员工群体，集团资金集中管理充分考虑了权属单位的利益，不改变资金权属、使用，保障经营管理权利。让集团资金集中管理理念自上而下融入每一层级企业，形成良好的资金集中管理基础，深度挖掘资金集中优化资源配置的潜力。

5.3 重视资金集中管理人才引进培养，提高管理业务水平

集团企业应根据总部及权属单位人才结构实际，充分评估资金集中管理方面专业人才的需求，重视对人才的外部引进和内部培养，特别是要加强对既熟悉集团战略及内控流程，又具备良好的财务管理、统筹协调能力和丰富的资金运作管理经验的核心管理人才重点培养和使用。同时，强化对财务人员资金集中相关知识的培训，增加资金集中管理人才储备，不断提高资金集中管理团队业务水平。

5.4 优化集团资金预算编制，提升计划管理水平

有计划的安排资金使用，是提升资金集中管理效益的关键所在。首先，应结合集团总体战略、经营战略及职能战略，完善预算编制、执行、控制及考核体系，科学的预测及安排资金在融资、投资和资产配置需求，合理编制年度资金预算；其次，将年度资金预算指标层层分解，编制合理可靠的季度、月度及每周资金计划安排，以实现对资金预算的全面执行；再次，要对资金预算执行情况定期进行分析总结，及时分析预算执行差异的原因、提出改进方案并适时调整资金预算安排；最后，强化对资金预算执行的全过程监督及考核，及时落实和兑现权属单位及责任人员实施相应的奖惩措施。提高资金预算编制及执行科学性和有效性，切实提升资金预算计划管理水平。

5.5 提升信息化水平，推动资金集中与企业战略智慧融合

集团企业应高度重视资金集中管理与业务发展智慧融合的地位和作用，充分挖掘信息潜力，提升信息应用共享，有效配置和充分开发企业核心资源，建立和提升企业核心竞争力。其一，注意建设的广度，从集团全局出发将所有权属单位纳入信息化设计及应用构建，确保在范围上全局一体不留死角；其二，注意建设的深度，实现包括办公、研发、业务、供应、生产、人力资源、财务和决策等系统的信息应用深度挖掘；其三，打通各系统信息通道，解决系统间分割的“数据孤岛”和“数据烟囱”，使信息在系统间高效流通协作，逐步实现资金集中管理自动化；其四，从智慧发展远期看，结合企业战略规划和预算与资金集中管理自动化运行采集的信息进行数学建模，通过计算预测和监测对比，反向指导或控制资金集中管理。通过应用从信息化、智能化到智慧化的建设提升，逐步提升资金运作管理水平，为国有集团企业实现发展战略目标提供更加有力的保障。