浅谈构建医学装备购置预算精细化管理的重要性

屈文佳 雷凌

（西安交通大学第一附属医院）

一、医学装备在医院固定资产的重要性

医学装备是保障医院临床诊疗、救治工作正常运行，是医院开展研、教、医等各项工作的物质基础和前提条件，是做好前沿性科学研究的重要物质基础；也是反映医院总体规模大小，综合实力以及医疗救治能力高低的重要标志之一。

二、传统预算管理存在的问题

（一）预算管理体制落后，预算执行评估方式单一

医院各部门在设备购置预算管理中的关注点不同，设备使用科室仅关注设备购置，资产管理科室仅关注预算执行率，保证国有资产不流失，缺少对资产管理的本质进行研究。资产管理工作只是将现有资产账目搞清楚，秉承着保证资产不流失的陈旧管理理念，并没有把提高资产结构和使用效益放在首位。部分医院预算评估工作浮于表面，考评形式单一，仅对于设备使用科室的年度购置预算进行年底执行率的考核，忽略了设备的使用率以及其效益分析评估等其他重要因素。

（二）缺少共享机制和使用效益分析，部分大型设备利用率低

传统预算管理着重于设备购置年度预算执行率，并不重视设备的各项运行数据，大型设备在购置前期缺少充分地可行性论证，从而造成购置的专业设备使用率低，使用效益差。一部分医疗设备的分配不均衡，缺乏共享机制，重复购置现象严重，没有实现充分的资源共享，从而造成资产的闲置和浪费。

（三）资产报废、移交制度不完善，容易造成资产的流失

资产管理部门不能及时处理报废审批流程，资产报废审批周期过长；设备使用科室在资产损坏时没有制订详细的管理制度，造成资产账面与实物不能一一对应。因各种原因离岗人员不能认真、及时办理资产移交手续，因医院布局调整、学科规划变更或其他原因造成整体科室资产变动时，没有及时启动科室资产变更手续等情况，均会造成资产流失或资产账实不符。

（四）现行的医院预算管理没有较为完备的理论支撑体系

在医院的基本会计制度、财务制度以及有关文书中都进行了具体规定,但是还没有具体的理论研究和结果。公立医院的预算管理体系建设也相对落后,从体制上来说实操性也不高,缺乏完整的、系统化的管理制度跟进,以至于政府对公立医院的费用管理落实到了哪些部门,谁来管、谁来使用都是个问题。而实际中往往将预算管理工作全部留给财政部门,甚至设置了形式上的预算管理工作委员会,结果由于在计划业务管理上和财政的不融合,最后出现了委员会什么事情都要管,但是却什么也管不好的尴尬场面。而计划的实施层面上更是难以为继,报计划只是应付业务,实际支出的费用和计划数相比偏差太大,计划实施起来大打折扣。

（五）医院管理理念、观念的落后

不少医院，尤其是基层医院,并不是以内部制度、管理体系、规划成本管理体系为重点开展管理,而只是按照领导运营模式,仍然依靠医院以往的、既有的运营管理模式来经营医院,对计划管理工作的重要性、基础性、全局性认识程度都还不够高,将总体规划管理看成填报了数据管理的重要工作,还没有意识到相关计划管理已变成了公立医院财政经济运行的主要起点,具有着无法取代的重要功能。制定的计划存在问题,实施的计划也是漏洞百出,在年底考核时的计划实施成效也不佳。因此，不少医疗工作者都认为服务计划与管理仅是财务部门的事情,而在对预算编制上却没有其他有关机关部门和业务科室的积极参与意识和严肃工作态度,而预算编制上又与医院的发展战略目标和服务计划整体、开拓新业务市场等又相互脱钩,,使得医院的规划无法有效地实施或形同虚设,不但使制定计划没有了意义,而且财务机关在要执行计划时也更加艰难。

（六）预算的控制、考核与评价不尽人意

计划的实施是预算管理工作的重点所在,计划通过员工代表大会通过,就是在医院里面产生法律效力的文件,全院各科室在进行健康服务和其他的各种操作时,也必须遵守计划,数据也如同一条红线,切不可超出计划开支,否则就是被绩效处罚,就要问责。

三、预算精细化管理的作用及优点

预算精细化管理能够不断地提升单位的预算执行力度，可以不断加深预算工作的精度，使得预算管理中能够更好地分清主次，抓重点科室，抓关键项目，抓主要设备，把仅有的设备购置经费用在最急需的科室中和设备上，不断优化各项资源配置，提升预算管理的执行力。

医学装备是医院开展工作的基础保障，对其的合理配置、高效利用是医学装备精细化管理的目标。医学装备精细化管理无论对设备购置预算管理，还是对绩效管理都大有益处。医学装备精细化管理包含，设备购置预算申报，设备购置执行，设备运行监控以及后期维护保养等环节。在设备购置预算编制环节应该突出以绩效为导向，加强前期绩效指标调研，设备购置执行后全面展开绩效评价，为下一年度或类似设备购置提供绩效指标参考。精细化预算管理不但能提升预算管理执行力，避免设备资源闲置浪费，为合理化配置提供参考依据。

四、构建医学装备购置预算精细化管理体系

针对传统预算管理中存在的问题，为了不断地提升医学装备购置预算精细化管理，建议从以下几个方面构建医学装备购置预算精细化管理体系。

（一）规范资产管理制度，优化管理机制

资产管理制度是促进管理效率不断提升的重要方面。规范资产购置申报、使用管理、报废报损、内部转移等行为，并在资产管理制度中明确资产管理责任及职责范围，从而改变原有“重购置、轻管理”“重资金、轻实物”的思想，真正做到账实相符。为进一步优化管理机制，通过规范申报计划，加强前期调研，完善监督检查，使设备购置管理机制更加科学化、规范化、标准化、系统化，进一步构建医学装备购置的长效机制。

（二）完善临床科室医学装备预算申报架构，加强医学装备购置前的调研

医疗设备购置前期论证是医疗设备购置的基础，直接关系着医疗设备性能的发挥和医院的经济效益、社会效益的提高。大型医疗设备前期调研不但要考虑设备的性能及市场价格，更应该着重对设备的使用效益进行预评估，根据医院支出成本，配合调查病人用量推算设备收入的经济效益，充分考虑其安装条件以及设备共享机制等。

其次，科研设备不同于临床诊疗设备，科研诊疗设备、科研设备无法直接产生经济效益，但是对于科研及学科发展起到举足轻重的作用。科研设备购置应注重调研设备现存量，以“打破学科壁垒为原则”，建立共享机制为抓手，减少盲目采购，避免重复购置；再者，还应着重考虑设备使用人员的操作水平，不应一味要求设备的技术领先性，在设备购置前期调研中应实事求是考虑实际用途，不能仅追求高精尖，避免因使用人员水平不足无法充分发挥先进设备的全部功能而造成的资源浪费。

（三）启用“互联网+”智能信息化系统工具

在大数据时代依托信息化手段抓取现有大型设备运行数据并进行统计分析，将设备使用情况量化，通过对量化数据分析准确评估设备使用效率，对同类设备购置前评估提供可靠数据支持。为制定医院医学装备战略布局与合理化配置管理方案，构建医学装备精细化、使用效益最大化的管理体系，从设备立项申报、科室需求调研、技术指标制定、设备使用分析到效益评价，实现科学配置和对设备的全生命周期管理。

（四）建立完整精细的全面预算体系

医院要大力推动全面预算管理工作,以确保此项工作的成功开展。全面预算管理涵盖到了医院的经营管理全过程、资金流财务管理、信息统计分析、固定资产保值增值、财产管理、人力资源、医疗行政管理等各个方面,并触及了全院的各个部门、科室,所以该院预算管理必须要严格按照国家现行的预算标准和管理制度,构建出适合医院的全面、精细、系统、操作性较强的预算管理工作模式。医院要建立计划工作管理体系,建立专业化的计划管理工作运行架构和更加细化的计划管理规范,明确设置预算会计工作职责,明确专人开展全方位的计划管理,运用现代数学模型，科学合理地制订计划,形成高效的计划管理工作程序,要更加重视计划实施和预算考评工作,把预算编制和实施计划考核联于一身,将全院规划管理工作落实到新建院计划管理的现代管理方法和先进会计核算系统中。确预算管理部门和会计人员的岗位责任,把全院全面计划实际执行状况和科全费用管理情况有机融为一体,把各科费用财务管理状况控制在全面计划范围目标之内,由计划会按季(月)度生成全面计划实施报告与分析报表,以提高计划反馈信息服务质量,并按照全院的现实需求进一步完善全面计划内容,不仅要有总体收支计划,还要有资金支出(现金流量)预算、物资材料采购预算固定资产(基本建设)等专项计划,还必须有财务类指标、非财务类指标,此外还有定量指标计划、非定量指标计划等,所有目标构成有机衔接完整互为补充的综合医院项目管理体系。根据不同时期的各项经营发展特点、特色和规律,分别制订了不同的项目编号和数据核算方法,以确保核算结果的正确性,并具有非常重要的实践操作性和控制性价值。而经过全面计划的实施,在形成了全院全员全动局面之后，就能够统一思想,逐步夯实奋斗目标,并调动整个医院的力量和激情,从而提高对运营管控环境的总体适应性,以实现全院管理人员核心实力的总体提高和全所经营目标的总体达成。

（五）严格预算管理

（1）改革了以往的预算编制方式,转而选择了现代更加全面化预算编制方法,如：弹性预算法、流动预算法、动态预算法以及零基预算法等,在新预算编制中紧密结合了医院的来年发展总体目标和计划内容,向各部门统一制定预算表,在预算表时都要详尽列出了收费明细等基础科目信息,将全所的未来收入增长点情况和增加投资,还有人力资源状况以及降低投入情况等,凡有关全所的基础业务数据结果信息都要反映在部门预算表中,以便于经过新预算编制审计通盘化掌握了全院的基础财务数据,在信息采集、整理后的信息中有定性的文字统计基本信息,还有根据分类原则详细制定的工作草表等,并要加强对基础数据信息的及时性,根据国家财政规定的计划支出项目、费用标准,及时编制计划。（2）在科学的合理编制规划的基础上,严格依据规划编制数据,依据收费计划管理和审签过程严格执行规划数据,对超过预算的支出项目要严控,严格把好每一个项目,把收费成本管理工作和规划支出紧密联系。（3）建立健全了医院资立资财管理工作与计划管理工作密切融合的工作机,狠抓了计划实施和落地,构建起涵盖全院的预算动态监控(监测预警)系统,以增强了规划实施的均衡程度和效果程度,从而提高了规划的管理水平。（4）把医院里所有的管理计划都做实、做细、做准，并严格执行相关工作纪律,以提高医院全面预"的严肃性和约束力,并通过计划实施对院领导、各部门小组等都形成有效的约束。

（六）推行预算执行绩效考核机制

没有合理绩效考核的计划就称不上完善的计划,只有建立起健全合理的计划执行企业合理绩效考核管理工作制度，才能保证医院规划的正常执行。因此，医院必须要建立起规划执行的企业合理绩效考核管理工作制度,使得各部门以成本为标准,严格规范部门业务活动,设置规划和执行的合理绩效考核指标核算体系,运用指标统计与分析计划实施情况,查找计划实施的遗漏与不完善之处,并形成了较为完善的合理计划执行管理奖励措施，奖励计划执行优秀的科室或个人。利用绩效考核制度成果进一步增强计划实施力量,为来年重构的医院规划管理过程提重致进信息基础,使在规划实施过程中形成一种客观合理的反馈意见和评价各核算单位业绩状况的制度和办法。

（七）精细化全面预算绩效考评

建立健全预算管理绩效机制,就必须贯彻公开、公平、公正的原则,实现对计划实施状况有效的评估、考核和适当的激励措施挂钩,以提高计划管理过程的完整性和权威性。对计划实施成果进行有效考核是提升计划管理过程不断进步,以保证计划执行质量的有效管理手段。预算考核工作应在国家预算管理部门决策机构的统一领导下,设立考核机构,并严格规定了考核规范,并向计划考评组织报送计划实施分析报表。要确定计划考评的重点是各计划实施机关和事业发展的重点项目的计划实现状况,对一些未能实现项目要找出原因,并提出完善建议。建立专项报告制度,以避免部门预算问题的出现,医疗监督审计部门还要专门制定关于又费用实施情况的会计监督工作办法,以全程监督费用实施,每年中、年底还必须形成对医院部门费用实行专页的会计报表。

（八）预算管理作为现代医院运营管理的重要抓手，是推进医院科学化、精细化管理的助推器

全面预算管理如何顺利开展、开花与结果的核心关键,是对院领导班子的全面重视与顶层设计。院决策层也必须意识到,这是对该院的又一次全局性、系统化、规范性的管理,全院全员都必须参加的全面管理工作。对近年来建立的全院全面预算管理制度实施经验来说,最关键的是获得了领导班子的充分肯定和大力支持，能名副其实地顺利展开工作,同时又把全面预算的计划实施和绩效考核密切融合,并因此产生了巨大的计划实施效益,已涵盖到临床、行政、后勤等机构的各个角落,而全面计划管理工作也早已深入了员工心中。

（九）精细化全面预算公示

医院还须进行更精细化的全面预算信息内部发布工作。建立了预算执行发布机制,国家预算管理办公室定期发布全国预算执行状况,并提出计划实施进展、运行差异情况和对计划目标的影响等信息,并撰写“预算执行情况表”。财政部门则依据相关会计报表、统计信息报表、成本和计划限额支出情况等统计资料,定期撰写地方计划实施情况报表,提出计划实施进展、运行差异和对计划目标的影响等信息,上报医院计划管理工作委员会,同时反映给各责任中心。对计划的实施结果也必须加以分析,经过对历史统计资料的分析,可以查明各种业务成果和计划之间出现差距的主要原因,并明确其责任归属,以用于引导医院和各责任中心的经营活动。因此，预算精细化管理是对于设备预算管理落后体制的变革，能够更深入、更准确、更合理的分析设备购置的必要性，从而使得设备购置管理体制得到提升。