企业内部控制优化对策研究

■颜金花

（江苏绿威环保科技股份有限公司）

1 引 言

内部控制为企业的经营管理效率提供了强有力保障，在岗位清晰、职责明确的基础上，内部控制渗透到企业生产经营活动的各个方面，起到组织、制约、考核和协调的作用。内部控制是一种程序和措施，既可以满足监管要求，又可以推动公司管理的提升，以达到公司业绩发展和提升价值的目的。

2 当前企业内部控制存在的问题

2.1 内控控制环境问题

内部控制环境反映了管理层对内部控制的重视程度，是一个企业能够采取和执行内控制度的基本条件，内部环境主导或左右着员工的行为和理念，影响着内部控制活动和手段的开展，目前，企业内部控制环境主要存在的问题包括：

2.1.1 治理结构不合理

有些公司在经营、财务、技术完全受控于个别股东，使得一些关联交易缺乏透明度；也有公司股东、董事会成员、高管成员重叠，以至于责权不清，经营权得不到有效控制，产生滥用职权、以权谋私现象。

2.1.2 企业文化不全面

一些企业管理者认为企业文化建设是大企业集团的事，中小企业没有必要发展企业文化建设，从而在企业经营效益发展上下足了功夫，而建设企业文化则更多成了一句口号；也有一些企业误把企业形象推广当作是企业文化建设，通过参加展会，统一服装、统一Logo、发放宣传册来推广企业形象，这只是企业文化建设的外显部分；有些公司员工入职即上岗，没有岗前系统的培训，不了解企业的制度、不知道企业的价值观，公司的制度、经营管理理念等停留在“写在纸上、挂在墙上”的阶段，员工只做分内工作，没有参与企业建设的感觉，导致企业缺乏凝聚力。

2.1.3 缺少人力资源管理

我国传统的雇佣观念造就了企业与员工之间不平等的地位，有些企业以管理者的偏好定岗定酬，忽略了“以人为本” 的管理理念，相当一部分企业缺乏详细的招聘计划，业务部门认为需要就进行招聘，导致了人员配置不合理；人员到岗后对人员的能力开发和培训不重视，或者是培训流于形式，方法单调，比如从网上选择一些视频进行培训、进行公司制度的培训等，不对培训效果进行检验，使得参加培训的员工也只是应付交差，工作能力得不到提升；目前很多企业新招聘的人员工资比老员工高，导致老员工心理不平衡消极怠工，也有企业人才流失严重，员工提出加薪请求后即予加薪，没有明确的加薪制度，企业薪酬的不公平，影响了员工的士气和忠诚度，使得员工欠缺认同感、企业也缺乏团结向心力，导致了企业在不断的招聘吸收新员工，同时人才又在不断的流失，人力资源管理的缺乏增加了企业人力成本的同时直接影响了企业的可持续发展。

2.2 控制活动问题

大部分企业虽然都依据法律法规制定了内部控制活动体系，但这与内部控制活动是否有效实施并无关联关系，有些企业的内部控制活动体系只是摆设，摆在那是为了应付检查，并没有有效实施；有些企业内部控制活动由财务部门实施，其他部门参与度低，缺少了全局管理，有财务管理忽略了经营管理；有些企业重要岗位缺少复核制度，无法确保经营业务的真实、正确，容易导致擅权专政、营私舞弊的现象发生；也有些企业制度和流程不紧密，缺乏可操作性。

2.3 控制手段问题

内部控制是企业内部防范和控制来自企业内部和外部风险的过程，内部控制需要通过多种手段并用，效果才能明显，控制才能更有力，存在的问题有：

2.3.1 缺乏预算或全面预算

全面预算需要公司各部门参与编制和全员全过程实施的，运用信息技术手段融业务预算、资金预算、薪酬预算和财务预算于一体的综合内控管理手段，具有全面控制的能力。有些企业不编制预算，导致企业生产经营活动缺少计划性控制或无序发展；有些企业编制了预算，执行缺乏刚力，没有考核或考核流于形式，导致了预算管理也成空谈；有些企业只由财务部门编制财务预算，预算结果只提供给管理层，没有指标下达到业务部门，导致年终无法衡量业务部门工作成绩，无法进行考核评价，同时只从财务角度看问题，忽略了业务需要和市场环境变化，导致预算不切合实际。

2.3.2 合同管理不严谨

有些企业签订合同流于形式，总指望通过关系解决问题，合同文字不严谨或合同履约范围宽泛不清，容易引起争议导致合同难以履行；合同条款有缺陷或漏洞，常见的是违约条款不好意思说清楚，一旦出现违约难以得到补偿；有些营销部门在签订合同后没有跟相关部门进行合同交底，合同的后续执行跟进和合同签订相脱节就给日后的合同纠纷提供了滋生的土壤；也有些合同执行过程中客户提出变更或增加，没有及时变更合同，导致了履约成本的增加。

2.3.3 缺乏有效的信息系统

随着科技的发展，大多数企业都引入了信息系统，但存在信息系统的设计并没有贴合企业内控需求，授权管理不当，从而失去了利用信息系统实现高效控制的技术手段； 也有些信息系统运行和维护不到位，导致了信息的安全性和完整性得不到保证，既影响到信息系统的正常运作，又影响了工作效率。

3 优化企业内部控制的对策和建议

3.1 营造良好的内部控制环境

3.1.1 健全法人治理结构

企业的法人治理结构由股东会、董事会、监事会和高管经营层组成，企业要规范这四方的权利和义务以及议事规则；引进外部董事或独立董事，避免董事会成员与管理层成员的重叠；完善董事会的内部构成和形成决策的机制，杜绝个别股东或内部人操纵；加强董事会的诚信力和责任力建设，并使之决策符合股东利益；提高监事会的独立性，事实上做到对高管和董事的有效监管；做到内控和风控相结合，让董事会和监事会对高管层的行为监督和业绩评估落到实处。只有在完善的企业治理结构中，内部控制系统才能真正发挥作用。

3.1.2 推进企业文化建设

企业文化是企业在生产经营和管理活动中产生的组织文化，具有企业自己独特的意识形态和物质形态，包括企业愿景、使命、核心价值观等理念文化体系和LOGO、VI、行为准则等形式文化体系。企业要以公司精神文化为核心开展制度文化、行为文化、物质文化，企业要在文化建设重要性上加强宣传，让管理者到员工都要认识到企业文化建设是以人为本的管理理念的必然选择，要在实际的生产和管理中提炼企业文化，并将企业文化融入到经营管理中。公司可以通过晨会、周会、部门或班组白板文化、举办文体活动等将企业文化落实；公司可以鼓励全员参与，每月出期刊、开展员工讲坛；建立总经理信箱，企业要重视员工的意见，建立合理化建议奖励制度，及时收集和处理员工反映的管理问题和合理化建议，落实到企业管理中，使员工直接或间接的参与到企业管理中，不仅可以使企业的管理更为科学合理，更能使员工获得自我价值实现的满足感，感受到自己是企业的一份子，从而树立了员工的归属感、增强企业的凝聚力。

3.1.3 强化人力资源管理

我们要把人力资源管理看作是一种投资，而不是一种费用，投入必有产出。首先，企业根据自身生产运营的需要，科学合理的设置岗位和配置人员，同时要编制各岗位工作职责和标准，以达到人力资源优化配置的目的。其次，落实员工技能管理培训机制，通过培训提高了员工工作能力，激发员工的创新力，让企业从员工提高的工作效率上直接获益，同时员工通过培训，能力得到了提升，工作得到了认可，也可以改变员工的工作态度，增加归属感。最后，建立公正公平的薪酬体系，突出激励机制和晋升渠道，实行不同岗位不同绩效薪酬，同等岗位分等级薪酬，让员工相信薪酬分配是公平的，相信自己的付出与回报是对等的，相信自己通过努力是可以获得更多的报酬；通过年度个人团体评优表彰、一线员工技能比赛等满足员工自我实现的需要，增强员工的工作热情和积极性，针对一线操作人员、技术人员、管理人员等建立不同的职业晋升渠道，了解员工的工作内容完成情况、工作能力偏向，把人才进行分类，把优秀的人才放到合适的岗位上，引导员工提升管理职称或职业技能鉴定，让员工有明确的奋斗目标，使得员工为企业服务的过程中也能实现个人的目标，以减少人才流失。

3.2 加强内部控制活动体系建设，确保有效实施

（1）要花时间、花精力去甄别关键的流程及其风险点，剔除一些不必要的流程，强调快捷、便捷、实用、持续改进，让内部控制活动具备可操作性、能够有效实施，避免救火式的控制制度流程。

（2）公司要关注重要流程的控制活动：关注容易产生舞弊的活动、关注为企业能带来高回报的活动、关注出现问题多或遭投诉多的活动、关注客户可见的活动、上级监管部门关注的活动、公司不允许的活动。

（3）制定职权分配表，在公司开展各项经营活动中，公司最高管理层通过合理的授权，明确各部门的责权并相应行使职权，在实行授权制度时要规范授权的范围、授权的权限、授权的层次和责任，一方面保证了管理制度和决策得到有效落实，一方面也保证了权力制约得到了体现。

（4）建立供应商数据库，持续进行供应商评价，对经常采购的材料编制采购目录，定期更新指导价，制订降低采购成本的激励制度，对于常用物资采购编制统一的采购合同模版提高工作效率，制订采购原则：对于超过一定金额的采购必须进行招标采购，对未达到招标要求的物资采购必须有三家以上的供应商询价，在权衡质量、价格、交货时间、履约能力、售后服务等能力的基础上选择最适合公司需要的供应商。

（5）建立健全财务内部控制制度，收集并整理经济信息为业务和管理决策服务，并保证资产的安全。

（6）完善绩效评价制度，量化指标，明确评价标准和评价方法，绩效考评本质上是一个措施手段更是一个过程，首先要明确公司或各岗位的目标，然后制定用来评价工作成效的标准并进行监测，做的好的进行奖励，以至能完成更高的目标，做的不好的找到问题所在，进行绩效改进，使得工作做的更好。可以制定各岗位绩效考核模版，每月员工先自评，再由部门主管进行评价，也可以定期进行绩效面谈，最后考评表交由人力资源部门统一建立员工考评档案，人力资源进行总结分析后规划下一步人力资源计划，以达到“怎么控制”和“控制的怎么样”形成闭环效应。

3.3 提升内部控制手段

3.3.1 完善全面预算

公司应当设立预算管理委员会，由公司负责人和各部门主管组成，制定完善的预算管理制度，明确预算编制、预算执行、预算考核方法，公司的预算通常是以财务部门主导，但不能以财务为核心，强调贯彻是全员参与、运营全过程覆盖、全程控制、全员考核的一个管理过程，把企业的战略规划转换成短期目标，再分解到各部门最终到每个员工，使企业目标更具体、更具有可操作性；从业务角度出发编制预算，保证预算可操作性； 预算执行中，实时进行监控，当市场环境、企业结构调整、业务调整时及时调整预算，保证不偏离企业目标；按企业的组织架构、目标分解分级设立考核评价体系，采取中期考评和年终考评结合的方式，以达到预算管理的约束和激励的作用。

3.3.2 完善合同管理

公司应当在财务部门设立合同管理岗位，独立于采购或销售部门，制订合同管理制度，要求凡是涉及合同条款的部门均要参与合同的评审，涉及重要技术的合同必须技术协议签订后再签商务合同，增强市场经济意识、法律意识、项目管理意识，可能发生不可能发生的合同条款均要全面考虑，关注合同履行过程的变化，特别是对自己不利的变化，及时对合同进行修改、补充或终止，合同执行完及时进行归档。

3.3.3 完善信息系统

为提高控制效率，公司可以采用管理系统软件的信息技术作为内部控制措施，设立专门机构对信息系统建设实施归口管理，委托专业机构开发与公司运营需求相匹配的信息管理系统，从内部控制的要求、流程及方法着手，通过系统技术手段将控制融入到管理系统中，实现对业务过程的控制，减少人为操纵因素，最终形成“集成化+在线化+实时化”的内部控制格局中。公司利用信息技术进行集成和共享时，还应加强对信息系统的开发和维护，聘请专属自己公司的IT工作人员，制订访问权限、控制数据输入和输出、定期备份文件、关注网络安全，并建立旨在保障信息安全的追责制度，保证信息系统安全稳定的运行。

4 结 语

综上所述，企业在生产运营和管理活动中，会有各种各样的潜在风险，企业内部控制就是为了防范和解决企业不同阶段的风险，即可以提高运行效率，又可以防止舞弊，不同阶段有不同的风险，也就需要控制活动的复杂性、控制手段的多样性，内部控制程序多了，从表面上看是影响了工作效率，但从长远来看却是提高工作效率的，因为内部控制规范化后，业务执行环节就会更顺畅，可以减少时间成本和沟通成本。实施内部控制要根据各自企业特点，理清经营流程和业务环节、评估业务流程风险、确定风险点、选择风险对策、完善管理制度、督促执行改进，以经营流程为主线，将其各节点与其他的管理要素有机结合，将内部控制规范和运营管理融为一体，并且贯穿于业务始终，让内部控制无处不在、无时不在，保证业务操作过程高质高效、合法合规、风险可防、数据准确、做到按岗位设流程、按流程建制度、按制度抓管理，最终实现管理的信息化。