石油化工行业工程建设模式探索——PMC模式的适用性分析

王品莫

（寰球工程项目管理（北京）有限公司，北京 100029）

1 工程及工程建设模式定义

1.1 工程的定义

美国工程管理协会对于“工程”一词给予如下定义：工程是为了创造一类独特的产品、服务、结果而在一定时期内发生的一系列作为及努力。这一定义在世界范围内得到广泛的接受，它明确了工程的如下特点：

①时效性：工程具有明确的开始和结束时间。

②独特性：工程所产生的结果具有独特性，而非对之前某种结果的复制。

③动态性：工程由一系列作为组成，是一个过程，而非结果。

通过以上3 个特点，“工程建设”与一般的产品生产或服务提供区分开来，形成了其独有的领域。在我国，工程通常被理解为投资额度较大，参与方较多且关系复杂，所创造结果新颖且独立的项目。按照领域可将工程划分为民用工程、工业工程、军用工程等。

1.2 工程建设模式的定义

随着社会、经济的不断进步和发展，工程的规模不断扩大，复杂性不断增加，大型工程的数量不断增长，有关工程建设模式研究和探索的文献和实践活动大量涌现。现有文献对于“工程建设模式”一词的定义尚未达成共识，也少有对这一概念的准确描述。本文中将要探讨的工程建设模式是指，为了工程建设成功而采取的，由工程建设参与方的组成结构及各参与方之间的合同关系构成的系统[1]。

2 工程建设模式种类

根据工程建设参与方的职能类似或相同，通过工程实践的积累，本文在工程管理的层面上总结了如下几种建设模式。

2.1 DBB 模式

DBB 模式即“设计—招标—施工”模式。采用这种模式时，业主（本文中“业主”定义为工程投资方和使用方统一的主体）与设计承包商签署合同。设计承包商根据合同要求向业主提供设计服务，主要包括设计技术咨询与设计成果文件，参与工程物资采购技术协议的审核，配合业主开展工程施工的招标工作。业主与工程物资供应商及施工承包商分别签订采购合同和施工合同。业主设立项目管理组织，负责项目建设的全过程管理。这是业主直接参与项目管理的模式。设计承包商和监造承包商没有合同关系，共同向业主提供相关服务。

2.2 DB 模式

DB 模式，即“设计—施工”模式，与DBB 模式不同，项目管理的主体由业主转换为“设计一施工”承包商。承包商根据与业主签订的合同负责项目的设计与施工工作。在这种模式下，业主要选择一家专业咨询机构作为代表，与设计—施工承包商联系，对项目的管理力度相对减弱[2]。

2.3 Turn-Key 交钥匙模式

这种模式是在“设计一施工”模式基础上进行了扩展。业主负责项目申请、可行性研究等前期工作，在可行性研究批准后，由一家总承包商为业主提供包括总体设计、初步设计、施工图设计、采购、施工、试运行及竣工验收的一条龙服务。在这种模式下，项目管理主体为承包商，业主对承包商提出工程概念及总体要求，不参与工程进行的具体过程，担任监督的角色。

2.4 PMC 模式

PMC 是“Project Management Contracting”的缩写，直译为项目管理服务承包。在这种模式下，业主与工程咨询类公司签署委托合同，工程咨询类公司作为项目管理承包商为业主提供项目管理服务，这种服务可以是针对某一阶段（如设计阶段、采购阶段或施工阶段）的服务，也可以是全过程的项目管理服务。PMC 模式的项目管理主体为项目管理承包商。

2.5 EPC 模式

EPC 模式，即“施工图设计—采购—施工”模式。这种模式下，业主负责可研、总体设计、初步设计阶段工作，以初步设计为基础与承包商签署合同，由承包商负责后续的施工图设计、采购和施工工作。项目管理的主体可以是业主、业主聘请的项目管理承包商或EPC 承包商[3]。

3 石油化工工程建设成功标准

3.1 工程建设成功标准的复杂性

工程成功标准的复杂性的原因有两点：第一，工程具有独特性，这种独特性体现在许多方面，其中工程目标的独特性占核心地位，不同的工程具有不同的既定目标；第二，工程相关方利益诉求不统一。工程建设的参与方不唯一，工程建成后受其影响的群体也不唯一，由于不同的主体所牵涉利益不同，所以对同一工程的成功标准定义不同。在我国，工程建设成功标准的复杂性是工程相关方产生矛盾的根本原因，而工程相关方之间的矛盾往往是导致工程失败的直接原因。只有深刻理解这一复杂性才能做好工程管理工作[4]。

3.2 石油化工工程的特点

石油化工工程不仅具有时效性、独特性、动态性，还具有如下特点：

①质量要求严格。石油化工装置生产运行具有高温、高压的特点，涉及的介质一般具有易燃、易爆或有毒性属性。这种特殊性对石化工程建设质量要求较高。

②工期要求严格。石化类工程不仅要考虑经济效益，即投产时间，在某些情况下还要考虑政治利益、军事利益，因此，对工期要求相对严格。

③工程整体性强。工艺设计与工艺设备的采购、安装紧密相连。

3.3 以业主的角度定义石化工程成功标准

通过对石化工程特点的分析，在一定程度上排除了无法定义工程成功标准原因的第一点——“工程具有独特性”。对于原因的第二点——“工程相关方意识形态不统一”，石化工程的相关方可以包括：业主（投资方及运营方）、政府、各类承包商、设备材料供应商、工程所在地民众等。本文将从业主的角度来定义石化工程建设成功的标准。原因如下：

①业主是唯一不会变动的工程相关方。

②业主与工程相关度最高。

③业主的成功标准可以代表一部分工程相关方。

由以上分析，石油化工工程建设的成功标准可定义如下：

①实现工程成本目标。

②实现工程工期目标。

③实现工程质量目标。

④实现工程建设安全目标。

⑤实现工程建设环境影响控制目标。

4 工程建设模式与工程建设成功的关系

工程建设模式的产生是工程实践积累的结果。因此，工程建设模式是工程管理实践的产物，是为工程管理服务的工具，而工程管理的目的是实现工程建设的目标，即实现工程建设的成功。上文所提到的几种工程建设模式本质上是工程管理经验的总结，目的是为其后的类似工程的建设提供参考信息。在工程实践中，可以选用成熟的建设模式，也可以创建新的模式，其目的是实现工程建设成功。工程建设模式与工程建设成功的关系可叙述为：

选择工程建设模式是工程管理的一种方法，工程管理是为了实现工程的既定目标，工程的既定目标即衡量工程成功的标准。

使工程成功的因素很多，选择适当的工程建设模式是关键因素之一。选择适当的工程建设模式可以有效地消除工程建设成功标准的复杂性，使其简单统一。业主结合自身情况建立一个高效的模式，能够使承包商的成功标准与业主的成功标准一致，使工程参与方各尽其职，最大限度发挥自身的能力，进而积极地参与工程建设工作[5]。

5 PMC 模式在石油化工工程建设中的适用性

在石化工程领域，目前我国应用的工程建设模式主要包括以下几种：业主+E+P+C 模式，即业主自行管理模式，基本与DBB 模式相同；业主+EPC 模式；业主+PMC+X 模式。

5.1 业主+E+P+C 模式的适用性

在业主自行管理模式下，业主需要分别同可研单位、总体设计承包商、初步设计承包商、施工图承包商、工程物资供应商以及施工承包商签署合同。在项目执行过程中，业主需要进行大量的招标、合同管理、目标控制及参见单位组织协调等工作。参建承包商仅对合同范围内部分负责，业主承担了项目总体目标控制责任和项目总体风险。这种模式的优势在于业主对工程建设过程具有极强的掌控力，但存在以下弊端：

①工程建设参与方较多，合同结构复杂，工作流程中，不同主体的交接面较多，降低了管理工作效率。

②由于工程建设参与方较多，很难形成一致的工程目标，参与各方对工程成功持有不同的标准可能导致工程失败。

③要求业主具备高水平的工程管理能力和风险承担能力。

5.2 业主+EPC 模式的适用性

EPC 总承包模式很大程度上克服了上述弊端。这种模式下，业主与EPC 承包商签订合同，业主仅负责初步设计及之前的工作，由EPC 承包商负责施工图设计、采购和施工工作，即进入施工图设计阶段后，业主参与程度大幅降低。由于业主通过较深入的初步设计提高了工程造价的确定性，EPC 合同一般采用固定总价模式。在固定总价模式下，除非初步设计发生变更，原则上合同价格不再变更，风险主要由承包商承担，在一定程度上对冲了业主参与度降低的风险，同时由于已经开展了初步设计，承包商也可以合理估计后续存在的风险，接受固定总价模式。根据业主与承包商签订合同内容的不同，EPC 总承包模式可以变化为业主+E+PC 模式、业主+EP+C 模式及业主+EPCC 模式。

这种模式简化了工程的合同结构，减轻了业主的管理负担，又切合石化工程工艺设计与工艺设备的采购、安装紧密相连的特性，因此在实践中应用广泛。这种模式的弊端在于降低了业主对工程建设的掌控能力。在我国，为了降低风险，业主往往要求EPC 承包商签订固定总价合同，这种合同关系将所有风险转移给了承包商，为业主与承包商之间产生矛盾埋下了隐患。这种模式下，由于工程成本既定，业主主要考虑工期、质量等目标。对EPC 承包商来讲，由于收入总额既定，其主要考虑成本目标，甚至可能导致其舍弃质量、安全、环保等目标[6]。

5.3 业主+PMC+X 模式（简称PMC 模式）的适用性

在此模式下，“X”代表不确定的工程建设模式，它可以是E+P+C、E+PC、EP+C、EPC、EPCC 等既有模式，也可以是尚未总结的新型模式。总的来讲，PMC 模式具有灵活性的优势。这一优势也正体现了前文所述的逻辑：工程管理决定工程模式，而非根据工程模式进行工程管理。下面以业主+PMC+EPC模式为例说明PMC 模式的适用性。

业主+PMC+EPC 模式延续了EPC 总承包模式的优点，同时以其应用中的灵活性弥补了EPC 模式的不足。

这种模式下，业主与项目管理承包商签署委托合同，由项目管理承包商为业主提供项目管理服务。

PMC 模式具有较高的灵活性，业主可以根据自身特点进行策划，选择相关项目管理服务，服务可以是针对某一阶段（如设计阶段、采购阶段或施工阶段）的，也可以是全过程的。业主可以选择对项目管理承包商进行一定的授权，使其作为业主管理团队的延伸，在一定权力范围内进行项目管理活动；也可以选择全权委托的模式，将招标定标、合同签署、工程费用支付等决策权授予项目管理承包商，自己不再参与过程管理活动。

与现有的E+PC、EP+C、EPC、EPCC 模式相比，PMC 模式的优势可总结如下：

①PMC 模式应用的灵活性可增加业主对工程建设的掌控。

②PMC 与业主的密切合作关系保证了二者对工程成功标准定义的一致性。

③把质量控制、进度控制、投资控制、设计管理、采购管理、施工管理、HSE 管理、合同管理、信息管理及统筹协调等具体工作委托给项目管理承包商，有利于业主的总体把控和决策，提高工作效率。

④借助项目管理承包商专业的管理团队和管理体系，组建强大的项目管理组织，减少业主的管理人员数量，解决了工程建成后业主管理人员的“转岗分流”问题。

在我国环境下应用PMC 模式所遇到的问题有两点：第一，PMC 模式作为新兴的工程建设模式，在我国尚未形成完善的市场。能够提供PMC 项目管理服务的承包商数量较少。第二，PMC 模式应用存在信任危机。PMC 模式的核心价值在于业主对PMC 承包商信任，进而授予其管理权利。若业主不能将某些关键权力（如财务管理权力、合同签订权力）授予PMC 承包商，则在一定程度上限制了PMC 模式发挥作用的空间。

6 结论

综上所述，在考虑石化工程建设项目具有技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长等特点的情况下，选择PMC 模式，有利于实施系统管理，实现设计、采购、施工各阶段管理的一致性，有利于弥补业主项目管理人才的不足，有利于避免建设期后业主大量管理人员分流的问题。针对PMC 模式存在的问题，建议通过项目管理关键岗位由业主方人员担任，加强业主方对项目整体的掌控力度的方法，减轻或消除PMC 模式应用存在的信任危机。通过上述让出项目关键决策权的方法，并充分发挥PMC 承包商丰富的项目管理经验，有效实现项目成本、工期、质量、安全及环境等各项目标，逐步获取业主认可，进而培育和推广PMC 模式，扩大其市场规模。