平衡计分卡在“专精特新”企业绩效评价中的应用研究——以E公司为例

■杨 甜

（郑州恩普特科技股份有限公司）

1 引 言

“专精特新”指的是“专业化、精细化、特色化、新颖化”。 2021年11月6日，国务院促进中小企业发展工作领导小组办公室，公布了《为“专精特新”中小企业办实事清单》，扶持发展大批具有“专精特新”特征的中小企业，此举有利于促进大中小企业融通发展，构建新发展格局，提升我国经济的韧性。随着企业之间市场竞争的日渐激烈，“专精特新”企业经营面临越来越多的风险与挑战，传统的关键绩效指标体系（KPI）已无法帮助企业适应所处的新环境与高风险；而平衡计分卡提供了一个更为综合完善的绩效评价体系，通过绘制战略地图，识别企业实现财务指标所需的路径，平衡现在与未来，财务指标与非财务指标，保障企业的战略目标落地。

2 E“专精特新”公司绩效评价的现状和存在的问题

E公司是一家集“研发、生产、销售”为一体的省级“专精特新”企业，主要产品及服务是为石油、化工、电力、建材及市政等相关行业客户提供完整的设备安全管理解决方案。多年来，E公司的绩效评价体系以关键绩效评价法为主，该绩效评价法在应用中存在一系列问题，具体如下：

2.1 考核以财务指标为主，导致过度重视短期结果，忽略公司中长期发展

E公司原绩效考核指标，以财务类指标为主，比如合同额、营业收入、净利润、经营性现金流量净额、净资产收益率等。这样一方面导致管理层往往为了达成当年考核目标，忽略对市场的培育，技术上产品更新换代慢，忽视公司的长远发展，不利于公司达成中长期战略目标。另一方面，以财务业绩为主考核时，容易导致经营层对如何实现财务指标的路径缺乏清晰的规划，从而导致年初制定的财务指标，在实际执行中偏差较大，绩效考核结果差。

2.2 客户复购率低，导致市场占有率一直止步不前

在原关键指标评价体系中，E公司近三年的成交的订单中，老客户的复购率徘徊在40%以下，且客户成长性较差。其营销市场推广中以项目制为主，项目结束后忽略对后续客户关系的维护，大多是“一锤子买卖”；在产品质保期内及质保期结束后对客户反馈的产品问题处理较慢，客户满意度一直较低。

2.3 内部客户管理流程不规范，新产品及技术开发周期长

在原关键指标评价体系中，E公司未关注客户管理内部流程是否完善健全，忽略企业提供的产品及服务的效率，导致项目投标成功率低，项目施工周期长，项目交付进度常常出现延迟，销售合同频繁变更；研发方面，未形成完善的研发管理流程，新产品、技术研发周期多次延迟，新产品多次不能按时交付，产品更新迭代较慢。

2.4 员工流失率高，且公司战略未能被有效执行

在原关键指标评价体系中，E公司近四年平均员工流失率在30%以上，员工缺乏成长进步及归属感。另一方面，公司层战略发展规划一般下达至高层，传达至中层，到基层员工层面存在断层，导致公司的战略规划无法被所有员工执行到位。

2.5 职能型组织架构导致“部门墙”，团队协作较差

在原关键指标评价体系中，E公司未关注组织架构是否适应公司的发展，当出现外部问题时，公司内部各部门相互推诿，客户层面的问题不能得到及时有效的解决，团队间的协作能力差。

3 平衡计分卡在E公司绩效评价中应用的路径

E公司近两年建立了“以客户为中心”的营销体系LTC 流程、 服务体系 ITS 流程、研发体系 IPD 流程、项目管理体系 PM 流程，明确了2021-2025年战略目标：以智能诊断为核心，以互联网、大数据、云计算为抓手的“1+3”技术战略；以客户为中心、合作共赢的竞争战略；以实现“成为受人尊敬的故障诊断领航企业”的愿景。以上管理制度的完善、管理水平的提升及战略目标的明确，为平衡计分卡的实施奠定了坚实的基础。为了更好的承接公司战略，解决原有关键指标体系时存在的一系列问题，E公司结合自身特点，构建了一套与公司战略目标相匹配的平衡计分卡绩效评价体系。

3.1 基于平衡计分卡绘制战略地图

E公司基于公司的愿景及战略，从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度将战略目标及其因果关系绘制成战略地图。

3.1.1 财务维度

该维度衡量企业的盈利能力及市场价值。E公司的财务目标为通过业绩增长及效率提升来实现股东价值最大化。

（1）增长策略。E公司在电力、化工等已开拓的行业大力开展与各资源提供商及平台提供商等的战略合作；构建基于合作共赢的销售渠道和服务网络；加快新产品投入，提高市场占有率。在新进入行业，关注客户需求的差异化，提供符合行业特性的故障诊断解决方案，建立新行业的客户资源及市场。通过以上策略来满足收入增长的战略目标。

（2）效率策略。E公司主要通过降低成本提升资产使用效率。降低成本费用的采取的主要措施有：严格执行公司的费用预算，若某笔支出超出费用预算额度，则需按照预算外资金审批程序执行；加强项目成本费用控制，每个营销项目及研发项目实际支出必须控制在项目预算内。提高资产使用效率的主要措施包括：对于逾期回款的款项，由财务管理部经理上报应收账款清欠小组组长，由回款指标负责人统一指挥催款工作；随着销售增长带来的采购规模提升，要求供应商延长应付账款付款周期；要求存货管理部门提升存货周转率，定期清理呆滞库存。

3.1.2 客户维度

E公司通过以客户为中心来提升产品及服务、维持良好的客户关系及品牌形象来提升客户满意度。

（1）产品与服务方面。E公司结合市场细分及业务投资决策，不断提升产品开发及创新能力，为客户提供快速响应、稳定可靠、行业先进水平的故障诊断解决方案。完善ITS（In-Time Service）服务模式，快速响应客户对产品本身的问题，提升解决问题的速度，以专业技术能力，做好售后服务。

（2）客户关系层面。围绕客户发展的信息归集，为客户创造更大价值，与客户互惠互利，形成合作共赢的长期合作关系，最终留住客户，让客户满意，从而为企业收入提供稳定的收入来源，提升企业业绩稳定增长的能力。

3.1.3 内部流程维度

该维度体现构建企业核心竞争力的所需关键内部流程，对客户维度及财务维度的目标有重大影响。“专精特新”企业的特性决定提升产品的创新及团队的创造力尤为重要，其次是完善的售后服务流程，最后是提升内部运营流程。

（1）产品创新及团队创造力层面。在麦肯锡《突破现实的困境》一书提出，在提升企业利润的10大举措中，研发投资比例需处在行业的前二分之一，才有可能大幅度提升经营利润。E公司不断加大研发投入，保证研发投入处于行业中前列，另一方面建立客户需求管理流程及IPD产品集成开发流程，需求管理流程牵引组织瞄准靶心需求，准确把握机会点，它通过需求收集的方法和渠道为市场管理和IPD流程提供需求；IPD流程是根据研发进度分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程，从业务流程层面保证产品开发成功。

（2）售后服务流程方面。E公司建立起ITR服务流程，规范客户问题的处理流程，通过分析、跟踪以及问题的预防等手段减少问题对客户服务的冲击及影响，保证客户问题得到及时、有效的处理，充分满足客户的需求，确保客户得到优质的服务，以提升客户满意度。

（3）内部运营流程。该流程是起始于接到客户的订单到交付客户的订单为止，目的是为了向客户提供高效、合乎合同约定的产品及服务。E公司通过LTC营销管理流程中的交付管理流程，通过团队运作，顺利完成项目实施活动，履行合同、技术协议要求， 达到项目预期效果，为客户带来产品价值，完成项目验收及售后服务阶段，完成项目回款及开票，提高项目实施阶段效率，同时降低费用开支。

3.1.4 学习与成长维度

该维度衡量企业开发及利用人力资源来满足当前及未来战略目标的能力。主要有人力资源及组织资源两方面。

（1）人力资源方面。E公司构建以职级体系、企业文化和价值观、企业愿景与战略为基础，以“招、育、选、留”为核心，以业务管理及双向业务沟通为顶层的“人力资源大厦”，通过学习及培训机制提升员工满意度，留住人才；坚持绩效考核管理体系，优胜劣汰，激励员工不断完成个人业绩目标。

（2）组织资源方面。E公司建立起矩阵式组织机构，按照职能专业化原则划分的部门与按照服务对象专业化原则划分的部门交叉化运作，能够不断适应战略和环境的变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进。另一方面，E公司建立起“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业文化，坚持“三赢原则”，坚持以服务意识与团队合作精神来选拔干部。

3.2 基于绘制的战略地图，设计平衡计分卡绩效指标体系

E公司根据上述战略地图，围绕财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的战略规划，将战略解码至各平台，平台绩效目标分解至个人，并制定各级的评价指标，并据此建立“专精特新”评价指标库。

3.2.1 公司级评价指标制定

E公司根据公司级的战略地图，从四维度制定公司级的评价指标。

就互动教学法来说，是建立在民主和谐氛围基础上的，所以说活跃的课堂已经成了互动教学开展的基础。学生有着一定的独立性，希望表达自己的想法，也希望得到教师的肯定。所以在教学中教师要避免自身过度讲述，要从营造民主和谐氛围上来进行，让学生进入到学习中去，以此来提高学生的思想认识。对于学生来说，只有真正进入到这种氛围后，才能主动进行思考，才能放松身心地学习，才能主动与其他同学进行交流，从而提高互动学习的效果。

（1）财务维度评价指标。E公司从收入类、获利能力、流动性及成本控制四个层面设计财务指标。收入类指标包含营业收入、收入增长率；获利能力类指标包含净利润、净资产收益率、销售毛利率；流动性指标包含经营活动现金流量净额、回款额、应收账款周转率；成本控制类指标包含：人力成本占比、研发投入占比、研发/营销项目费用预算执行偏差率。

（2）客户维度评价指标。E公司的客户维度指标主要包括客户获得层面：新增客户数量，新客户的销售额比例；客户保留层面：客户保有率；客户满意度层面：产品退货率，客户复购率；售后服务层面：问题及时解决率，累计系统中断时间。

（3）内部流程维度评价指标。E公司的内部流程维度指标包括生产率层面：软件开发生产率、生产周期时间；项目交付进度层面：研发/营销项目进度偏差率，合同及时齐套到货率；项目运营成功率：线索到机会点转化率、机会点到合同转化率、废弃项目比重（研发项目）；质量层面：软件缺陷密度、产品合格率。

（4）学习与成长维度评价指标。E公司的学习与成长维度指标包含新产品能力层面：新增专利、软件著作权数量、新取得的准入证书，以保障公司保持“专精特新”的特性；员工技能发展类：员工培训计划完成率；竞争力方面：核心员工保有率、员工流失率。

3.2.2 平台级指标制定

E公司结合各个平台的主要职责将公司级的战略地图分配至各个平台，据此制定平台级的评价指标；业务平台（营销）四个维度的指标都有涉及，除营销外的其他平台，主要从运营类及学习发展类设计KPI指标。

3.2.3 员工级指标制定

最后，E公司根据员工的工作职责将部门级承担的战略目标分解至各个员工，并据此制定员工级评价指标，每个员工的评价指标总共不超过10个，分业绩指标和个人发展类两类指标，最终将战略自上而下分解至最基层员工，以保障战略被执行到位。

3.3 平衡计分卡评价指标的目标值设定及权重设计

3.3.1 评价指标的目标值设定

E公司财务类指标的目标值主要来源于年度预算目标，以实现绩效考核目标与预算目标均保持与战略的一致性，成本控制指标主要基于公司历史数据，并根据以往控制平均控制水平线上，提高控制能力来制定下一年的成本指标；客户维度类、内部流程维度以及学习与成长维度指标主要依据同行业竞争对手及同地区标杆企业的指标现状及E公司自身历史情况制定。

3.3.2 评价指标的权重设计

E公司评价指标总分值为100分，各指标所占分值(权重)根据该项指标重要程度而设定。每个指标的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。若KPI数目太少或某个指标权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若 KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般为5%的倍数。

3.3.3 平衡计分卡绩效评价体系在E企业的实施效果

E企业通过建立平衡计分卡绩效评价指标体系，为人力资源绩效管理提供了更为科学有效的绩效公司评价基础。经过以平衡计分卡绩效评价方法为基础的绩效管理体系在E公司一年期的绩效实施之后，E公司自上而下形成了对企业战略发展与经营目标步步分解及落实流程，同时企业内部管理水平及运营效率得到了很大提升，经营业绩也实现了大幅度攀升。

4 研究结论

综上所述，本文结合“专精特新”企业的特点，以E企业为例，剖析了“专精特新”企业执行传统的关键绩效评价体系中存在的问题及现状；提出了通过绘制战略地图，识别企业以上四方面关键成功因素；并据此设计平衡计分卡评价指标，进而将评价指标分解至公司级、平台级及员工级形成“三级指标体系”；依据预算目标、企业历史数据及同行业竞争对手、同地区标杆企业设定评价指标目标值，结合企业特性设置各个指标的考核权重，最终形成平衡记分卡绩效评价体系，改善了E公司的绩效评价体系，促使E企业能够从容应对流变的环境，保障企业的战略实施。