基于SWOT 分析的A农商银行战略选择研究

■林建月

（浙江温州瓯海农村商业银行股份有限公司）

引 言

浙江省“十四五”规划提出，将深化区域金融改革试点，明确支持地方法人金融机构做强做优，不断完善现代金融治理体系。而农商银行作为省内服务面最广的区域法人金融机构，此次政策红利必将有所惠及农商银行，完善治理架构和制度体系，并促进各项业务高质量发展。Z市民营经济活跃，市场经济发展较早，其金融产业体量大，颇具规模。A农商银行是 Z 市A区服务面广、历史悠久的本土法人银行，在省“十四五”规划提出之际，积极应对，稳中求进，抓合规、防风险、转机制、强科技、促业务等五项重点工作，探索战略转型发展新路径。

1 Z 市经济及 A农商银行概况

1.1 Z 市经济金融概况

Z市作为中国民营经济的先发地，市场经济发展较早。在改革开放的浪潮中，Z市人用“敢为人先”的勇气创造了世界瞩目的“ZW模式”，带动了Z市经济快速发展。近年来，Z市加大落后产能淘汰力度，加强科技创新力量，以创新驱动来助力经济可持续发展；深化金融改革，引导民间资本走向规范、阳光，地区经济运行逐步恢复平稳发展。据初步核算，2020年Z市实现地区生产总值（ZDP）6870.9亿元，按可比价格计算，比上年增长3.4%，受疫情冲击经济增速有所下滑。分产业看，第一产业增加值159.8亿元，同比增长2.3%；第二产业增加值2834.5亿元，同比增长3.1%；第三产业增加值3876.6亿元，同比增长3.7%。三次产业增加值结构为2.3∶41.3∶56.4。

A区属于Z市城区之一，近年来经济结构中第三产业占比逐步提升，2020年，三次产业增加值比重由2019年的1.0:41.7:57.3调整为0.9:40.8:58.2。近三年来，A区经济整体发展相对平稳，经济增速均高于Z市平均水平。从工业发展情况看，2020年全年实现工业增加值206.15亿元，增长1.4%。从行业类别看，作为全区5大支柱行业的服装、鞋革、汽摩配、电气机械和专用设备，总计实现产值365.4亿元，下降11.0%1。

在金融业发展方面，2020年A区内共有银行机构28家，保险机构8家，证券营业部7个，金融机构各项存、贷款增速均有所回升。据Z市人行统计2020年末，A的区银行业金融机构本外币存款余额2447.87亿元，同比增长21.4%；其中存款余额为1364.10亿元，较上年增长18.5%，贷款余额为1083.86亿元，较上年增长25.2%。

1.2 A农商银行概况

A农信社始创于 1953 年，2005 年改制为 A 农村合作银行，2014年更名为A农商银行，成立以来始终一直以“小额、流动、分散、本土化”为原则，依托区域内营业网点密度及深度优势，为当地农村、城市居民以及中小微企业提供金融服务。截至 2021 年12月31日，A农商银行的总资产达到了 682亿元，员工 758人，下辖网点49家，遍布A区城郊结合处及农村地区。目前，该行得益于良好的品牌形象和区域营销网络，个人存款客户基础相对较好及借助于推进全行“数字普惠金融”行动，以省农信社数字营销平台为依托，针对存款开展线上业务，并全面推行“整村授信”，积极布设“村村通”战略工程，该行存贷款余额增速较快。一直以来，该行积极配合A区开展“美丽乡村”建设与实施乡村振兴战略，实现自身业务发展与地方经济发展相融合。目前该行在A区的市场占有率第一，且各项监管指标处于良好水平。

2 A农商银行的 SWOT 分析

2.1 优势分析（Strengths）

首先，A农商银行是Z市A区本地法人金融机构，和Z市A区政府一直维持着紧密协作关系，各项政策与业务活动得到了Z市A区政府的大力支持。积极协助Z市A区政府创建“科教新区 山水A区”，及时推出各种业务与产品，有效满足A区人民和中小微企业的金融需求。在疫情期间， A农商银行开通了各种应景的信贷产品，全力支持 Z 市A区复工复产，特别推出“战疫·支小暖心贷”“小微信用贷”和“信易贷·民企贷”等产品，通过信用贷款、订单融资等产品组合为 Z 市中小企业和个人客户纾解困难。其次，A农商银行深耕 Z 市A区，培育本土客户，服务“三农”经济，推出切合实际的本地经济的各类金融产品，为当地农村、城市居民以及中小微企业提供金融服务。再次，A农商银行是二级法人机构，采用扁平化管理，决策机制较灵活，管理层次少，故具有较短的决策链，较易提高服务效率。最后，作为地方法人金融机构，A农商银行在各项决策方面具有较大自主性，其各分支机构均由总部直管，在人事招聘、人事配置与分配方面可以自主决定，因此具有较低的管理成本以及较高的管理效率。

2.2 劣势分析（Weaknesses）

其一，为防范金融系统性风险，金融监管机构对各金融机构实施了趋严的监管，农商银行等中小银行因本身偏向于传统业务及经营地域限制，受强监管政策影响，部分业务受限。A农商银行所在Z市A区本身就是一个基本实现城乡一体化的区域，涉农空间狭窄，而监管的“三个不低于”却没有针对具体问题具体分析，A农商银行一边要确保涉农贷款规模的不断增长以便总体业务规模相适应，另一面又无法放开手脚参与城市建设以免超指标。明显不合理的监管规定使得A农商银行的业务发展空间受限。其二，A农商银行业务以传统为主，无法吸引年轻群体，而对中老年客户过度依赖，制约了业务的可持续发展。由于中老年客户往往对前沿金融的不感冒，网点员工需要大量时间提供基础性、机械地金融服务，挤压了营销时间，品牌形象呈“老领化”现象。其三，不合理的营销人员配置及不明确的专业分工。体现如下 ：一是银行网点多，需配备大量提供基础的服务人员，营销人员占比低；二是风控环节繁多，流程更为精细化，一线营销人员疲于应对各类繁琐事务；三是客户经理需参与贷款全流程，无法专门营销。其四，科技水平还比较落后。表现在银行内部管系统尚未完善，多个系统未能有效整合，各系统数据统计口径不一致，数据统计尚无统一标准，精细化管理难以实现；还因各个农信社的名称不一，客户反映在网上汇款时难以快速找到农商行，客户体验较差。其五，人员结构存在一定不足，如复合型高学历人才占比低，领导层方面员工、年龄结构梯队不合理，欠缺有效的激励考核机制，缺乏明确的员工晋升通道，缺乏产品研发的复合型高科技人才等。其六，成本收入比过高。相比国有银行、股份制商业银行，因付息率相对高，且收入来源单一，导致农商银行的成本收入比过高，利润单薄。

2.3 机会分析（Opportunities）

一是政策支持。省“十四五”规划强调支持地方法人金融机构做强做优，以农村土地为中心的深化城乡融合改革，完善农村产权流转交易市场体系，定能焕发新时代农村经济的各种潜在活力，为 A农商银行高效发展各项业务提供机会。二是浙江推行建设现代化国际化大都市区，打造“一带一路”重要枢纽、集成力量建设创新策源地等项目，均有涉及Z市，且Z市也是四大都市区之一。随着以上项目的铺开，必会给 Z市地区GDP持续增长提供经济支持；三是银行零售全面提速，社区金融全面铺开。未来银行业发展的趋势是零售银行，新的利润增长点也来自于零售业务。而社区金融是零售业务的核心地带，提前布局社区金融是当下银行的做法。

2.4 威胁分析（Threats）

第一，经济金融形势总体向好，但仍存在诸多不确定因素，如通胀压力，全球供应链紧张等因素，商业银行处于高风险经营现状，形势比较严峻。第二，民营银行进入银行业，加剧了金融市场的激烈竞争，农商银行的传统市场将会遭到蚕食。第三，贷款利率实行“上限放开、下限管理”和LPR报价系统的形成，意味着我国利率市场化，对 A农商银行的盈利能力及业务发展产生了巨大的影响。第四，日新月异的信息技术发展倒逼着银行业要自我变革，对金融产品提出了更高的要求，尤其是线上金融产品。第五，稳步发展的多层次资本市场体系，不仅增强了市场的筹资能力，也降低直接融资的难度，当下金融脱媒的现象愈发明显。

3 A农商银行的战略选择

将上述存在的优势、劣势和机会、威胁填入 SWOT分析结构矩阵中，经分类汇总分析可得出四种战略组合，即SO 战略（依靠内部优势，利用外部机会）、WO 战略（利用外部机会，弥补内部劣势）、ST 战略（利用内部优势，规避外部威胁）和 WT 战略（减少内部劣势，规避外部威胁），最后选择战略并制订对应政策。

3.1 SO 战略

A农商银行要依靠内部优势，利用外部机会，紧紧依靠政府合作与地区发展的绝佳优势，分散风险，向零售银行转型。这是SO 战略的内在要求。一是要做实大零售规模。零售业务是未来银行业稳定的利润增长点，要不断夯实零售信贷业务并扩大规模，要逐步提高市场占有率，稳住利润来源。二是要做优小微企业信贷。民营企业和个体工商户是浙江经济重要组成部分，A农商银行要切实落实“小额、流动、分散、本土化”的原则，要推出个性化的产品与服务，提出小微企业融资个性化的解决方案，促进小微企业信贷良性发展。三是做强“浙里贷”品牌。加强产品研发，丰富产品种类，全面提高“浙里贷”品牌形象，扩大产品覆盖面。以A农商银行目前的自身实力和资源来实现零售银行转型定位，比较切合实际，定位相符，应当将SO 战略设为首选战略。

3.2 WO 战略

A农商银行要利用外部机会，弥补内部劣势，提升自身竞争力来应对各类外部挑战。 这是WO 战略的要求。根据国家十四五数字经济发展规划，国家要加快金融业的数字化转型并加大资金投入力度。数字化转型既是当前A农商银行今后的工作核心，也是短板之一，需要大量投入资金、人力与物力。A农商银行如要开发集合各类应用场景、融合线上产品线下业务、创新灵活的产品、高效运营、精准风险控制、资源科学配置的数字化产品应用体系，同时把科技、数据要素注入至生产经营、业务营销与管理决策的流程里。这样的技术专业性非常强，资金成本非常高，研发过程漫长，短期内投入大而产出小，难以形成经济效益。以投入大量资金而完成数字化转型的路径来短期内提升A农商银行自身实力，在当前状况下比较现实，故WO战略为备选方案。

3.3 ST 战略

A农商银行利用内部优势，规避外部威胁。这是ST战略的要求。发挥深耕本土多年优势，实施业务多元化，规避单一产品风险；随着信贷规模的增长，要从多个渠道补充资本金；适时引入战略投资者，规避因评级、无相应业务牌照、资金实力不足等造成各类缺陷，短期内应形成与互联网数字化平台、券商、保险等企业战略联盟，长期来看应主动获取各类业务准入牌照，为业务多元化提供基础保障。 ST 战略提倡面临外部威胁，要利用优势取长补短，但考虑当前 A农商银行的状况，走混业经营的道路，短期内必然会牺牲部分市场，长期则需要大量人力、物力、资金做后端，风险大且投资回收期不明朗，故ST战略也为备选方案。

3.4 WT 战略

A农商银行要尽量降低内部劣势，要规避外部威胁，同时也要降低内耗成本，寻求战略联盟或战略合作。这是WT 战略方案要求。A农商银行在A区的市场占有率虽保持第一的地位，但结合A区的经济总量而言，A区仍有广阔的业务拓展空间，也可扩展至Z市四个城区开展业务。WT 战略主要是提高管理能力来降低自身劣势或通过寻求合作避免竞争而保持现状，后续发展空间狭窄，宜作为最后备选。

结合经济形势、区域优势、自身发展定位等情况，A农商银行宜采用 SO 战略，其他战略则作为适度补充。

4 A农商银行的战略选择应对策略

一是要紧抓省“十四五”规划强调支持地方法人金融机构做强做优及乡村振兴战略的政策，A农商银行应全面打好农村金融“阵地战”，充分发挥乡村振兴主办行的职责，结合共同富裕示范区的打造规划，进一步下沉农村，深耕三农市场；二是要顺应当前农村“社区化”、农民“市民化”的趋势，全力打好小区金融“抢位战”，及时升级网点功能转型，加快小区“共建共治”建设，抢抓“共享社.幸福里”创建的窗口期，提前抢占市场份额；三是要利用与政府的良好合作关系，强化政银合作，争取政府公款不丢一分，利用各商会、协会打入企业内部，紧抓各项业务需求；四是要利用物理网点优势，深化厅堂场景建设，提升品牌价值，深度做好客户营销服务，增加粘性客户；五是要利用数字化转型契机，主动探索线上营销模式，持续推进支付、金融场景建设，构建“流量互通、场景共融、资源共享”的银商合作模式，实现双向引流，吸引年轻客户，改善客户结构，激发可持续发展潜力。

5 结 语

2021年在省“十四五”规划明确提出支持地方法人金融机构做强做优之际， A农商银行作为地方法人金融机构，要充分利用自身优势，提升内部管理能力，狠狠抓住政策红利，规避外部不利因素，坚决贯彻落实乡村振兴战略的相关部署，全力推进普惠金融最后一公里，充分发挥地方金融排头兵的力量，促进区域经济健康、高质量地发展。