深化国有企业“三能”制度改革思考

王亚滨

（厦门中远海运集装箱运输有限公司）

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）中，对推动国有企业完善现代企业制度提出了很多新目标和新要求。明确了“国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。国有企业总体上已经同市场经济相融合，必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活动、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革”。其中，“深化国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”事关广大国企干部职工的切身利益，是国企全面深化内部改革的关键和难点。

一、深化 “三能”制度改革的重要意义

深化国企“三能”制度改革，是积极推进建立现代企业制度和完善法人治理结构的迫切需要，是遵循市场规律，瘦身健体、提质增效的重要措施，是充分调动广大干部职工积极性、激发创造力的重要途径，更是贯彻习近平总书记关于“理直气壮做强做优做大国有企业”的要求。“能上能下”关系到管理人员的“位子”问题，“能进能出”关系到员工的“饭碗”问题，“能增能减”关系到干部职工的“钱包”问题。能否正确处理好这“三能”问题总体上关系到国企深化改革、发展和稳定的大局。要从战略高度正确认识和理解深化国企“三能”制度改革的重要意义，才能确保企业各项改革措施扎实有效推进。

二、“三能”制度改革的现状分析

总的来说，经过四十多年的改革开放，绝大多数的国有企业按照现代企业制度要求实现了在经营机制与市场经济上相融合，企业内部管理进一步加强，建立了劳动用工和收入分配制度，健全激励和约束机制，取得了较大进步。但我们也必须清醒地看到由于时间的积淀和历史原因，导致企业人力资源结构不合理，甚至人员冗杂、人浮于事等现象仍然存在，如：企业中不好用的人下不了，能干的人上不来；不想要的人走不了，想要的人招不来；不想多给的人少不了，应该多给的人又很有限。总体上在“三能”制度改革方面仍未全方位、全覆盖，有些还流于形式，在推进的过程中还不断有新问题暴露出来。

（一）在“三能”方面存在的主要问题

（1）管理人员上下的问题。在现实中，企业人员晋升的标准和程序仍然较行政化，还有论资排辈、熬年头等现象，人员一旦进入管理岗位或时间一长，往往存在着“不求有功，但求无过”，“懒作为、少作为或不作为”等现象。企业缺乏“下”的规则和机制，与“建立企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制”的要求仍存在较大差距。

（2）员工进出的问题。由于近几年国家经济增长放缓、高校产业化扩招等原因，导致社会上就业人员供大于求现象持续存在，而目前国企仍是多数百姓就业选择的“香饽饽”，所以找关系、递条子等现象依然存在，越到基层单位，越是效益较好的企业压力就越大。“关系户”进门容易出门难的问题普遍存在。对企业的定员定编缺乏科学依据，富余人员与紧缺人才等结构性人力资源配置矛盾仍然存在；企业缺乏“出”的机制和措施，缺乏对不称职员工待岗、轮岗、培训再上岗、淘汰等流程和规则。

（3）收入增减的问题。部分国企员工还习惯于薪酬福利能增不能减，企业很难根据经营效益变化而及时调整员工薪酬。有些企业员工干好干坏差不多，收入拉不开距离。关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平普遍低于市场化水平，而辅助岗位员工的薪酬水平却高于市场化水平。企业缺乏“降”的机制和手段，造成了“该高不高、该低不低”的问题较为突出。

（二）存在问题的原因分析

（1）思想认识不到位。部分企业及企业负责人受多年形成的国企文化、传统思想影响，用人观念尚未得到根本转变，市场化意识较淡薄。在任期内一味追求稳定，“老好人”思想存在，不敢和不愿意得罪人，缺乏改革的内生动力、魄力和勇气。

（2）市场主体不完全。部分企业还未能真正转型成为一个完全的市场主体，市场化水平有待提高。董事会在薪酬分配、绩效考核、选人用人等方面的权力落实不到位，作用发挥不充分。部分企业管理人员行政化选拔任用与市场化经营、考核、奖惩之间存在矛盾。

（3）管理基础较薄弱。部分企业在干部考核、员工管理、绩效考核、薪酬管理等方面缺乏科学的制度设计和管理流程。考评机制不健全，定性多、量化少或流于形式，尤其是“下、出、降”的标准没有或可操作性不强，对一些创新进取意识不强，工作不在状态，能力较弱，考评不符合要求等的人员没有有效的处理手段。

（4）社会责任压力大。由于国企还需要承担促进就业、维护稳定等社会责任，与企业市场化主体身份和实行现代企业制度的要求存在着难以平衡的矛盾，使企业在降职、裁员、降薪等方面有较大的顾虑和压力。

三、深化“三能”制度改革的总体思路

彼得·德鲁克说：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，对人的管理就是企业管理的代名词。”而深化“三能”制度改革又是企业人力资源管理的关键所在，总体思路就是要牢固树立改革全局观,既要做好政策层面的顶层设计，也需要做好执行层面的分解细化，以便能真正有效落地。解决上述存在问题还必须紧密结合各家企业实际情况，一企一策，因企施策，“对症下药”才能“有的放矢”，才能更好地深化“三能”制度改革。

四、对深化“三能”制度改革的具体思考

（一）解决管理人员能上不能下问题

管理人员“能上能下”是人事制度改革的一项核心任务，是关系到企业干部队伍优化结构、提高素质的关键所在。具体措施如下：

（1）引入职业经理人制度。职业经理人制度是破解用人机制瓶颈的关键一招，可以有效建立管理人员聘任倒逼机制。职业经理人市场具有流动性、开放性和公平性,各种专业化、职业化管理人才都有相应的市场价格；职业经理人制度具有契约化、规范化等特征,被选聘的职业经理人,要根据规范化的聘用流程、协议、考核评价方式以及解聘规则与企业形成契约关系，充分实现“能上能下”机制。

（2）建立完善的规章制度。在企业内部建立健全一套科学合理、便于操作的免职、辞职、降职等制度规范，便于企业“有法可依”“有章可循”。如：出台《干部选聘管理办法》《干部综合评价考核办法》《领导干部问责管理办法》等，加强对企业管理人员的管理和监督，增强责任意识和大局意识，为管理人员提高履职能力和工作水平提供制度保障，使管理人员“下”得服气，“出”得明白。

（3）确保选人用人规范。在企业内建立以公开平等、竞争择优的选人用人机制，如：各级管理人员一律采用聘制和任期制，原则上一年一聘，实行契约化管理。将岗位竞聘常态化，特别是业务类、基层网点等与经营指标考核挂钩紧密的负责人岗位可以先行先试，通过竞聘等方式产生后与之签订任期内《绩效合同》并严格履约，兑现奖惩条件，激发岗位竞争意识和职业风险意识。

（4）推进任职试用制。在管理人员的任职试用期方面，对新提拔或竞聘上岗的干部一律实行试用期制，试用期限结合岗位工作需要，为三个月至一年。试用期满后经过综合考评，胜任现职岗位的才正式发文聘用，不能胜任的则退回原工作岗位或另行安排工作，确保管理人员选拔聘用的有效性。

（5）形成科学评价机制。加大日常考核力度，建立岗位目标责任制。坚持“能者上、庸者下，干者上、混者下，廉者上、贪者下”的原则，业务管理人员以经营绩效为导向，非业务管理人员以工作任务为导向，严格兑现月度/季度、半年、年度考核结果，动态、全方位考核，对于不能达标且年度360度综合考评排名靠后的管理人员严格实行降级、调岗等措施，形成一套科学规范的评价考核机制，做到“上”有凭，“下”有据。

（6）建立多通道交流机制。在企业内部建立“管理序列与技术序列”双通道，甚至可以拓宽技术序列为各个专业领域的多通道制度。加快优秀年轻干部的培养步伐，激活干部队伍活力的同时针对不适合在管理岗位的人员也可以根据其专业技术水平情况，交流至技术序列通道，做到人尽其才。

（7）加强后备队伍建设。在管理人员的后备库建设方面，加强后备人才库建设，实行在岗人才考核常态化，后备人才考核动态化，使每位在岗干部均有一至两位后备梯队人选。为管理人员“能上能下”提供坚实的人才基础保障，避免因后备不足而“下”不来的局面发生，促使在岗干部有职业危机意识。

（8）实行动态管理机制。对“下”的干部不能放任不管，更不能一棍子打死，要保护干部的积极性。对因为不适合某个管理岗位而“下”的人员本着关心和爱护的原则，根据不同情况妥善安置，创造学习条件，引导他们到更加合适的岗位，做出新的业绩，积极创造“下了还能上”的良好用人导向。

（二）解决员工能进不能出问题

员工“能进能出”的用工制度是企业因使用劳动力而与其建立劳动关系的一种基本制度，直接关系到企业经营机制的完善和活力。具体措施如下：

（1）统一思想，达成共识。各层级管理人员首先带好头，以上率下，达成共识，在公司内充分营造“企业不养懒人更不养闲人”“国企不是铁饭碗”“无论什么背景，进入公司就是一视同仁”“岗位靠竞争，收入凭贡献”等良好舆论氛围。

（2）构建员工胜任力模型。企业员工胜任力模型,实行岗位准入制度，建立竞争择优的用人用工机制。夯实基础工作，明确企业各类岗位人员的聘用条件,把好人员入口关。建立适合企业发展的胜任力模型能为企业人员招聘、培训、绩效考核、晋升等人力资源管理功能提供标准依据，有效避免不符合条件的人员“混水摸鱼有机可乘”。

（3）开展人才测评与盘点。通过梳理通才、专才及关键人才，找出支撑业务实现的人才差距，发现人才管理中的问题，对企业内人才组合进行调整、优化及合理配置，同时考虑人才补给的渠道，包括哪些可以通过内部培养、哪些需要通过外部补给。从而全面掌握员工队伍状况，加大企业核心、骨干和急需人才的选用育留力度，减少辅助类人员比例，做到心中有数，避免企业盲目招人，不断优化员工队伍结构。

（4）坚决执行考核制度。对违反劳动纪律、吃里扒外、违规违法等员工，坚决依法给予解聘。对聘期内绩效考核结果为“基本称职”及“不称职”的人员,进行留岗考察或退出原岗位。对留岗考察不合格、不服从转岗分配或经培训、考试后仍不能胜任工作的员工,依法与其解除劳动合同。对劳动合同到期的绩效考核为“不称职”的员工,不再续签劳动合同。

（5）建立统一调配制度。因重组整合、业务情况发生变化而导致的工作不饱和，富余人员出现时可以退回人力资源部统一协调分配，解决企业内部各部门或各单位“贫富不均”现象，最大限度发挥员工专长，使企业人力资源充分利用及配置最优。

（三）解决收入能增不能减问题

收入“能增能减”是“三能”制度改革的核心内容，是充分调动广大干部职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。

（1）健全符合现代企业运营的薪酬制度。实行宽带薪酬，以岗定薪，岗变薪变。改进员工收入分配结构，员工工资收入要在企业经营效益的前提下，与个人业绩和实际贡献紧密挂钩，随着企业效益而自然浮动，形成收入能增能减的常态机制。

（2）制定科学合理的考核模式。实施KPI与KCI相结合，将软性能力列入员工的考核指标，即：考核指标=关键绩效指标KPI（key performance index）+关键胜任能力指标KCI（key competency index）。KPI重点关注结果，有利于提高企业管理效能；KCI重点关注过程，有利于保证效果的过程控制。KPI重点关注可量化指标，KCI重点关注重要但不可或不易量化因素，把两者按不同权重有效结合运用将有助于更加全面地考核和衡量不同岗位、不同层级人员的绩效，使经考核后不合格的人员可以有凭有据地进入待岗、培训、转岗再就业或淘汰行列。

（3）合理拉开收入分配差距。建立以市场为导向与经营业绩和岗位责任相匹配的内部收入分配体系。注重优化企业内部分配结构，合理拉开不同员工之间的收入分配差距，向优秀人才、业务骨干、一线岗位、艰苦岗位等倾斜，切实解决该高不高，该低不低的问题。

（4）完善员工薪酬结构比例。合理设定固定工资与浮动工资的占比，比如针对销售岗位人员，固浮比例可以拉开差距，设定为30%∶70%，而针对管理岗位人员的固浮比例可能正好相反或者差距不大，最终形成灵活有效的收入调节机制，从而实现员工收入能增能减。

（5）注重多元化激励手段。除了物质激励以外，还可以采取精神激励、环境激励等，加强员工人文关怀，注重感情留人，以弥补工资总额管控带来的增长有限问题。

五、改革过程中需要注意的问题

国企业深化“三能”制度改革任重而道远，并非一朝一夕就能完成。在改革的过程中既要注意坚持市场导向，积极稳妥推进，又要保持员工队伍总体稳定，确保企业正常发展。要充分发挥各级党组织的作用，注意做好员工思想政治工作，加强政策宣讲，让员工理解的同时积极参与改革；注意维护员工合法利益和民主权利，涉及员工切身利益的重大问题要谨慎对待，认真解决；注意妥善处理好企业冗员、老员工问题，通过内部退养、转岗、待岗过渡、解除劳动合同等形式，合理分流安置富余人员，有效降低企业人工成本；注意严格控制工资总额使用进度，把有限的工资总额用好，确保“好钢用在刀刃上”；注意将改革与提升企业管理水平有机结合，切实提升企业经营效率和效益。

六、结束语

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。国有企业“三能”制度改革的本质是要提高国有企业的市场化水平和对外竞争力，也是国有企业内部经营机制不断自我革新、自我完善发展的过程。任何一个自主经营、自负盈亏的国有企业都要根据自身的经营状况、业务发展需要、市场环境变化、员工队伍情况等因素不断调整和优化，把“三能”制度改革进行到底，在企业中建立现代人力资源管理机制使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。