商业银行网点转型与效能提升策略研究

□ 陈旭健 屈宇飞

一、引言

在我国银行业发展历程中，基层营业网点作为商业银行的“微细胞”，在引客获流、客群维护、业务拓展等方面都发挥了非常关键的作用。很多商业银行在扩张过程中都曾大规模布设物理网点，一度出现网点“圈地”热潮。但近年来，随着互联网技术和金融科技的快速发展，商业形态从“柜台银行”到“鼠标银行”，再到“指尖银行”，彻底颠覆了商业银行“以网点为据点、坐等客来”的传统经营模式，客户离柜化、网点空巢化现象越来越严重。特别是营业网点众多的国有大型商业银行，逐渐出现基础设施老化、资产价值抑制、运营成本高企、网点业绩贡献缩水等问题。根据银保监会金融许可证数据统计，2021年有1200多家银行网点关停，同时有1400多家网点申请开业，新开网点超过关停网点，从各主要银行2021年报中披露的基层营业机构情况也可以发现（如表1所示），大型商业银行侧重于优化网点布局，而股份制银行仍在扩大网点覆盖面。

表1 2021年部分银行网点数量及变化1根据各家银行2021年报统计，各家银行披露口径不同，但均为基层营业机构。（单位：个）

但与之前各家银行“圈地”发展的高峰期相比，新开网点的步伐确实是在不断放缓，商业银行逐渐放弃依托实体网点进行业务拓展的成本高效率低模式，纷纷发力线上渠道。当前，拥有众多网点的大型商业银行，转型的紧迫性更加强烈。基层网点作为实体经营场所和物理渠道，获客功能虽有所弱化，但是相对于互联网金融的虚拟性，还是具有更加真实的体验感和互动性，可以通过行业内外资源共享、渠道互补，拓宽延伸网点资源价值，线上线下融合发展，将营业网点打造成线上应用的落脚点、引流上线的前哨站、关键客户的集中地、合作伙伴的延伸线，重新挖掘激发基层网点的价值。

二、文献综述及理论基础

（一）近年来国内相关研究文献综述

近年来，商业银行普遍面临互联网金融便利化、客户需求多样化、运营模式加速转变等多重压力，网点转型方面的研究主要集中在网点价值的挖掘，通过优化和提升服务水平，最终实现网点核心竞争力重塑。陈华（2012）从新网点主义理念出发揭示了网点转型的深刻内涵，对深入推进商业银行网点转型进行思考和探索。陈一洪（2015）分析了美国安快银行“门店”模式和珠海华润银行“店中店”模式的转型经验，为国内商业银行网点及零售金融转型提供借鉴。马骏（2015）实证分析了商业银行网点经营现状，对比互联网金融和传统银行网点的优劣，提出加大在网点布局、客户结构、服务模式、产品销售等方面的转型策略。王硕、张春霞（2015）分析了工、农、中、建、交五大行在对公、零售、国际业务、互联网金融和资产管理等热点领域的战略转型动向，并提出创新转型的重点和方向。谢金静、王银枝（2020）基于新常态和金融科技对传统银行物理网点双重冲击分析，利用商业银行网点选址布局模型分析银行网点转型趋势，并借鉴国内外转型成功案例的经验，提出我国商业银行网点转型的方向和策略。杨建文、闫峥（2020）有针对性地提出银行物理网点要实行“总量适度压缩、布局优化调整、综合分类施策、加快转型发展、助力数字转型”的发展策略，将物理网点作为服务数字化转型的抓手，实现网点效能提升。董傲然、肖剑宾、侯庆辉、王军（2021）通过梳理国内外金融行业“新零售”案例，归纳总结相应策略，根据中国商业银行网点的现状，提出网点转型升级的若干策略和建议。魏鹏（2021）探讨了商业银行网点数字化转型路径，总结了商业银行网点数字化转型实践，并提出了对策建议。申华喜、陈龙（2021）分析了商业银行网点智能化转型的国内外实践及面临的挑战，从运营、管理、营销、风控等角度探讨了商业银行智能化转型的路径。丁加林、戚明（2021）分析了东北地区城市行网点经营现状及网点发展面临的问题与挑战，提出了加强人员管理与业务转型，加强绩效考核体系管理以及营销管理服务转型策略。刘翔远（2022）认为新型智慧化网点在获取客户、维护客户、增强客户忠诚度等方面发挥越来越重要的作用，银行业要在服务老年弱势群体方面不断提升服务能力，实现向智慧型网点转型。兰卫东、李兆亮（2022）分析了数字化时代的主要特征和内涵，提出推动数据、产品、技术、网点、人力资源等各类生产要素改革，为银行推进数字化转型、打造核心竞争力提供参考。吴刚、沈奕星（2022）认为商业银行城市行应当正确认识网点在服务客户的地位和作用，聚焦网点布局、客户服务、效能提升、精细管理和风险防控五个方面，推进网点高质量转型发展。

（二）网点转型相关理论基础

1.长尾理论与二八定律。长尾理论与二八定律是一个悖论。长尾理论认为只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。二八定律则又称为帕累托法则，研究认为20%的人口掌握了80%的社会财富。之后这个结论逐渐衍生应用到生活中的许多不平衡现象，并成为这种不平衡关系的简称，由于其“有所为有所不为”的经营方略逐渐受到零售业界的推崇。长尾理论被认为是“二八定律”的彻底颠覆。应用到商业银行领域，一个网点20%的头部客户就是“二八定律”的“二”，80%的普通客户就是长尾客户，作为中国特色社会主义商业银行，营业网点在转型过程中既追求经济效益也注重社会效益，虽然20%头部客户创造的价值较大，但也不能忽视80%的长尾客户，长尾客户与头部20%客户同等重要。

2.KPI与OKR理论。KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是网点进行综合绩效管理的工具，对银行员工的工作绩效进行衡量，通过外部控制和激励进行营销驱动。KPI与绩效考核挂钩会导致员工为了短期利益作出对网点长远发展不利的营销行为，需要与其他激励约束机制相配合。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，能够自上而下地将目标和愿景深植组织，其核心理念是从内部强化驱动，最终实现组织目标和成果。OKR可以看作KPI的优化升级版，有效的解决了KPI的先天缺陷。从商业银行管理的角度，需要把OKR和KPI理论进行有效结合，对网点经营情况进行综合考核，从内部和外部两个维度驱动激发营销积极性，从而提升为网点效能。

3.动态能力和服务利润链模型。动态能力是“改变能力的能力”，既企业为了应对外部环境变化，整合资源或重置资源的能力。商业银行营业网点在面对外部环境变化后，如何通过制定新的战略或对资源进行优化配置来重新获得竞争力，更加注重能力指标。服务利润链模型（Service Profit Chain，SPC）是对企业、客户和员工之间的关系重新梳理，企业的利润由客户忠诚度决定，客户的保留率和购买率越高，企业的利润空间就越大。而客户的忠诚度主要取决于企业服务的满意度，取决于企业提供服务的能力和价值，最终由员工投入决定，企业、客户、员工形成利润价值链。商业银行网点转型就是通过充分保障员工工作，为员工创造良好的工作环境和高效的激励约束机制，挖掘员工工作效能，提升服务水平，实现网点价值再造。

三、我国商业银行网点转型历程

改革开放以来，我国商业银行网点转型经历了多轮推进，其中较有影响的是四大行依次股改上市。通过借鉴国外商业银行经验，对网点进行功能划分和精细化改造，并引入先进的商业银行服务体系，形成了具有现代化金融样态的银行网点。

我国银行网点的转型发展大体经历了以下几个阶段：第一个阶段是“硬”转，以硬件设施改造为主，实现网点功能定位区分和空间布局改善，网点形象逐渐从过去的“混乱无序”向“整齐划一”转变；第二个阶段是“软”转，主要以优化业务流程、重塑服务机制为主，更加注重对客户的服务和服务效率，经营理念从过去的“本位”思想向“客户至上”转变；第三个阶段是“强”转，通过强化网点的营销力、辐射力和竞争力来挖掘提升网点渠道资源价值，网点定位从“做服务”向“做营销”转变；第四个阶段是“智”转，金融科技助推商业银行向智能化、集约化方向发展，将人工智能、区块链、云计算、大数据等新技术赋能商业银行前中后台，提升金融运营和服务效率，更加适应客户需求和行为模式的变化。网点转型的每个阶段都不是独立和割裂的，实践中往往都是穿插接驳而行。前四个阶段的经营本质基本还是“坐等客来”的“坐商”模式，转型内涵主要是提升网点软硬件环境、优化营销服务效率等方面，更多的是金融服务功能的完善和调整。第四个阶段的“智”转对网点众多的大型商业银行而言，一定程度上也削弱了网点的渠道价值。

随着商业银行综合化、集团化和混业经营的发展趋势，物理网点作为业务承载渠道的作用将进一步放大，因此本文提出银行网点转型的第五个阶段“综”转，将其他金融业态导入网点进行混业经营，或者跨业引入相关非金融业态，借助金融科技手段以网点渠道为平台搭建银行版O2O创新模式。一方面能充分挖掘网点渠道资源，另一方面也可以为网点导入更多客户流量，积极应对客户离柜化、网点空巢化现象。网点转型的第五个阶段是外力驱动转型，是银行网点渠道的再造和升华，不仅对商业银行自身有利，从更广义的客户角度而言，也进一步提升了客户体验。

四、商业银行营业网点经营现状及转型趋势

（一）主要商业银行网点经营现状

近年来，工农中建四大行及招商、平安等股份制银行在网点转型和经营优化方面做了大量实践探索。主要变现在以下几个方面：

一是对网点分类进行了优化调整。各商业银行根据网点经营规模、资源禀赋、业务范围、所在区域等对网点进行了分类，其中四大行基本分为三到五类，其中区位最好、规模最大、业务种类最全、人员配置最多的网点往往都是各行全功能、综合化旗舰网点，定位于品牌形象展示和经营能力担当；还有一些网点侧重于轻型化运营，例如工行、中行以及农行都曾设置一些社区网点（金融便利店）主要服务于社区居民，在压降成本的基础上延伸服务触角。二是网点功能有所分化。四大行网点业务更倾向于综合化，即使规模较小的网点也基本涵盖公司、零售、普惠、国际等业务，如工行旗舰网点和全功能网点均可受理个贷、普惠等标准化程度较高的信贷业务，建行则实行综合柜员制，提供对公对私一站式服务。四大行及招行、民生等股份制银行的轻型化网点/社区网点则仅限于办理基本的零售业务，更加突出便捷性和灵活性，差异化开展金融和非金融服务。三是网点岗位设置更加灵活机动。建行在部分网点设置了产品经理岗，实时在低柜柜员、大堂经理、业务主管和客户经理等角色中互换，专职服务AUM50万元以下的客户，网点客户经理专职负责50万元以上客户。招行还探索将全部或部分大堂经理岗位外包，同时实行轮岗制度，岗位设置更加丰富。四是加快构建“线上+线下”智能化网点。工行、建行均大面积投放智能设备，实现线上线下相互引流，将绝大部分非现金业务向线上转移；中行装备了大量便携式智能柜台设备，以更亲近、更便捷的方式走进客户、走进场景，为客户提供“送货上门”的服务体验。招行推出3.0网点旗舰店，打造人、机器和网点相互融合的终端服务新格局。五是尝试建设更多特色化网点。工行以网点资源禀赋为基础，打造了“网点+政务”“网点+普惠”“网点+贵金属”等特色经营业态，改造升级了3000多加特色网点。建行围绕政务场景，在网点落地3700余项政务服务事项，在广东推出全国首个“网点+住房金融+艺术博物馆”模式，实现多维有机结合。中行在上海浦东推出5G智慧养老网点，服务老年群体“衣食住行游玩学”等多种需求。

（二）商业网点经营转型的发展趋势

一是网点发展向差异化、生态化转型。目前，商业银行都在逐渐改变大而全的发展路径，大型商业银行在撤并优化网点布局，中小型银行新建网点的速度也有所放缓，商业银行更多的是基于客群特征、资源禀赋、渠道偏好等制定差异化管理和营销策略，网点服务更加契合客户需求和市场现状。二是网点服务向专业化、精细化转型。更多商业银行网点主动走进周边社区、辖内企业和属地政府，将更多政务、社区、民生等服务嵌入网点，探索扩大金融辐射广度和深度，打造周边服务生态圈。在一些工业园区、写字楼等商业需求更多的区域，很多银行更侧重提供小微、普惠等业务，向专业化方向发展。三是网点经营向智能化、轻型化转型。随着城市的发展，很多商业银行老城区网点逐渐空心化，大部分网点在探索轻型化转型，通过优化网点资源投入、压降经营成本，实现成本节约。同时通过加载装备智能设备，用更多数字化手段和智能化应用实现服务转型。

五、商业银行网点“综合化”转型建议

大型商业银行要突破当前网点转型误区，虽然通过精减网点、减员分流、智能化改造等措施可以解决基层网点冗员、低效等问题，但并没有从根本上解决网点空巢化和自有资产价值创造能力下降等问题，应该立足于区域布局合理化、业务匹配最优化、综合效能最大化、功能定位社会化等，推动网点“综合化”转型，不仅能有效释放网点人力资源价值潜力，还能重新激活网点资产资源价值，促进线上线下一体化、对公零售协同化发展，实现真正意义的网点转型。

（一）强化“撤改”与“智改”融合

随着AI的快速发展，物理网点在第三方支付、互联网金融、金融科技的冲击下，投入产出比严重失衡，大型银行加快了营业网点的优化调整，逐渐对无效或低效网点进行撤并转停，但并不意味着实体网点走向“没落”。事实上，近几年这样的网点调整一直在进行，大型银行原先网点布设较多，大多集中在城区、集镇等传统居民聚集区，随着城市更新变迁、乡镇快速发展、城乡双向融合等因素的作用，逐渐出现新的居民聚集区或经济发展重点区域，的确需要对低效、密集网点进行撤并或迁址。一些大型商业银行在2015年便开始调整优化网点布局，撤并部分无效网点或将老城区低效网点向新兴社区、高新区、开发区等市场迁移。

但是，很多城区网点业务较少，金融功能有所淡化，但开门营业多年，积累了周边社区很多居民的信任，可通过轻型化智能化改造压降运营成本。特别是针对自有物业的城区网点，可尝试下沉服务重心融入周边社区生活，将网点定位由“社区金融服务中心”向“社区综合服务中心”转变，因地制宜加载涉及社区居民“衣食住行”等方面的服务，满足泛金融服务需求，同时也将强化与第三方服务的紧密关系，扩大金融服务外延。随着互联网科技与智能自助设备的运用，农业银行、工商银行、招商银行、民生银行以及许多城商行和农商银行，都已经开始往轻量化运营与智能化服务转型。农业银行自2013年推出“超级柜台”服务模式，基于“超级柜台”，把“机器解放人”作为全局性策略，在同业中率先推动网点智能化、轻型化。多家银行大力推进的社区支行就是典型的轻型化网点，体现了自助化、智能化的网点发展方向，网点面积小、人员少、成本低、布局灵活。

（二）强化“坐商”与“行商”融合

网点转型不仅要在智能化、轻型化定位下，通过流程梳理实现功能的转变，更重要是“走出去”，实现从“坐商”到“行商”的转变。“走出去”是当前多数银行都在推进的网点转型策略，包括精减撤并无效或低效网点、加载各类智能化机具“用机器替代人”、柜员向营销岗位分流、主动开展进社区（市场、企业等）外拓营销等等，表现特征就是变固守网点等客上门为主动出击寻找客户。“走出去”策略不仅能突破营业网点服务的区位辐射限制，还能将更多优质产品直接送达客户面前，让普通客户享受到“一对一”的“贵宾”服务，有利于深度挖掘零售业务潜力。例如“走进社区”：走进营业网点周边社区，与居民区物业联动，开展衣食住行、家庭客群、节日慰问等宣传活动，辐射周边2-3公里，从“客户上门”转为“宣传到家”。“走进企业”：走进对公企业单位，与财务、工会等联动，开展子女留学、理财规划、旅游海淘等宣传活动，通过公私联动，提升代发企业客户综合价值。“走进市场商圈”：走进网点周边的办公楼、市场商圈，与小企业和商户合作，布设POS机、发展特惠商户、提供小微或消费贷款、宣传私行尊享服务等，从“单一产品”转为“打包综合服务”。

（三）强化“线上”与“线下”融合

商业银行可依托数字化技术拓展网点服务范围，灵活赋能网点厅堂业务，实现线上全时段云服务与线下个性化“一对一”服务配合，为客户提供优质金融服务。商业银行可在传统网点数量和布局合理的优势基础上，进一步延伸金融服务触角，以线上触点做媒介、做窗口，以线下服务做内核、做特色，推动线上服务和线下服务优势互补，为各类主体提供更加便捷的金融服务。可借鉴互联网金融要素，通过构建平台，打造或嵌入完整的O2O场景，做好客户触点、客户服务和数据获取，拓宽获客渠道，降低获客成本。例如，银行可以借助线上渠道，特别是微信等社交网络，或者自建网上平台，全面推行线上业务预填、预约，线下网点服务的模式，对客户实施优先级、差异化服务；网点客户经理可以通过线上平台与客户沟通营销，线下提供金融服务。相比传统模式，把沟通营销放到线上，客户足不出户可以了解信息而后有针对性地去网点“消费”，形成线上与线下相结合的良性循环。

（四）强化“业内”与“业外”融合

银行网点具备“共享开放”的条件。在早期发展中，基层网点被定位为银行最重要的发展渠道，大多网点都是功能齐全、占地面积大，经过智能化改造后，很多柜台、办公区域闲置，具备向上述合作伙伴“共享”的条件。商业银行基层网点普遍位于人口集聚区或商业集中区，具备良好的地理区位优势，与很多行业终端经营机构的选址原则类同，如旅游行业、药品零售、房产中介、连锁快消、票务销售等。可以尝试与其他具有终端经营门店的产行业建立战略合作关系，向他们“共享开放”基层网点，将银行营业机构与行业门店“合二为一”或常态化开展合作活动，充分发挥渠道触达优势、信息科技实力和社会公信力，搭建更多“银行+”业务场景，让网点成为各类社会服务的延伸载体，曲线盘活银行自有网点资产。同时商业银行可与对公客户构建更加牢固的强纽带关系，双方客户资源还可实现互换，深化金融产品在该行业的应用和创新，实现互惠互利的双赢局面，从而彻底解决客户离柜化、资产贬值化问题。当前，可聚焦“放管服”政务改革，把握数字政务改革机遇，将智慧政务场景嵌入网点，推动政务服务银行办理，如在网点智能终端设备上线电子社保卡签发、打印信用报告、办理护照登记等等事务。

（五）强化“商业属性”与“社会属性”融合

开放网点服务资源，保持网点成为片区内商业地标，是保持网点有效客流的积极尝试。可将网点作为公益宣传中心，在做好反洗钱、反诈骗等金融宣传服务的同时，可与工会、残联、老年协会、慈善协会等组织合作提供公益宣传服务，在网点提供图书、相关设备等，为周边居民提供阅读或为企事业单位提供会场服务，充分利用网点空间场所提供各类便民服务、爱心帮扶、公益活动等。如建设银行推出的“劳动者港湾+”服务，在推动网点资源向公众开放的同时，打造了服务民生新品牌。目前已有超14000个营业网点完成“劳动者港湾”挂牌，几乎覆盖全部对外营业的网点。“劳动者港湾”重点为环卫工人、出租车司机、交通警察、城管、快递员、志愿者等户外工作者及其他劳动者，老弱病残孕、走失儿童、考生等需要特殊关爱的群体以及其他有需求的社会公众提供便民惠民服务。同时，建行还上线了“劳动者港湾”手机客户端，为社会公众提供线上查询服务，用户可获取就近建行网点便民服务设施信息，直观查看网点地图上设置的无障碍坡道、停车位、卫生间等特殊服务事项标签。通过打造“劳动者港湾”，建行网点的社会服务能力进一步增强，实现了“金融属性”与“社会属性”的高度融合。