公路工程施工项目合同管理与成本控制分析

冯雪霞

甘肃路桥第四公路工程有限责任公司 甘肃 兰州 730030

1 工程实例

甜永高速A 标段主要工程有：特大桥1687m / 1 座，大桥4917.82m/ 15 座，中桥63.6m/ 1 座，小桥20.54m/ 1座，涵洞655.59/ 17 道，互通立交（山城）1 处。路基填方108 万m3，挖土方452 万m3。

甜永高速B 标段主要工程有：特大桥2182m/ 1 座，大桥4705.12m/ 13 座, 中桥190.08m/ 3 座, 天桥184.32m/ 2 座，匝道桥594.08m/ 2 座，涵洞929.39m/ 26道，设互通式立交1 处，服务区1 处。路基填方120 万m3，挖土方51 万m3，特殊路基处理786600m3, 灰土挤密桩276321 延米，路床处理320100m3。

2 合同管理与成本控制的重要性

根据成本管控性质，可以将公路工程项目成本管控分为固定成本和可变成本。固定成本限定施工成本，即成本是固定的，不会受工程施工量的影响而出现变化，但是固定成本降低会影响施工方案的实施和资源配置，与施工进度有较大关系[2]。可变成本的意思是，成本会随着工程施工量的变化而进行相应调整，例如：材料费、人工费等，可以通过优化砼配合比、优化实施性施工组织设计或施工方案、调整组织机构或业务流程等方式，减少人工费和材料费。分析项目成本的组成，发现项目成本对于项目经济活动造成的影响较大。它们之间的联系依托于合同，从本质分析，合同履约过程就是对成本进行控制的过程。所以，构建以合同管理为中心的成本管控体系非常重要，提升合同管理水平，加强成本管控，有利于施工项目整体管理水平的提升。

3 公路工程项目中合同管理与成本控制要点

为了充分体现合同管理和成本管控的关系，以某集团公司中标的甜永高速公路项目两个施工标段为例，进行成本支出对比，分析合同管理和成本管控对于提高经济效益的重要性。第一标段核算的目标总成本67067.91 万元，实际发生总成本69938.65 万元，其中：直接费60509.36 万元（人工费11282.28 万元，材料费35704.58 万元，机械费13114.18 万元，施工电费408.32 万元），间接费3309.48万元，其他直接费6119.82 万元。第二标段核算的目标总成本66930.80 万元，实际发生总成本64779.62 万元，其中：直接费56096.95 万元（人工费10078.51 万元，材料费35744.60 万元，机械费10018.24 万元，施工电费255.60万元），间接费3045.02 万元，其他直接费5637.65 万元。通过对比可知，两个施工标段在工程量相似、核算的目标成本相近（两标段目标成本差额137.11 万元）、施工条件相同的前提下，两个施工标段材料费均为3.5 亿元，但第二标段比第一标段合计节约成本5159.03 万元。针对以上情况进行调查分析，发现第二标段更加注重合同管理，原因主要有：

其一，第二标段对外分包工程中，严格考察劳务公司综合能力素质，对合同内容进行认真分析与核对。其二，对于施工过程中需要使用的材料和人员、设备配置，第二标段均能进行全面分析，优化资源配置，杜绝浪费，实现资源利用最大化。其三，加强全体施工成员的管控意识，项目部工作人员能够认真贯彻执行成本管控相关制度，细化责任，将责任职责落实到个人，严禁施工过程中出现浪费情况。但是第一标段上述管理模式实行不规范、不到位，造成实际施工成本超过标准成本的情况，经济效益不理想。合同管理和成本管控意识必须贯穿整个工程项目管理，无论是施工前的准备阶段，还是施工过程中，都要进行全过程管控，保证公路工程顺利完工。

3.1 公路工程管理中分包合同管理

在公路工程合同管理中，最重要的是分包合同管理，与其他合同管理相比，分包合同管理风险较大。分包合同管理如果不当，有可能会导致延误工期，造成工程无法在规定时间内竣工，导致工程存在质量问题，有可能造成项目总承包方承担过多责任[3]。分包行为有很多隐患，例如分包商违约、分包商行为不当、分包商内容不严谨等，在无形中加大了分包风险概率，容易给施工企业带来不良影响。为了避免出现分包风险，以下几点需要注意：

严格考察分包商工程资质，要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力。公路施工的总承包方，要了解完整的分包商信息，了解分包商所完成的施工业绩，清楚施工质量和经济实力等，要将ABC 档案管理法应用到信用评价中。可以多选几家分包商，进行评优入选，选择综合能力较强的分包商，在项目价格方面可给予一定的优惠，分包商的评选要确定标准，不符合相关标准的分包商不予考虑。要对合同进行预先筹划，这在合同管理中非常重要，能够保证施工正常、有序进行，保障施工质量，与此同时，还能够避免法律风险。施工项目总承包方在进行分包合同设定过程中，要考虑工程项目的施工情况，对项目总价和单价进行设定。进行分包合同设计过程中，要考虑以后可能会出现的经济纠纷和法律风险，进行严密思考。合同预先筹划时，要提高工程质量、施工周期的敏感度，将双方都较为关注的内容规划入合同内。工程质量标准、施工周期长短、工程安全管理、结算方式等内容都要进行详细核对，并且记录到合同中。除此之外，要考虑到违约责任和不可抗力因素的影响，导致工程无法在规定时间内顺利竣工的情况。总而言之，在进行分包合同之前，必须要进行预先筹划，以严谨、认真、全面的态度对待合同预先筹划工作，避免出现责任和违约盲区。

要加强分包合同管理工作，施工企业进行分包商管理过程中，要构建完整分包授权管理系统，细化签证程序和有关规定，收集资料和证据，为有可能出现的纠纷做好应对工作。在项目具体实施过程中，项目部所有人员必须要树立成本控制意识，要保证全员参与，实现施工项目的全方位成本管理，做到施工前、施工中、施工后成本控制。在项目实施过程中，各业务部门应做好成本管理的基础台账和核算基础资料的归档、整理，并且定期、不定期开展工程盘点和成本核算分析工作，并汇总形成成本归集分析资料，主要内容包括完成计量值、形象进度产值、合同增减及索赔、剩余合同工作量、财务状况盘点以及材料、半成品、设备配件库存盘点，重点做好项目直接费、间接费、财务性费用的核算工作。

3.2 增强法律意识，健全法律机制

无论是建设企业、施工企业还是监理单位都要在正式施工之前，学习相关法律法规，具备基础法律知识。各单位可以根据实际需要，设置法律顾问，为工程项目建设提供法律咨询服务，健全法律机制，提高责任意识，使每一位人员都能根据国家法律法规约束自己的行为，合法、合规展开工作。无论是合同制定、预算管理，还是成本管控，整个过程必须保证符合国家相关要求和标准，受法律保护，保证整个建筑工程施工项目预算管理和成本管控有法可依，并且通过法律解决出现的问题，预防矛盾出现。

3.3 了解行市情况

要想做好建筑工程项目合同管理和成本控制，必须要充分了解市场行情。建筑材料的价格、人力物力成本都受市场行情变化不断变化，要了解这些关键信息，掌握市场动向，搜集相关资料和信息，清楚价格变化，根据变化情况制定合同预算管理方案和成本控制措施。

3.4 实施工程造价预算制度

加强工程造价预算管理，能够有效控制超预算情况，构建完整工程造价预算体系，在工程项目施工之前对工程造价进行初步预算，避免出现造价超标情况，造价人员在充分了解市场行情的情况下，深入分析工程项目的具体情况，根据设计图纸，施工图预算，最终制定出科学合理的最佳工程造价方案，控制施工成本。

3.5 提升项目实施综合管理水平和能力

成本控制应该是贯穿整个工程施工过程的行为，需要全体成员参与其中。在保证施工质量和施工进度情况下，施工企业要运用合理的措施控制固定和变动成本，在施工之前、施工过程中、施工之后，都要做好成本控制。

项目部要做好成本控制的基础工作，在公路施工过程中，要充分认识到基础管理工作的重要性，对成本核算资料进行认真核算，并进行详细登记，保证施工过程中成本控制效果。与此同时，成本控制工作中包括剩余合同工程、工程完成计量、工程材料的使用量、设备器械的保管、现场材料的处理等工作，都要予以重视。

4 成本控制的全程性

4.1 施工前

在工程施工之前，进行成本控制，能够对成本进行预测和管理，能够保证目标成本，对成本进行科学分析，对项目成本造成的影响进行预判工作，促进成本控制能够充分发挥作用。

4.2 施工过程中

在工程项目进行施工过程中，相关人员要认真对比目标成本和实际成本，比较两者之间的差异，并及时进行反馈，若差距过大，要立即采取有效措施进行纠正，将损失风险控制在萌芽阶段，为目标成本的实现打好基础。

4.3 施工完成后

当施工成本形成后，要对实际成本进行核算、分析，找到成本节约或者成本超支的主要原因，明确责任划分，根据实际情况对个人及单位进行奖惩。要对成本管理情况进行详细记录，为今后实施成本控制提供可参考依据。

5 合同管理的全程性

5.1 合同管理前

要对合同管理前期做好准备工作，可以先从潜在供应主体资信情况了解开始，建立健全的会审制度，对合同进行全面审核，对谈判所用的合同文本进行会审，对合同内容进行调整。

5.2 合同管理过程中

要对合同履行过程进行全面监督和管理，掌握合同管理的核心，保证合同能够被履行，避免出现违约情况。在对合同进行管理过程中，要对合同进行记录，跟踪履行情况，了解合同实施全过程，落实合同结算支付。

5.3 合同管理后

在合同管理之前防范过程中和没有有效进行控制的情况下，如果出现合同纠纷情况，要及时采取有效措施进行解决，降低企业的经济损失，这也是一种不得已的行为，是合同管理的最后保障。

6 结语

施工项目若想取得理想的经济效益，要重视成本管理过程，加强合同管理工作，项目管理者要以成本管理作为核心，将合同管理当做重要措施，加强项目部工作人员自我管理、自我约束，节约施工成本，提高施工项目经济效益，对施工项目进行全面检查与监督，能够促进工程项目保证施工质量和进度，明确合同管理和成本控制的重要性，保证施工项目顺利进行。