EPC 总承包工程的进度计划管理

朱 莉

中海油石化工程有限公司 山东 济南 250000

“工程进度计划管理”指为了达到所预期的工期时间目标,即给工程中各种工作赋予时间要求,以及为了确保上述要求的完成而开展的各种工作,具体内容包括:工程时间计划的制定、跟踪、数据更新和报告。通过实施一项重大工程设计、采购与建造(EPC)国外总承包工程的实际经验。对国际工程进度计划管理工作情况进行总结。

1 项目前期

1.1 制定组织管理架构

在大型复杂的EPC 项目中，往往有数十家公司参与该项目。因此，对于EPC 承包商来说，这不仅是管理部门的一项艰巨任务，而且对管理组织结构提出了很高的要求。EPC 部准确有效地安排任务后，全力配合快速有效地完成任务，在EPC 部的组织和管理方面具有丰富经验。

1.2 建立健全计划体系

建立坚实的计划管理体系是面向未来、有序施工和项目阶段生产过程有效控制的必要过程。项目规划包括一套以总里程碑规划和总控制规划为主线的材料采购计划、机械设备进场计划、工作组织和进场计划、设计图纸和深度规划。一切规划工作都要曲折进行，只有经过管理，才能清晰有序地实施。

建设规划一般采用三阶段的科学计划编制。一级规划是在整个施工期中控制建设项目各阶段里程碑目标的科学规划, 能够表示整个建设项目的主要科学技术枢纽、里程碑目标和主要成果;第二阶段的进度规划可界定为各个子点的长期目标规划,包括对各个节点和子点的永久性目标,并将按施工单位情况和系统设施给出项目的里程碑目标和关键阶段的结果;而第三阶段进度规划则为长期实施计划,包括每天、一周、一个月和每日计划系统等。为保证日常施工过程的顺利实施,将采取三天的原则,对每日、一周、月的计划工作进行纠正和监控。细化主要目标计划的层次分解，形成了计划统计数据库，并利用项目管理系统对工期进行综合控制。

1.3 进度计划的跟踪

1.3.1 设计进度测量

设计进度一般用赢得工时来计量。预算工时是根据经验确定的完成每一设计文件所需要的工时数, 加权数(Weighting)是用完成每一设计文件的预算工时除以完成所有设计文件的总工时，获得的值对应于里程碑时间乘以总预算持续时间。项目完工百分比可以通过从总施工时间中减去设计的总预算小时数来确定。您还可以将总风险数乘以里程碑进度，得到以百分比表示的利润值。从以上规划进度测算体系可以看出，更全面的设计图纸数据目录和每个设计图纸资源合理计划施工时间是掌握准确的项目设计的关键。因此，设计规划师从一开始就必须配合设计部门的设计和技术人员，制定设计图纸的资源清单，合理规划项目的施工时间，为不同类型的设计文件定义里程碑步骤，并给出每个里程碑的完成百分比。里程碑步骤的制定应基于完成整个文件草案所需的关键阶段。设计项目时间的定义一般是基于上一个项目中积累的各类设计文件的工时消耗标准，并根据项目的具体特点和设计师的工作实践。然而，应该注意的是，设计师经常不合理地延长计划的项目时间。

1.3.2 采购进度测量

采购时间可根据工作时间或所采购设备和材料的实际价值确定。每个订单的估计工时包括准备请求文件包、向制造商提供、审查技术报价和商业报价、监控、加速交付和运输管理等所需的工时。对于估计工作时间，计算生产时间的过程与设计相同。

1.3.3 施工进度测量

收入工时也用于施工进度测量，但里程碑进度测量有两种情况:（1）对于工作周期比测量周期短的施工作业，应采用不连续测量，即未完成的工作为零，已完成的工作为100%。（2）工作周期长于测量周期的施工工程必须及时测量，即完成的物理负荷除以工程总负荷，记住物理负荷单位必须与总工作单位相对应。

在上述两种情况下，对于连续测量，有另一个表格分别计算实际数量。WBS 代码主要用于联系计划以更新计划。实际工程量是根据建筑图纸计算的实际工程量。每个里程碑的加权数由完成里程碑所需的计划施工时间乘以总施工时间确定。其他选项卡用于测试里程碑进度度量中未包含的工作。所得值的计算公式必须与上述解释的结果一致。施工进度测量还考虑了测量工程的质量检查结果。如果不符合相关质量要求，则不能计入完工进度。

1.4 实际进度与计划进度的比较

目前，国外基础设施项目中最广泛使用的方法是基于项目的详细目标规划时间。首先，使用计划中分配的所有工作的计划目标工作时间来确定计划中所有项目工作的总风险数，然后使用计时中提供的结果值方法。测量计划目标时间符号的意识值，即以项目进度时间为基准，然后以计划目标时间符号的意识为坐标。目前，国外基础设施项目中最常用的方法是基于项目的详细目标进度时间，首先使用给定进度中所有工程的计划目标工作时间来确定进度中所有工程的总风险数，然后利用计时中提供的优点方法来衡量计划目标时间符号意识的价值，即以项目计划时间为基准，然后以计划目标时间符号意识为坐标，描述计划目标时间曲线。其中，通过估计每个工作单元时限内的计划进度时间，可以假设在工作周内该单元时限内的计划工作时间是恒定的。如果实际进度曲线位于上述两条曲线之间，这意味着项目将按计划实施。如果低于上一次计划的进度曲线而不采取补救措施，项目将无法按时完成。因为项目完工日期由计划中的关键路径决定，每个计划中只有一条关键路径，无论是项目的最早完工曲线还是最后一条完工曲线，关键路径上最后一项工作的完工时间,就是计划进度达到100%的时间。

2 现场施工阶段

2.1 做好计划与资源分配的统筹管理

不管在进度规划阶段或是项目执行阶段,最关键的中心问题还是项目管理资源的配置。该规划的编制重点是在优化项目施工成本的同时分配资源,而在进度执行阶段时则侧重于充分利用项目有限的资源。因为项目现阶段的资源主要是按照施工作业区分配的,而推进计划则是按照施工执行过程中完成的目标,因此项目投资管理时需要考虑将投资流程管理作为一个资源流程管理系统, 以提高建设项目投资筹措资金的可行性。

2.2 计划纠偏和过程更新措施

为了纠偏问题和完善管理措施, 项目部还可以设置定期的产品推进会议和奖励与保留机制。定期召开的专业承包商每周生产协调会, 将全面评估上次生产例会中提出的工作计划,并及时分析偏差因素,协调处理,同时针对生产项目现场的实际状况, 提出或改进可行的对策举措,并最终调整好下周的工作日程安排。当提出具体措施或进入执行流程后, 员工们将监测某些情况或偏离生产操作中的实际进展,以评价举措的切实可行性,并适时反馈和完善预防措施。

2.3 加强项目各参建单位之间及社会各界的合作与协调

在项目正常设计过程中，协调技术问题，申请项目不同部分的证书，修复质量和安全问题，更改技术设计方案，EPC 结构总承包商必须与项目经理、监理、业主及各参建单位做好协调配合工作，逐步减少施工过程中各种人为和环境因素的影响。对于涉及项目主体正常施工的水、电、气施工环境等问题的后勤保障，项目部还将与当地政府、市监管部门、市政府、做好周边路政、水务、供电等单位的工作，为本工程主体水电管线与市政管线的互联互通提供技术保障。

3 设计管理对进度实施的引领重要性

3.1 设计管理归属于EPC 总承包范围

为真正做到对设计项目管理工作和生产建设的有效统筹, 并降低对设计进行管理时对整个施工期的负面影响, 中国各地政府部门都将把设计项目工作视为对承包商的EPC 管理和同意,并做好对EPC 设计项目工作的支持和指导工作,以实现对工程设计的“领先”优势。让工程项目的管理更好地为整个工程施工进度管控服务。

3.2 确保设计的可施工性

在EPC 的管理模式下，现场经理必须及时投资项目规划，并将设计经验和意图尽可能地纳入项目规划，以尽量减少项目施工中的技术变更。同时，在项目的整个施工阶段也开展工程设计能力研究，实现施工设计的全过程优化，从源头上保证项目施工质量，实现项目施工进度目标。

3.3 加强过程中设计管理

深化设计时，各专业工程部门和分包商必须根据项目进度目标积极主动，及时制定各专业图纸计划，经汇总、论证、调整、优化、审批后按计划实施。在项目管理过程中，参与起草草案的小组必须严格执行图纸计划，及时发现遇到的问题，并尽快向草案负责人和EPC 总承包商管理人员报告，及时沟通和协调所有相关参与单位。

4 技术工艺的保驾护航

4.1 提高采用新材料、新技术、新工艺力度

对于投资大、建设条件复杂的EPC 建设项目，积极推动工程示范系统建立,强调了新材料、新科技、新工艺,在工程项目方案收集、招标要求、方案设计、施工单位管理等各个环节的有效运用,并针对实际工程建设难度和关键工程建设节点,与传统的工程项目比较,有效提升了工程施工现场运营,优化了对人才、资本、原物料和时间的有效投入,压缩了里程碑目标时间和整个工程建设时限。

4.2 编制施工组织设计和施工方案具有针对性、可操作性

在制定施工组织设计和施工预案之前,应当掌握施工现场的实际工作状况,并记录对现场人员动员资料的合理分配,以保证措辞内容的针对性和实用性。" 方案优先、全面披露和示范指导" 是良好现场管理工作的必要先决条件, 并保证了所有运营商以及管理者了解员工质量标准、施工程序、技术条件和要求。

5 结语

虽然国内EPC 模式的进度管理取得了很大进展，但与欧美等国际EPC 模式的管理水平仍存在差距。进度管理在协调和控制整个EPC 项目管理系统的其他工作方面发挥着主导作用。进度管理的质量直接影响EPC 项目计划目标的实现。