油品销售企业应对市场竞争策略研究

苗雁辉

（中国石油化工集团有限公司生产经营管理部，北京 100728）

近年来，随着原油使用权和进口权向新兴市场主体开放，国内炼油产能快速发展，竞争对手通过获取低价资源，获取高额利润，扩大市场份额。如何采取有效措施以应对市场竞争，成为油品销售企业的重要课题。

1 油品销售企业面临竞争现状及问题

1.1 新兴炼化企业产能扩张

随着两权放开，地炼原油资源有了实质性突破，民营炼化产能迅速扩张，成品油资源持续过剩。地炼规模化、一体化趋势明显，如大连恒力2 000万吨/年炼化一体化项目于2019年投产，浙江石化一期2 000万吨/年项目于2019年底开车运行，浙江石化二期2 000万吨/年于2021年开车运行，江苏连云港盛虹石化1 600万吨/年项目预计2022年建成投产。预计“十四五”期间，全国原油一次加工能力将从8.4亿吨/年增长至10.0亿吨/年左右，而同期国内成品油表观消费量年增长仅为1.5%。

1.2 市场准入门槛降低

2017年国务院印发《关于促进外资增长若干措施的通知》，明确进一步扩大市场准入对外开放范围，持续推进加油站等领域对外开放。2019年12月3日，商务部下发《关于做好石油成品油流通管理“放管服”改革工作的通知》，再次重申做好批发仓储经营资格审批取消后政策衔接、零售经营资格审批移交及相关管理制度制定完善等工作，油品领域改革再次提速。2020年后，成品油零售终端市场化改革进程进一步加快，零售经营资格审批已下放至地级市政府，零售格局发生较大变化。目前，国内加油站总数已达12万座，其中主营单位5万座，占比逐渐下降。2019年底，商务部下放成品油经营资质权限以来，新兴市场主体发展迅速，2020年，全国新发展加油站项目中新兴市场主体占比30%左右，势头迅猛。

1.3 新兴加油站冲击力增强

随着新兴炼化企业产能提升，社会加油站行业发展迅速，2017年5月，由东明石化牵头，联合另外15家山东地炼成立山东炼化能源集团，计划3年内在山东省建立约2 000座加油站，5年内达到约6 000座。2017年9月，由浙江能源集团、荣盛石化、巨化集团等出资成立浙江石油集团，计划到2022年建成700座集油、气、电和氢能为一体的数字化综合供能服务站，到2025年建成1 000座综合供能服务站。近年来，主营企业成品油市场份额有所下降，以某直辖市某区域公司为例，2020年该区域内共有加油站108座，其中某主营企业45座（2010年53座），系统外63座，网络占有率仅为41.7%。社会加油站通过经营低价油品，冲击市场份额，获取高额利润，完成原始积累，并重金投入加油站形象和服务提升，一些社会加油站在产品质量、形象设计、硬件设施、服务水平等各方面有了大幅提升。同时，社会加油站为弥补网络不健全的短板，建立了区域化联盟经营关系，在规模、品牌形象、采购渠道、管理服务等各方面抱团发展，中国国际能源、中国油联、车到加油、冠德石化等一批民营加油站以连锁联盟的方式参与市场竞争，如福建莆田系在江西已抱团发展品牌加油站190座。此外，团油、平安好车主、小桔加油、货车帮等互联网加油团购平台发展迅速，喂车车、车到加油等为民营加油站提供品牌化管理服务的互联网平台不断涌现。社会企业正从单打独斗的“散兵游勇”转变为具有现代化管理水平的连锁企业。

1.4 网络发展举步维艰

未来几年内，主营企业现有在营加油站中部分租赁站即将到期，且大多数是城区和交通主干道等重要位置优质大站，随着新兴市场主体运用外采资源测算投资回报，其投资回报明显比主营企业高，主营企业在加油站新建、收购、续租的竞争中异常艰难，加油站稳定性面临严峻挑战。此外，各省高速公路管理公司改变策略，将高速服务区加油站经营权陆续收回或纳入合资公司管理，通过经营外采油品提高利润，主营企业高速公路加油站稳定性急剧下降。若按照原有投资回报率要求以及配置资源比例测算，很难有新发展的加油站达到投资回报要求，加油站网络这一“生命工程”面临严峻挑战。

2 对策措施

面对挑战，应结合短期经济效益和中长期发展策略，重点运用政府公关、网络发展、“人车生态圈”、资源和新能源等策略，应对民营企业竞争，打造销售企业中长期竞争力。

2.1 规范市场策略

1）建议国家推动分税制，提高地方监管积极性。建议将成品油消费税改为中央和地方共享税，将消费税增量部分由中央与地方按一定比例分成，保障中央和地方税收，调动地方政府税收监管积极性。

2）推动改进征收手段，提高税收治理能力。推动国税局系统实施加油站信息采集系统，对加油站的油品进销数据和纳税申报数据进行比对，倒逼加油站采购正规完税成品油。如，河南某市通过上线“加油站涉税数据管理云平台”（投资成本平均约2万元/座加油站，若加大推广，成本将有所下降），3个月内全市社会加油站缴纳增值税款增加454万元，同比大幅增长140%。

3）推动建立全国成品油全流程监管信息系统。借鉴欧美国家做法，将全部从事成品油生产经营活动的企业（包括炼厂、化工企业、进口商、仓储/管道/运输企业、批发商、加油站等）纳入监管。当应税产品在上述监管企业间流转时，不征收消费税；当应税产品流通到监管系统外企业，或者确定产品用于终端消费时，征收消费税。

4）推动完善消费税、增值税等税收监管办法。根据每个炼厂炼化装置配套能力，结合炼油行业技术特点，将炼厂消费税与加工量和成品油收率挂钩，设置成品油最低收率纳税。若炼厂交纳税率低于最低收率时，相应减少该炼厂进口原油额度予以惩罚。

2.2 网络发展策略

1）提升加油站网络投资对公司的战略意义。以某集团为例，1998年有不到1万座加油站；1998-2001年，从战略发展高度出发，抓住中国加入WTO、市场开放前的有利时机，集中投资发展加油站，加油站数量迅速增加到2万座。2004年，随着国内土地价格上涨，将加油站网络发展策略转为集中发展城市主城区、高速公路、国省道，迅速提升了上述重点领域的市场占有率。2010-2013年，集中力量在传统辖区外建设了上千座加油站。上述时期，均没有过分追求短期投资回报率，而是从战略发展高度做出决策，正是抓住战略机遇的大发展，才奠定了该集团油品销售业务目前的竞争力。考虑到加油站网络的主要资产是土地，土地资产未来盘活的价值较高，因此投资风险较低，而油品销售业务在国内一体化石油公司的的利润占比远高于投资占比，可从战略高度出发，抓住本轮经济调整和土地价格低迷的机遇，放眼未来5年、10年甚至20年，科学研判未来成品油税费改革周期及税收公平监管进度，从战略高度支持发展加油站网络。

2）结合国家战略和区域规划发展加油站网络。打破单纯按省、市、县公司行政区划均匀分配投资额度的做法，研究国家宏观经济战略和区域规划战略，放眼中长期，加大对未来发展潜力较大地区的投资力度，减少未来增量潜力较小地区的投入，如加大对粤港澳大湾区区域的投资倾斜，加大对雄安新区及周边区域的投资力度，加大对中西部城市群新城区的投资力度；在省市公司层面，加强对省内区域规划的研究，提前向未来有发展潜力的区域投资布局，降低投资成本，提高未来投资回报率，用投资未来的眼光投资加油站网络发展。

3）加大资产置换力度。近年来，油品销售企业利用油库、办公楼等土地资产置换了部分加油站，有效降低了加油站网络投资成本。一体化石油公司油田、炼化企业也有储运、开发、生产等闲置土地，应站在整体利益最大化高度，统筹利用上中游闲置资产，加强与地方政府的土地置换，换取高质量、低成品的加油站网络。同时，在发展上中游项目时，加大与地方政府谈判力度，换取低成本加油站网络，提升油品销售企业竞争力。

4）增强加油站网络稳定性。放眼长远，科学预测未来各区域单站加油站销量，集中有限资金，投资新建、收购一批加油站，提升自有加油站比例，提高加油站网络稳定性。对于租赁站，加强与出租方日常维系，了解出租方当前状态，利用疫情期间经济低迷、土地价格低迷的时机，积极与业主谈判，争取将租赁站转为自有站[1]。同时建立租赁站“预警台账”，提前与出租方沟通、洽谈，锁定续租意向。租期较短的站点，可采取“酌情调增期内租金、延长锁定后续租赁”方式延长租期；租期较长的站点，争取维持现状，利用改造投入延长租期。针对不同出租方采取不同策略：对于国有站点，利用租金换租期，防范到期后招标出租；对于民营站点，分析合同利弊，重点防范“恶意退租、强行涨租”；对于迁建站，要设定谈判底线，“争取保站、确保还站、先建后拆、补偿到位”，坚决避免“货币补偿、先拆后补”；要与负责规划、土地权限的县区级政府洽谈，提前运作，高位协调，避免拆迁谈判陷入“死结”；要注意策略，“打谈”结合，有野蛮拆迁迹象的，要落实护站责任，在坚持中求得主动、在协调中争取有利、在发展中寻找机会，确保新、老油站经营无缝衔接，减少拆迁因素对网络和经营的影响。

2.3 构建“人车生态圈”

1）打造先进电商平台。当前，以“互联网＋”为代表的技术革新逐步推动消费关系的大变革，购买方式、支付工具、分享渠道都随着互联网技术的不断发展而改变。油品销售主营单位的核心优势在于上万个加油站形成的网络，在于每天上千万车主进入加油站消费的“车流、人流、信息流”，要将流量优势转化为竞争优势，通过线下引线上，实现交叉引流和流量转化。打造线上APP、微信小程序“统分结合”平台，建设全国统一APP入口、省级APP分区运营机制。探索多元支付应用，以支付方式的集成应用，探索降本增效的用人机制。

2）做大汽服业务。由于亚洲地区大型超市靠近市中心，营业时间也较长，因此亚洲地区加油站便利店业务的竞争力不如欧美地区，日本、韩国在非油品业务方面主要从事汽服业务。当前在中心城市，由于场地租金高企，洗车和保养维修费用上涨较快，可以利用加油站土地空间，先从洗车服务入手，大力推进保养维修等汽服业务，不仅能够创造新的效益增长点，还能提高客户满意度，提高客户进站率，增强客户黏性。在商业模式上，大力发展汽服业务板块，投资汽服产业，引进专业管理人员和技术人员，做强做精做大汽服业务，也可以先小范围与汽服行业优势企业合资合作，利用加油站场地参股，在合作中提升汽服专业化管理水平，后续大范围推广仍以自我发展为主，保证产业的掌控和盈利能力。同时，借鉴拼多多等网络平台经验，与汽车厂商合作，利用企业品牌优势和电商平台，开展在线汽车销售业务，围绕主营企业品牌和平台，发展两头在外的平台经济。

3）打造车主生活驿站。新冠疫情发生以来，人们生活方式发生了较大变化，网络购物范围扩大，无接触购物成为不可逆转的潮流，销售企业在此方面做了有益探索，如一键加油、一键买菜等，下一步要深入研究客户需求，围绕车主生活需求，打造“人车生态圈”，提升销售企业竞争力。

4）拓展会员生态。整合零售、直销、非油品客户数据，运用大数据技术，深化大数据分析，对客户开展精准分析、精准推送、精准服务，如对客户加油和非油消费时间、站点、线路等消费习惯进行大数据分析，研究客户消费特性，挖掘客户潜在消费需求，若该客户加油站点发生集中迁移，要针对该客户开展精准推送和营销服务，促进用户所在区域发生变化的情况下，通过新区域的站点对其开展精准服务，防止客户流失。通过组织车友会、自驾游等活动，拉近与车主的距离和感情，使加油站有效融入社区、融入客户，增强“人车生态圈”的情感联系，同时，活动的组织可以利用第三方如银行、保险、汽车销售商等的赞助费用。探索跨界资源融合，与电信、银行、保险等与车主相关的行业合作，围绕“人车生态”，挖掘车主需求，为车主提供全方位服务，不断拓展“人车生态”的广度和深度，提高销售企业服务的多样性。

2.4 资源和新能源策略

1）统筹资源运作。随着新兴炼化企业成品油资源量大幅增长，利用部分新兴炼厂成品油资源可以在一定程度提升效益，但从长期战略来看，不能无限度扩大外采资源量，因此要加强原油采购、炼油生产、油品销售、成品油出口一体化测算，结合短期效益和中长期战略，适度利用外采成品油资源，在具体操作中，要运用好自有成品油资源量这一压舱石，有效发挥炼油产能，根据市场变化灵活调整外采策略，提升资源创效的能力。综合运用配置、外采、出口3个手段，在做好国内市场保供的前提下，采取灵活多变的策略，针对汽柴两种油品，当海外成品油价格大幅高于国内外采价格时，增加出口、相应增加外采，通过统筹运作国内外、系统内外的资源和市场，提升成品油资源的创效能力。此外，通过牵头组织行业协会，维护行业自律和遵纪守法的良好竞合关系。

2）推动氢能利用。近年来，新能源产业方兴未艾，新能源汽车在中国的渗透率已经突破15%，作为传统油气行业，应该有备选计划，欧洲石油公司如SHELL、BP、TOTAL等都在大举进入新能源领域，在风电、太阳能、氢能、储能等方面均已布局。在充电汽车领域，加油站即使做快充业务也不如停车场有优势，但是在氢能领域则不同。氢能高温高压易燃易爆，有较高的技术门槛，一体化石油公司具有较强的制氢能力，油品销售企业应加强专题战略研究，主动与科研、工程、炼油等部门沟通，加强与汽车行业合作，站在战略发展高度，推动汽车制造公司生产、商用氢能汽车，并规划覆盖区域和主力高速路、国省道干道的氢能站点，助力氢能汽车尽快实现商用，跑赢电动汽车，为未来发展赢得空间。