企业资金管理现状及加强资金集中管理的对策

谢林燕

（南宁市福克斯健身体育有限责任公司，广西 南宁 530023）

资金的管理原则包括前瞻性、计划性、集中性、流动性、效率性、安全性等。企业的所有制形式、组织架构层级、行业，甚至地理位置不同都可能造成资金管理模式的差异化，因此，企业的资金管理要在安全边界内，量入为出，监管范围内，保持适当的灵活性，以应对内外部环境的要求。

一、企业资金管理的现状

1.领导层对资金管理不重视

企业管理层是基于现金观考虑，而财务是基于权益观进行的管理。没有不用钱的部门，所有涉及管理的都涉及资金流。企业经营的逻辑是从资金开始，最后又回到资金。净利润不是现金利润，资产负债表的终值目标是变现。现阶段，企业资产盘子越做越大，收入规模越来越大，利润越做越大，现金越来越紧张，资产转速变慢，变现速度越来越慢。

2.仍沿用传统核算思维进行财务管理

缺乏变化的思维，存在很多的管控盲区，只能粗放式地抓住资金的两个口，一个是资金的入口，另一个是出口，中间的流淌资金看不到。原因是组织架构没有沉下去，没有通过报表体系抓取数据，不知道资金沉淀在哪里，投入和产出是否失衡。

3.部门间、子公司间的壁垒森严

正如每次开经营分析会时，都会有各自记各自部门的笔记，其他部门的事高高挂起。比如，集团公司的账户众多，资金集中度低，集团资金中心看不到各账户资金存量，没有形成合力。假如每个子公司有二十多个账户，有上百家法人单位。假如有六百多个账户，每个账户都存量100万元，那么这一个资金的使用效率是非常低的，资金没有归拢就是没有使用现金池之前的三高，所谓的三高就是存款高，贷款高，财务费用高。资金集中化意味子公司权利要被上收，资金要被受限，子公司积极上存资金受阻。

4.企业内部信息化建设滞后

大部分中小企业只想降本，只看树木不看森林，只看到其他做得好的企业降本结果，看不到别人投入的信息化建设过程，不愿意投入这个本钱进去搞信息化建设。部门之间是信息孤岛，会造成数据孤岛，所有的决策都是孤岛决策，孤岛的存在如同自断经脉。

5.财务报表缺乏体系管理

以财务的思维给管理层推送报表，专业术语较多，一堆数据罗列，让非财体系人员不知道从何下手。通常情况下管理者不会看，看不懂，甚至报告里面没经任何修改，最简单的连单位元都没有进行万元转换，让看报告的人逐位数零。在战略规划和管理层面，财务不参与管理，所有的降本措施都具有滞后性。财务更多是合规性推敲，业务是占领性前提，财务与业务思维未能融合。

6.资金管理环节缺乏人才支撑

很多民营企业，老板不重视资金管理，出纳岗位资历浅，不是财务科班出身，有些是半路出家，大多数是老板娘或老板亲戚或公司元老级员工直接接管，没有控制力，无风险识别能力，资源分析根本做不到，日常管理混乱随意，营运效率低下。只懂得根据老板的审批，进行机械式的收付工作。

二、加强企业资金集中管理的对策

1.管理层要高度重视资金管理工作，特别要加强资金集中管理

首先，统一资金筹集与分配，实行统一对外融资、统一安排融资方式，增强融资谈判能力，降低资金成本。其次，统一资金收支管理，实行收支两条线管理模式，统一资金计划管理，统一资金收支安排。此外，统一银行账户管理，各级附属公司银行账户集中管理，账户的开户或者是销户，由资金管理中心统一审批。通过资金流程梳理、资金制度建设及完善、资金系统实时监控、数字证书安全认证等进一步加强集团、业务单元资金风险管控。

2.将业务思维融入财务管理中

结合行业特征和企业本身特点进行流程再造。做好流程和制度的一个梳理，规范现金池这个结算中心的职能定位。实现配套的一些职能，服务以及制度，建立资金的审批管控流程：一些日常的基础的资金，审批放权给子公司，让其具有自主性和灵活性；而对大宗的采购、固定资产、对外投资等，一定是要由集团总部的总经理，财务总监审批把关，并将相关的制度配套落实。

3.打破部门间、子公司间的壁垒

通过企业平台、公司会议，加大宣传资金缴存的作用。要鼓励子公司的积极性，采取不同的子公司其存款和贷款利率不一样的政策，使其积极主动上存资金。特别是跨地区的子公司，如在深圳贷款利率很高，是基准上浮35%以上，但向集团资金中心借款，适用基准利率，就会很积极地使用这个工具。

4.建立配套的考核机制，有效约束子公司

第一，必须积极参与；第二，跟子公司的绩效考核挂钩，包括财务人员都进行考核挂钩。根据公司的组织架构，子公司财务经理的资金考核，会设置相应分值，主要是资金的一个使用效率，店面的资金余额不能超过总部设定的一个备付余额的管理制，扣除正常的必需的安全资金，不能超过相应金额，按照这些公司规模的不同来核定，所有的资金只能通过公司指定支付系统实现，不能走线下资金，如果违规查到的话，要接受相应的处罚。

5.加强对资金中心服务能力和效率的考核

要实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制；集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率；增强集团融资能力；业务流程得到优化，各系统协同更加有效；促进商业银行对集团服务的改善；规范资金管控，提升财务管理水平，增强企业竞争力。要求资金中心，只要线上有子公司的一些付款需求，应及时在第一时间审批，因为系统能支持批量的处理，会实现不管他是在哪一个城市，资金支付中心会在第一时间对支付做出响应，呈现高效的服务，让这些子公司放心把钱交到资金中心来托管。

6.加快企业信息化建设

一是信息共享。要实现集团、业务单元各层级的资金信息全面实时共享，为管理层提供决策和管理依据。二是资金集中管控。要实现三系统的融合，就是把原来封闭的孤岛信息，不连通的这些系统，把它打通，搭建在一起。三是审批系统，即工作流。凡是涉及资金支付的审批完成以后，自动会推送到公司指定支付系统。这是第三方的一个软件，支付完成以后，银行会反馈回支付的信息。信息最后会推送到财务系统，那么就会实现审批支付系统，资金支付系统以及财务处理系统三个系统信息打通。这些信息，使得公司所有的银行账户，基本上是没有未达账项，保证资金是安全的。四是提升效率。借助于便捷的银企直联收付平台，并结合资金计划管控，加快资金周转，提升业务单元资金使用效率。财务部门要转化成信息中枢，建立企业的数字神经网络，成为企业的“总参谋部”，为经营管理提供企业竞争情报信息。财务部门提供的信息要关注宏观形势，关注竞争信息，关注自身经营，关注客户信息，把这几类信息整合到一起提供给企业，帮助管理层进行决策。这是财务部门需要提升的能力，这两种能力对财务部门提出了极高的要求，要求其必须在财务共享支持下实现财务转型和再造。

例如，华为在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖了52个国家和地区，2382个场地，14万件固定资产。FEID贴在需要管理的固定资产上，每5分钟上报一次地理位置，每天更新一次固定资产的使用负荷和闲置情况。部署FEID后，固定资产盘点就只需几分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人每天。资产位置移动信息、资产闲置信息及时更新、共享，使得华为在资产管理方面能够做到有的放矢。华为这样做的目的在于有效监督资产的质量和效率，便于进行内部共享和内部调拨，要让每一分钱的投入在规定的时间内减少空耗。这是财务数据中心的评价职责内容，现金流背后是资产的质量问题。财务手里握有全企业的数据，除了要火眼金睛的洞察力外，还要有对管理的穿透力，并去融会贯通。

7.加强报表体系建设

加强数据口径的标准化、精细化和效率性的建设。财务部的价值就在于握有企业所有的全价值链甚至集团全产业链的数据，慢慢会演变成公司的数据中心，公司的数据之王；同样也是企业内部的风控最后一道防线，重要性不言而喻。

以财务报表为基础，建立经济指标和运营指标评价标准，开展经营绩效分析，促进业绩持续提升和经营及管理人才的培养。企业内部只有上下左右数据的链接，才能应对越来越快的内卷速度，企业才能可持续发展。一手抓资金，一手抓数据。财务人员要转变业务思维，财务要参与到企业规划和日常管理工作中去，提前做好资金的配套工作，平衡工作，摆脱资金管控的被动状态。

企业的发展要实现外部连接的数字化：第一，要实现与客户连接的数字化。如果大企业不能够跟客户之间做到实时的数据交换，也就是说不知道自己的客户在哪里、不知道客户需要什么、不知道给客户的产品或者服务在客户那儿是怎么用的，那么企业将会被淘汰。第二，要跟供应商之间实现数字化的连接。也就是说要知道企业供应商是哪些，这些供应商都在做什么，供应商之间跟企业的交互是什么样。第三，还要实现和政府、投资者、银行、债权人之间的数字化的对接。因为信息的公开和信任会极大地降低企业在社会中间的运作成本。

比如，三一重工做了财务共享服务和财务信息化，三一把卖出去的重型设备全部拉到了物联网上来，可以知道机器运行在哪里、运行了多长时间、耗油量是多少等数据。通过这个，就可以与他们的客户进行相关的金融性交易。

从财务的角度来说，就是不仅仅要看到销售收入有多少，还应该知道销售收入是由于客户增加带来的还是因为客户的交易频次上升或者下降带来的。所以财务部门要把自己转化成数据中心，要数字化、要体现出“新”来：要不仅能够观察事后的东西，还要实时知道企业新的客户在哪里、企业新的产品是什么、企业新的商业模式是什么、新的产业方向是什么、企业有哪些新技术在研发，这五个“新”才是财务部门在数据中间需要挖掘的，看得见以及拿得到的东西。

报表呈现要尽量用非财语言，嵌入基于现金观的报表：资金付款排程计划、中长期资产负债匹配、年度资金预算。将专业性较强的财务报表转化为简洁、易懂的经营会计报表，为各级管理提供有效工具助力业务发展与科学决策。设计逻辑关系，将财务和业务关联，用经营会计的思维把企业实际经营情况看清、看透、看系统，通过数字发现背后的业务本质和动因。经营会计报表运用企业的第一手业务数据，根据企业特点进行个性化编制，具有简单、易用、易懂，直达经营的特点，向经营者全面反映经营的实际状态，为正确、及时的决策提供有效保障。加之信息化的配合，随时随地可以掌握企业的经营数据。

8.加强人才培养

通过培训、实践等形式，为集团、业务单元培养资金管理专业或复合型人才，提升资金管理水平。通过员工满意度、留用度和生产率等体现员工能力，强化员工技能，其中包括策略技能、培训水准与技能运用；信息系统能力，其中包括实际经验、专有软件，激励、授权与调整，包括工作氛围，员工授权、个人调整、士气与协同工作。

9.实行对标管理，借鉴成功企业经验

通过资金集中，业务单元闲置资金有效利用，资金整体成本有效降低。比如，2017年广汇汽车并购深圳市鹏峰汽车（集团）有限公司，鹏峰公司2016年之前全年的营业收入是50个亿元，公司的财务费用是2000万元，被广汇汽车收购以后，公司的营业收入达到了56个亿元，公司的财务费用是756万元。直接财务费用就减少了1200多万元。那么到了2018年，鹏峰公司的财务费用直接是负的458万元。收购之后迅速把所有店面的一个资金全部归拢到现金池，一个是在收购企业整合过程中，财务的一个整合，通过现金池，偿还了银行贷款，导入理财产品，现金池整体效率和效益提高。

三、结语

财务要参与到企业规划和日常管理工作中去，提前做好资金的配套工作，平衡工作，摆脱资金管控的被动状态。资金管理是企业财务管理的重要组成部分，是通过精确的组织、计划、控制、信息和考核等管理手段，因此，企业要对企业资金运动全过程进行有效的控制，根据企业资金需求合理筹集资金，高效地运用资金，从而实现提高资金效率、控制资金风险、降低资金成本的管理目标，以帮助企业获得竞争优势，实现企业经济价值最大化的目标。