保险公司财务管理转型现状及改进措施

靳鹏立

（中国人寿财产保险股份有限公司山西省分公司，山西 太原 030001）

一、前言

随着市场经济形势变化，传统的财务管理模式显然已不能适应当前保险公司的发展节奏，财务参与经营管理、参与企业经济业务将成为常态，财务将会全面渗透至保险公司的各个经营流程中，全力发挥财务的监督和管理职能。财务管理转型是市场发展的必然趋势，保险公司在经营发展期间必须高度重视财务转型，集中资源改革财务管理，调整财务管理职能，使财务管理更好地服务于保险公司战略发展，实现公司价值最大化，驱动公司高质量发展。目前保险公司的财务管理转型仍存在着一些问题，保险公司应当按照总部指导和市场环境变化，调整转型措施，将财务管理转型计划落到实处。

二、保险公司财务管理转型必要性

保险公司的内外经营环境已经发生较大的变化，自2018年银监会与保监会合并，新的金融监管体系逐步形成，严格监管已经步入常态化，同时国内金融业开放速度快速提升，保险公司产品同质化严重，行业内竞争激烈。国民对保险的需求增加，各类数据技术在保险公司管理中充分应用，保险公司经营发展期间机遇和挑战共存，直接影响财务管理定位、方向、方式、职能等，财务管理只有适应保险公司的经营环境、作出转型表率，从基础财务核算转向战略管理，财务会计与管理会计融合，方能促进保险公司实现整体升级，在同行竞争中占据足够多的优势。

三、保险公司财务管理特点以及转型现状

1.保险公司财务管理特点

总分管理模式是大多数保险公司采用的组织架构，此架构直接为保险公司集权式财务管理定下基调，保险总公司具有绝对的经济管理决策权，分公司则必须严格落实总部下发的各项决策指令，在总部授权范围内实施经营管理活动，分公司的财务资源由总部计划执行情况和考核结果共同决定。此财务管理模式有利于总部对分公司进行统筹规划，合理分配资源，加速资源整合，减少财务风险。在集中财务管理模式下，分公司的财务管理职能主要在政策落实、核算监管、财务规划、绩效考核、财会管控、决策支持方面，而且分公司也负责拓展新客户和维护老客户，相对于总部的财务来说分公司的财务与业务前端距离更近，更需要清楚地掌握保险业务明细，并且还要具备服务业务意识，要更快地响应市场变化带来的新财务需求[1]。

2.保险公司财务管理转型现状

（1）管理会计应用环境有待改善

保险公司对财务管理的重视程度日趋加深，财务制度内容不断完善，财务管理的决策支持以及管控作用得到了一定程度的发挥，但是由于整体财务工作量大且财务人员数量以及信息系统等因素的影响，导致目前公司的财务管理还未能完全从“核算型、执行型”转向“管控型、决策支持型”。财务会计思想对保险公司的影响较深，致使公司的管理会计应用环境改善缓慢，保险公司按照总部要求持续扩大保险业务范围，新增保单业务数量虽多，但是对财务管理转型投入的精力却较少，财务未能及时跟进业务，加剧了新业务的风险。

（2）业务财务融合不足

保险公司的日常财务工作仍然占据着财务人员的大量时间和精力，财务部门通常是管控业务，未能深入了解业务实质，缺乏主动参与业务的意识和手段，整体业财融合效果不理想。而且业财部门之间因局部利益冲突、管理目标不同，导致融合难度进一步增加，限制了公司的财务管理转型工作。

四、保险公司财务管理转型面对的新形势

1.财务共享理念下财务管理权限更加集中

财务共享是以集中核算、共享服务为一体的新财务管理模式，市场中大多数保险公司都开始通过搭建财务共享中心平台来收回分支机构的财务工作权限，对分支机构的财务管控力度持续加大。基于财务共享理念，财务管理权限集中度明显提升，保险分公司财务人员有更多的时间和精力投身于管理会计，致力于服务业务、服务决策，但是保险分公司的财务人员素质却面临着严峻考验。

2.大数据时代背景下财务理念和模式变化显著

大数据时代背景下，财务管理理念和模式将会发生巨大变化，基于信息技术财务和业务信息可同步和共享，财务人员可利用大数据技术准确分析公司业务经营情况，做好财务预测分析，为决策者提供精确的决策信息，财务在公司战略发展中的前瞻性作用更突出[2]。

3.国家全面推进管理会计

管理会计是公司管理的重要内容，也是公司内部治理的关键，其在提高决策准确性方面作用显著。政府有关部门大力推行管理会计，出台一系列政策指导实施管理会计，要求各级财政部门加快发展管理会计。对保险公司而言，这是近些年来财务工作面临的主要外部环境。

五、保险公司财务管理转型改进措施

1.不断完善财务集中管理机制

保险公司需紧跟总部指导实施财务集中管理，合理划分公司财务人员的职责，确保财务职责清晰明确。实施财务集中管理模式势必会导致保险公司的财务管理内容发生变化，因而保险公司需要及时进行调整，具体可以从以下三方面入手：第一，调整财务管理细则，按照财务人员资质能力将其安排至合适的财务岗位；第二，将财务核算工作交由财务信息系统完成，解放财务人员，安排财务人员参与业务流程，比如对业务费用发生进行跟踪监管，从财务角度审核费用发生的合理性和必要性，规避业务风险；第三，规范内部审计工作，对公司的货币资金、往来账款、财务凭证等进行严格审计，严防公司人员自留、挪用或者贪污资金的行为。

2.加大业财融合力度

保险公司在推动财务管理转型过程中，首要任务是保证财务和业务部门管理目标统一，避免因目标差异影响业财融合进程。缩短业务和财务差距是财务转型的基础，增强部门之间的沟通效率，加快业财数据融合，应用数字化手段管理数据，加快目标统一步伐。其次，提升财务部门的分析能力，从企业全局发展角度出发，为企业决策提供有效数据支持。一是准确分析业务经营行为和实际目标，预警经营目标偏差以及优化内部资源分配，提高资源利用率。二是利用信息技术提升财务分析效率和质量。例如某保险公司将信息技术融入财务管理中，利用信息系统完成财务分析，对数据实施信息化管理，有效改善了传统财务分析模式的弊端，该公司财务分析水平大幅度提升，公司的经营决策质量稳步提升，同时业务财务风险控制水平不断提升。

3.提高预算执行效率

预算是加强保险公司财务深度参与业务活动的有效措施，也是保险公司落实财务集中管理的重要基础，科学的预算管理可最大程度地利用资金，控制成本，实现企业利益最大化[3]。因此，保险公司的财务部门需监督和控制业务部门执行预算，提高预算执行效率。预算需要财务部门和其他职能部门联合完成，由财务部门对业务部门预算执行工作进行实时监管，控制每一笔业务收支，在预算计划中提出限额标准，避免业务费用超预算，对于业务费用支出异常的情况，财务部门则要及时指正。

4.夯实管理会计应用基础

保险公司要实现财务管理转型，核心是从财务会计向管理会计转型，理解和掌握管理会计相关概念，落实管理会计不容忽视。首先，公司要做的工作是夯实管理会计应用基础，明确财务管理具体的转型方向，结合要求分析现阶段保险公司财务管理中的不足，提前做好规划准备。其次，为更好地做好转型过渡工作，保险公司应分别对财务会计和管理会计进行对比分析，了解二者的异同。在财务会计体系下，保险公司的财务报表侧重于反映公司的历史经营情况，核算和监督职能突出，在决策支持和业务服务方面作用不大，受车险综改及竞争日趋激烈的影响，保险公司管理人员在决策时需要更精确的财务信息作为支撑，因而保险公司必须加快财务会计向管理会计转型，将财务会计提供的资料与管理会计体系下获取的财务资料进行加工、整理和整合，使得各级管理人员据此对日常发生的事项进行规划和控制，协助管理人员作出有效决策。保险公司的管理人员在按照总部指示完成保险业务拓展和客户维护的同时，还需要根据总部财务集中管理模式对自身的财务管理工作进行改革优化，加快推动财务管理向管理会计方向转变，深化财务与业务的联系，要求核算型、执行型财务管理转为管理型、决策支持型财务管理。财务应全面参与保险公司的经济业务活动和决策制定，同时财务管理转型期间，保险公司仍需要保留财务会计，并且平衡财务会计和管理会计的关系，按照总部要求制定新的财务会计制度内容，升级财务会计。而且财务会计和管理会计岗位划分也是重点工作，保险公司需要在财务会计融入管理会计和两者相互独立之间找到平衡点，优化岗位和职能配置。另外，确定财务管理转型的具体路径，如在流程再造、成本管控、信息化建设等方面推进财务管理转型、促进财务流程内容优化升级。

5.推动财务实现三个转变

针对国家全面推动管理会计下的保险公司所处的外部环境，保险公司应当适当向内部财务人员增加压力，使其产生一定的危机意识，从而积极转变固有的财务思维，主动推进财务管理转型。就保险公司的财务管理转型而言，公司需要推动财务实现三个转变。一是从核算转变至管理和服务。保险公司需将财务管理工作的重心从核算、报表编制报送、停留于表面的财务分析转移到财务规划、财务预算、财务预测、决策、控制、服务方面，放大财务管理在决策支持、资源配置和风险防控中的作用[4]。二是从关注外部转变为关注内部。财务管理转型要求公司的财务人员高度熟悉和掌握业务活动，所以财务工作重点要从外部监管转移到为企业决策者提供准确的决策依据和为业务活动提供财务服务。三是从总结历史财务数据转变至管控当下和规划未来。根据财务管理的职能分析，财务工作更强调核算和监督职能，而管理会计则要求财务管理将分析历史、控制当下、规划未来结合，保险公司的财务部门是公司信息聚集中心，财务管理转型则应当将财务管理部门作为公司所有业务、财务数据采集、处理、分析的中心，通过财务报告向上反馈公司经营现状，预测公司未来发展走向。

6.深入应用信息技术推动财务管理转型

信息技术对保险公司财务管理转型的作用突出，保险公司在应用管理会计时可充分利用信息技术工具来实现业财动态联动和业财数据实时交互，也能更好地优化财务系统软件功能，使得其满足管理会计应用需求。实践中，保险公司应加大在信息化建设上的投入，积极引入更先进、功能更完善的财务系统，并将财务系统与公司内部其他业务系统相互对接整合，确保财务系统中的成本、费用、资金、税务、财务分析等功能模块可以与前端业务系统无缝对接，使得各环节数据信息可以实时共享。基于此，保险公司的财务人员才可以通过系统平台获取及时、真实的财务和业务数据，每一个财务数据都可以追溯到相应的经济活动，更全面、准确地公司实际业务开展情况，分析和识别业务风险，为业务活动提供精准的财务服务支持。另外，保险公司还必须做好系统安全防护工作，一方面是避免财务信息失真，另一方面则是避免信息泄露、引起财务危机。针对系统安全，主要从内外两方面防护措施来进行：针对外部攻击，保险公司可以借助专业人士的协助，优化防火墙、反木马程序等软件，避免数据被盗取；针对内部操作风险，公司需要加大对操作人员的培训，同时聘请专业的技术人员实时监测财务与业务系统接口情况，及时排查和解决系统漏洞，避免财务系统与其他业务系统分离，影响管理会计落实。

在大数据时代背景下，保险公司应当充分利用互联网、大数据倒逼保险公司财务管理转型升级。在当前经营环境下，大数据是保险公司宝贵的信息资产，同时对促进企业发展创新和内部融合作用显著。保险公司应该明确现阶段财务管理转型的具体方向：一是财务管理职能转变，从基础财务核算转向公司战略执行，重新定位财务管理，即公司的战略伙伴、决策支持者，全程参与企业经济业务前端设计；二是财务流程三统一，即语言、行为、流程统一；三是业务财务、共享财务、专业财务三者融合，建立财务共享中心；四是建设数据管理中心，加强财务价值链管理，将财务信息链对接公司的销售、承包、理赔等环节。

7.推动建设财务共享中心

保险公司需积极推动建设财务共享中心。首先，以清楚的财务共享中心职能定位为基础拓展财务服务价值。财务共享中心不应只拥有单据处理职能，还需继续拓展职能，深挖共享中心在企业价值创造方面的职能。财务共享中心可利用自身强大的数据管理功能，分析保险公司实际损益、投入产出、不同险种损益报表，为公司管理层提供有效依据。其次，建设标准化、制度化管理团队。就目前行业内财务共享中心建设现状来分析，财务共享中心人员流动性强的是困扰企业财务共享中心发展的主要问题，此问题形成原因是中心人员的个人能力无法在岗位上提升，员工的晋升空间较小。鉴于此，保险公司则需要投入较多的资源建设财务共享中心管理团队，构建标准化、专业化以及规范化的人才培养体系，针对财务共享中心的人员设置专业培训方案、绩效考核办法、轮岗机制、合理的晋升渠道，为财务共享中心人员提供合适的发展机会，以此提高财务人员对财务共享中心的满意度。再次，强调财务共享服务中心服务标准和考核机制，建立以客户为中心的服务理念，完善作业流程，流程优化是一项系统性工作，不存在一劳永逸的情况，而且保险企业属于特殊金融行业，其财务工作上也有一些特殊政策，比如税务处理方面，保险公司处理视同销售业务时，国内政策还未统一，在业务核算时若是未能对流程进行改造，将直接导致公司的税务成本增加，影响公司经济效益。因此，保险公司应该及时建立财务共享中心运行和支持小组，主要围绕新业务和相关制度进行流程再造，重点分析作业效率、作业风险，明确系统权限，保证流程可塑性强，同时面对特殊政策也应当保证流程设计的差异性，支持保险公司财务和业务融合。

六、结语

综上所述，基于当前市场环境，以及现代化企业管理体系建设要求，加快财务管理转型是企业更好地应对市场冲击、提高竞争力的必然选择。实践中，保险公司需要根据总部要求推进财务管理改革转型，改进传统的财务管理模式，充分应用管理会计，深化业务与财务部门的联系沟通，消除部门沟通壁垒，在财务集中模式优势的支持下，推进业务和财务融合，发挥管理会计的作用，促进企业实现价值最大化，推动保险公司实现可持续健康发展。