积极推进业财融合助力集团公司价值创造

曹珊珊

（温州开元集团有限公司，浙江 温州 325000）

基于当前市场经济发展现状，集团公司在经营管理过程中处于激烈化的竞争环境中，迎来全新发展机遇与挑战。为持续提升企业发展水平与能力，激发企业发展活力，进一步驱动企业价值创造，需全面推行业财融合。实际工作中，只有深度融合财务管理与业务管理工作，才可明显提升运营管理水平，同时增强企业综合竞争能力。基于此本文就集团公司推进业财融合的积极意义进行分析，之后重点剖析集团企业推进业财融合助力价值创造的有效措施，有助于向提升企业价值创造水平提供切实依据。

一、集团推进业财融合的积极意义

集团公司推进实施业财融合，便于全面掌握企业运营目标财务管理工作开展，熟悉了解企业业务运行状况，通过融合达到互补作用，能够促进企业资源优化分配。关于企业推进业财融合的积极意义主要有以下几点：

（一）促进企业转型升级

对集团企业而言，财务工作是企业一项重点工作，具体涉及各项收支、现金流等有关信息，在工作开展过程中，财务管理人员经过整合汇总相关信息，制定整套系统化的财务报告，实时反映企业整体工作实际情况，从而为企业管理层确定战略目标提供依据保障，推进财务战略目标贯彻落实进度。集团公司全部财务信息是在业务活动运行过程中提取汇总所得，为此推进业财融合，有利于全面性、深入评价财务运行情况，助力企业业务运行发展，从而实现价值创造最大化、扩大利润获取空间。

（二）为战略决策提供支持

基于集团公司传统的财务会计管理模式，财务部门在处理业务交易活动与报告中，周期性较长。加之集团公司财务会计工作复杂，实际开展过程中无法有效管控企业内外成本，企业价值创造重视性不足，从而严重制约企业财务部门高价值业务运行效果。面对当前集团企业业务运营与社会经济市场变化的格局，传统财务管理工作尚且无法满足集团企业发展管理的实际需求，为提升企业经济效益，加快企业转型升级进程，具体需做好以下工作：一是保持企业财务部门与业务部门之间的融合度，科学精准分析实际收益及可能存在的经济风险等，及时提出有效应对措施给予管控；二是在企业财务管理转型升级完成后，需将工作侧重点置于内部管理决策制定方面，之后将财务管理纳入工作日程，便于高效化、全面化的贯彻实施管控工作。

（三）实现财务管理效率显著提升

通过推进业财融合，对提升集团公司财务部门和管理人员工作能力具有现实意义。业财融合有助于企业财务管理人员基于市场发展形成数据与信息依据，精准分析财务管理数据信息，进而实时、正确把控企业业务运行情况，促进集团企业实现稳定、健康发展目标。与此同时，通过实施业财融合，不仅能够有效防控企业潜在的各项风险，而且有助于科学合理预测业财风险，最大化提升企业核心竞争能力，为推进企业实现健康发展提供有力支撑。

二、集团企业推进业财融合助力价值创造的措施

（一）重构财务管控体系

1.预算管理

对于预算编制发展型阶段的集团公司来说，预算管理仍旧停滞在资金需求的拟定与完成方面，对既定目标考评与监管机制制约度不足，日常项目业务预算管理缺乏导向性作用。因此，集团企业需打破固有思想，创建“全面性、全流程、全员”的管控理念，搭建规范有效的预算控制系统。关于集团企业预算管理可从以下着手：

（1）优化预算管理系统

基于集团企业闭环预算管理流程架构上，在业财融合预算事前管理阶段，企业既定年度计划指标依托战略定位分解、下达，经过对销售业务和预算管理的融合，可以编制销售预算方案，对销售指标进行分解，按照业务绩效与经费支出，做好财务预算审批与执行工作。在业财融合预算事中管理，依据业务数据执行状况落实财务预算动态化监管，同时，预算执行过程中存在偏差的环节，则需要通过预算分析会议组织和调整实践活动，达到预算指导实践的效果。在业财融合预算事后考核评价中，将实时收集的业务数据借助信息化平台判断各项财务预算可行性，应用业财融合信息化管理来确保企业财务管控的高效运行。

（2）优化预算考核标准和内部监督

由于集团公司各分公司经济业务类别多样化，致使财务预算编制和考核方面存在较大差异。因此，集团企业可通过业财融合信息技术，按照各地区母子公司业务内容、经营业绩、投资收益等指标，初步设计预算考核指标，应用信息化平台便于管理层充分了解掌握子公司财务预算执行情况，逐层落实各下属单位公司的预算责任，财务部门根据信息平台采集预算执行成效，并且进行合理指标考察。

2.资金管理

一是强调发挥板块协同效应，创新发展资金集中模式。集团公司下级财务公司按照财务信息化职能系统实时了解业务单位资金运行特征与需求，便于财务工作制定推出更具针对性的优惠政策，引进下级业务单位参与财务工资资金管理和金融服务，拓宽资金归集范畴。同时，紧跟集团公司业务目标与战略脚步，依托多个资金归集途径，连接产业链单位与商业银行作为纽带，高效优化资金配置，向下级单位资金管理工作提供“一站式”服务，从而优化存款架构。

二是统一资金结算和调拨。随着集团企业财务共享平台以业财融合为导向的发展步伐，各业务单位可充分利用财务系统完成结算业务，促进与集团财务公司交流，实时了解单位资金信息，进一步强化财务管理力度。

3.内部财务风险管理

对于集团企业来说，建立业财融合财务管控模式中，完善财务风险预警机制是企业控制多元化风险中的重要内容，这不仅要求企业财务管理系统在运营中做好预警工作，按照业务单位的各项业务实时反馈指标与财务情况，采用风险预警方式便于财务部门对业务部门提供精准决策。

集团企业应当构建完善风险自动化识别、预警机制，突破智能化风险传递渠道局限性。全面分析企业各子公司财务运行状况，依托业财融合全方面实现数据共享化模式，并且按照历史数据信息和既定风险等级，科学预测潜在财务风险。通过应用业财融合信息化技术，从业务活动切入，自动生成财务数据进行计量，并且定期更新数据，精准对接各系统，来提升信息透明度、正确性，在系统与风险预警机制中成本联动效应，及时识别纠正潜在原因，便于集团企业提出风险防控措施，有效减低风险。

（二）建立财务管理信息化平台

集团企业的下属子公司在业务类型上有明显差异，加之企业资源分配不均衡、财务管理目标不一致等原因，使各级子公司的财务信息化应用水平不一致，现用系统的更新、兼容方面存在差异，所以造成系统性能设计与项目管理程序不匹配，固有系统使用环节的不便内容显著。

针对该情况，集团企业信息化管理系统结构可依托业财融合设置，具体划分为监管管控、业务管理、业务执行层级，从横向、纵向角度分别提供保障。在信息化管控平台中，集团企业领导层利用内控工具（审计管理系统）有效监管企业业财信息；业务管理管理层依赖财务计划工具（预算管理系统）进行，具体又按照资金管理系统、成本管理系统、财务核算系统完成财务实操，最后利用财务报告系统完成财务检查，进而起到执行、核算、决策效用；业务执行层依靠各辅助型平台支撑，将人事、销售订单、客户信息等数据进行整合，融入系统化管控思想，向企业管理层设计财务战略提供数据保障。

在集团企业信息化管理整体结构上，集团企业业财融合信息化管控系统构建可从以下几点着手：一是将企业各层级、分公司的财务智能核算系统进行统一规范，主要有软件接口、数据口径、管理制度等要素的统一化；二是按照企业信息化管理系统核心点，基于财务共享服务向业财融合发展的局势下，梳理重塑业务流程，将财务工作划分至各业务层面，履行财务执行、指标考核功能，从而提升企业业务管控水平；三是强化信息化管理系统的技术水平，从而确保企业各项业务流程均参与财务管控工作。

（三）基于财务管理设计业务流程

集团企业有序、高效运行很大部分源于企业业财流程的外部支持，但面对财务智能化企业的经营环境下，单一依靠财务管控尚且保障企业正常运转，务必要通过重新塑造业财流程，加强财务对业务管控，强调业务对财务的引导作用，从而有助于推进业务活动、优化财务工作质量、提升各项效益，这也是业财融合财务管控贯彻落实的基础内容。

1.强化财务对业务的控制

财务对业务管控主要反映在集团企业业务信息分析、监管、决策等环节中。基于集团公司组织结构体系复杂，且各项目单位业务工作安排与经营规模又存在差异，财务部门负责客户信用监管、指导业务部门制定销售计划；业务部门则负责客户交流沟通、生产经营状况。同时，财务部门负责导入业务产生的信息，并上传至上级管理决策机构，经过财务与业务部门协作梳理运行经营管理流程。

关于加强集团公司财务对业务管控，根据财务业务流程结构，客户资源的日常维系由业务与财务部门共同交流沟通，业务部门主要负责交易谈判、营销、生产运营，财务部门负责客户联系，负责销售策略分析、交易合同审查等工作。以A集团公司为例，在过去日常生产经营活动中，合同签订并不需要财务部门决策，但为强化财务对业务管控力量，在A集团项目合同签订中，从始至终掌控合同评审工作，将项目审批权限归还总经理和财务部门，由财务部门进行保管，在业务流程上形成全新业财信息流动局势。同时，企业财务部门在固有基础流程（收付工程款、做账）基础上，加强与客户的交流维系，进而直接实现实时监管业务部门核算付款指令下达，及实时管控项目单位生产进度，以此保障资金收支安全性、防范风险。由此可见，在业财融合推进下财务管理部门能够更好确保项目的业财绩效，从而进一步提升管理绩效效率。

2.凸显业务对财务的变革

基于业财融合技术的创新，致使集团公司各分公司在处理各项业财事项时，可充分发挥管理会计功能。如果仅依赖财务部门拓展业务有所欠缺，同时需突出业务对财务组织变革功能，这也是实现业财融合智能化管控的基础内容。

（1）采购与付款业务

该项业务是集团企业财务信息化建设中最普及的流程管理，在财务共享实施前阶段，集团企业分公司独自负责采购与付款业务活动各项流程的处理和核算工作，集团总部并未参与其中。继集团企业实现财务一体化模式、深入推进业财融合，需重新塑造采购与付款业务管理流程，完成与财务管控系统的对接工作。在设计采购与付款流程中，企业需要求财务部门按照业务部门既定生产预算方案与复核预算方案严格审核，财务人员在程序终端比较分析导入的单据信息及金额，利用财务共享中心进行数据信息审核，整合部署相关会计资料，同时自动化存档该业务有关资料，为后续业务运行提供保障。

（2）费用报销业务

该项业务活动多存在于集团公司各分公司的运营生产过程中，在业财一体化落实前，在财务部落实费用报销业务，但最后汇总额度无法真正有效控制，对各项目费用报表额度监管不到位，导致失控。在一体化管控模式下，可以实时掌控各支出项目费用报销，多向比对来精准掌握费用报销额度与数目。关于费用报销流程设计，主要由财务流程业务人员负责报销信息、单据填写工作，财务共享中心依据采集资料进行优化整合，财务人员按照该项业务信息及时审核，判断各项内容是否达标，并同业务流程进行比较，自动产生账务信息，展开下一步骤处理工作，通过网上银行完成报销业务、报销拒绝诉求。

（四）组建业财融合人才队伍

集团公司业财融合实施进程中，高素养、复合型专业人才是基础支撑要素，所以需要企业组织创建一批专业、高素养、满足发展需求的业财融合团队。企业在业财融合团队创建中，一般是从财务部门、业务部门中抽取合适人员，共同组成业财融合团队。为最大限度发挥所创建业财融合团队的优势与效用，需从团队人员选拔门槛上切入，提升人才选拔门槛与要求。关于集团公司业财融合队伍创建具体有以下做法：首先，对于企业财务人员，要求在具备相对成熟的财务知识体系与丰富管理经验的同时，还需拥有良好交流沟通、业务掌握能力，利用自身财务专业知识体系，做好成本预算、风险评估与防控工作；其次，对于企业业务人员，要求业务人员在拥有业务专业技能基础上，协助财务工作人员，并定期向财务部门反馈提供更为全面、正确的数据性，为集团公司推进业财融合工作提供数据保障。在业财融合实施进程中，团队创建主要采取以下两种方式：一是财务部门向业务部门安排人员；二是设立专门业财融合小组。业财融合团队运行时，需建立健全机制进行制约，确保团队内部职责清晰分明，从而提升工作效率与质量；最后，增强业财融合团队的专业性。集团企业定期组织相关日常与专项培训活动，鼓励团队成员参与积极性。在培训过程中，可选择讲解更多专业理论知识与技能，同时可以讲解有关信息化技能，通过培训方式，使其树立正确先进职业观念，全面性、深入了解业财融合，进一步推进业财融合工作开展。另外，集团企业需注重外部专业人才的引进，不断向企业业财融合团队注入新力量，从而提升业财融合团队综合素养与专业能力。

三、结束语

综上所述，集团企业推进实施业财融合，助力企业实现价值创造，不仅是为了应对当前时代发展趋势，更是为了有效提升集团企业经济效益和社会效益，充分结合企业当前发展状况，建立切实可行性的业财融合战略规划，充分发挥业财融合作用，从而推动集团实现可持续稳定发展。