王大庆：书写大连版本答案

文/本刊记者 刘文生

王大庆大连市妇女儿童医疗中心（集团）院长，肿瘤学博士，主任医师，教授，硕士研究生导师。大连市优秀专家、市领军人才，市人大代表，九三学社省委委员，辽宁省五一劳动奖获得者。辽宁省医院协会会长，大连市妇幼保健与优生优育协会会长，辽宁省儿童及妇女恶性肿瘤早期诊断和生物治疗重点实验室负责人；健康中国行动推进委员会专家咨询委员会委员，中国医院协会常委，中国医院协会儿童医院分会副主任委员，中国医院协会医共体分会副主任委员，中国医院协会医院健康促进专业委员会副主任委员，现代医院管理能力建设专家委员会医改与全球卫生体系分委会委员；健康报社推动公立医院高质量发展智库专家，辽宁省科技决策咨询专家，辽宁省医疗质量控制管理专家库专家；《中国医院院长杂志》编委，《中华医院管理杂志》编委，《中国卫生》特约编委。

他带领的大连妇儿集团正在为公立医院“一院多区”、妇幼健康事业、健康中国战略探索一个完全不同的大连版本，以及另一种具有实验性质的可能性。

2021年，55岁的王大庆决定二次创业。

这年2月，他接过聘书，作为大连市引进的领军人才，从沈阳来到大连。在那之前，他是辽宁省人民医院院长。离开省会城市，放弃省级人民医院院长职位，王大庆此番所为何来？

答案很快揭晓。2021年3月，大连市医疗卫生系统发生重大调整，整合市妇幼保健院、市儿童医院、市妇女儿童医疗中心组建的大连市妇女儿童医疗中心（集团）（以下简称“大连妇儿集团”）挂牌成立。

王大庆的任务，正是带领全新的大连妇儿集团迈上新的征程。从一座城市到另一座城市，从一家医院的院长到另一家医院的院长，王大庆迎来职业生涯的重大转折。在人生的这个阶段，能够触动王大庆心灵的，绝不会是名与利，必定是某些激起他欲望和激情的非比寻常的因素，比如突破，抑或挑战。

全新模式

对王大庆来说，大连妇儿集团是一个他从未涉足过的舞台，是一个值得他探索的全新模式。事实上，大连妇儿集团“一院多区”探索，放在全国也鲜有先例。

近年来，伴随城市化进程的加快、自身发展空间不足、疫后补齐公卫短板及优质医疗资源扩容和均衡布局等，大型公立医院加快了分院区建设与布局。

收购、新建、“交钥匙”工程等成为“一院多区”建设主流，其路径聚焦的多是做“增量”。相比之下，大连妇儿集团则是对“存量”资源进行整合与盘活。

整合前的大连市妇产医院成立于1946年，床位数436张；大连市儿童医院成立于1952年，床位数616张；大连市妇女儿童医疗中心则成立于2014年，开放床位1000张，实际使用床位440张。三家在儿科、妇产科、生殖与遗传学科等方面形成了具有一定基础的专科，但整合前各自都进入了年收入3亿～5亿元的瓶颈期，相互之间专业设置重叠，人才、学科、影响力等方面存在无序竞争，无法形成优势学科群和创新技术聚集高地。

“大连市有两所大学附属医院，市属医院处于夹心层。如果不为将来发展做好顶层设计，再过3～5年就会面临非常难堪的发展境遇。”大连市卫生健康委主任赵作伟如此研判。基于此，在国家相关政策指引下，大连市委、市政府下决心进行资源整合，将组建大连妇儿集团列为深化医药卫生体制改革四项重点工作之首。

市委、市政府强力主导，发改、财政、人社、医保、卫健等部门全力配合，不断突破瓶颈，克服重重困难，将三家独立建制、规模相近、实力接近、定位相似的机构整合在一起，投入13亿元购置医疗设备及建设新院区，大连顶层的决心不可为不大、支持力度不可谓不足。

王大庆加入的重要因素之一，正是看到了大连的高瞻远瞩和为民生满满的“诚意”。顶层设计完成，只待他带领团队擘画蓝图。

2021年3月集团成立后，3家医院、5个分部之间进行了深度融合，为一个独立法人机构，一套领导班子，人、财、物统一管理。各院区实现功能协同、错位发展，希望广场儿童院区以儿科、胎儿医学及高端产科等为重点；春柳妇产院区以妇科肿瘤、妇科微创、妇产科门诊及产科急重症救治等为重点；体育新城院区以生殖与遗传医学、儿童康复、儿童血液及传染病等为重点。

在王大庆看来，医防融合是大连妇儿集团有别于其他多院区模式最重要的特色。“过去大家各管一段，自己能干什么就干什么，没有连续性，现在从预防到治疗已经统一在一个大家庭里。”

从婚前检查、孕前优生检查，到孕期健康管理、产前诊断、胎儿医学、临床分娩，再到新生儿疾病筛查和诊治、儿童健康保健、儿科疑难重症疾病诊治，大连妇儿集团打通了以往的“肠梗阻”，形成了妇儿全链条服务闭环。

规划先行

“整合后的发展难度很大，如果整个过程中有一点闪失或把握不到位，就可能崩溃于一线。”作为掌舵者，王大庆的压力可想而知。曾经他在省级卫生行政部门工作，又在省级医院担任过院长近20年，对公立医院改革发展的纹理有着清晰认识，积累了丰富的医院管理经验。过去的经历，让他格外重视规划引领发展的重要意义。他上任后做的第一件事就是科学制定“十四五”规划。

“没有一个好的规划，没有目标，没有方向，你干不成事儿。”王大庆说，“十四五”规划编制过程中，集团邀请国家卫生健康委卫生发展研究中心这一国家卫生健康领域的智库专家进行评估并帮助制定规划，召开多次专家咨询座谈会，并邀请省市卫生健康委、中国医科大学、大连医科大学、大连东软信息学院专家对规划进行论证。

规划分析了集团发展的机遇与优势，如国家已启动第二批国家医学中心和国家区域医疗中心建设，集团正处于高质量发展的行业机遇期。还如集团医疗服务半径已辐射全省、东北地区及环渤海，是东北地区规模最大的综合性妇女儿童医院；亦分析了问题与挑战，如国家生育政策的调整与生育率逐年下降对集团各专业产生深刻影响，医疗服务模式、结构与医院高质量发展存在差距，“一院多区”的管理运行模式还需积极探索。

1 大连市妇女儿童医疗中心（集团）妇产院区风貌。

2 王大庆院长在手术室督促工作。

3 王大庆院长在病房与患者交流。

在此基础上，集团确定了发展目标：立足辽南、辐射东北、服务全国，打造成为东北地区规模最大、科系最全、专科特色突出、医防深度融合、医疗实力最强的研究型妇女儿童医疗中心，在实现辽宁省级区域医疗中心的基础上，全力争创国家妇产科区域医疗中心、国家儿童区域医疗中心，为妇女和儿童提供全方位、全周期的医疗服务，服务于大连经济和社会发展。

目标要高远，王大庆强调，集团专注于设定可实现的发展目标，边规划、边操作、边实现、边评估。“规划是很接地气的，今年做什么，明年做什么，‘十四五’达到什么目标，都有量化的指标。”

如2021年实现国家重点专科建设项目零的突破、省重点实验室零的突破、建设成为大连市临床医学研究中心、完成三院区信息化整合、全面完成集团内资源整合等。现在回头看，集团2021年学科、科研建设取得多项突破，包括获批国家临床重点专科建设项目（妇产科）、国家新生儿保健特色专科建设单位、国家医疗器械临床试验机构、辽宁省儿童及妇女恶性肿瘤早期诊断和生物治疗重点实验室、辽宁省（市域）临床重点专科建设项目等，同时取得8项国家级示范及准入，多项技术实现东北地区零的突破。

4 在大连市陈绍旺市长的见证下，医院与华大基因签署科研合作协议。

资源整合

规划指引下，大连妇儿集团一步一个脚印，各项工作逐步走向纵深。

三家医院变一家，首要的任务是进行科学合理的资源整合，实现1+1+1大于3。

过去三家医院各自为政，资源分散，无法形成规模效应。而“一院多区”为学科群建设及各专业融合提供了机构保障。整合后，原来分属两家医院的强势学科妇产科与儿科得以无缝衔接，形成了以胎儿医学中心为代表的学科群。同时，集团成立2个月后便在儿童院区开设了产科，产科、儿外科、新生儿科密切协作，实现了胎儿宫内的手术治疗，填补了大连的空白，同时开展产时手术，筛查出胎儿疾病产妇在儿童院区可以直接手术。

耳鼻喉科、心脏外科、创伤科等是区域优势学科，整合前因规模、床位等原因，发展受限。整合后，集团统筹空间布局，为其提供了更大发展空间和更多资源，内生动力显著增强，医疗服务能力明显提升。

如耳鼻喉科、小儿泌尿外科、妇科肿瘤科在体育新城院区增开病房，累计增加床位123张，解除两处租用的业务用房，每年减少租金200余万元。

不仅如此，集团还实现专家资源共享，通过高水平专家跨院区出诊，提升薄弱科室技术实力，提升优势资源的利用率，一年来，10个专业50余名专家接诊患者4万人次，手术3300台。

集团利益资源整合优势，组建血液、骨科、神经、肾脏、呼吸、皮肤、遗传等多个学科MDT，罕见病预防延伸到婚前、孕前。通过建立预防—确诊—治疗全链条服务，已累计确诊了121种罕见病中的52种。通过与华大基因共建省级重点实验室，提高基因诊断水平，发展异基因干细胞移植技术。

集团成立后，不断从临床科室整合、医疗资源整合、医疗设备整合等方面优化资源配置，实现了人员、设备设施等资源的三院区共享，有序开展调价或重新招标工作，节省了大量资金，光是调剂和利用体育新城院区闲置的设备就等于盘活资金3000多万元。对此，王大庆颇有感触。“原来那边一套300多万元的胃肠镜设备，没人用，放3年没开封；这边有人用，申请买设备3年没批。现在不可能再有类似的事情发生。”

资源整合实现了规模效应，优化了产出结构。2021年在低生育率和“11·3本土疫情”的双重影响下，大连妇儿集团仍取得不错的成绩，门急诊量、出院患者同比分别增长15%、5%，医疗收入同比增长15%，整体实现扭亏为盈。

学科重构

资源整合带来的是学科的重组与腾飞。

王大庆表示，在三家医院原有良好学科的基础上，集团从基础条件、医疗技术队伍、医疗服务能力与水平、医疗质量状况、科研与教学五大方面23个条目逐一对照，强优势、补短板，加强专科能力建设，逐步向国家临床重点专科标准靠近。

院区强强联合，妇科、产科、生殖与遗传科优势聚集，实力倍增。集聚了3个院区新生儿、产科、儿童保健科优势后，新生儿保健专科实力凸显，高端人才迅速聚集。

妇女儿童医疗服务要求对治病、防病、健康管理和个人保健等环节统筹考虑，整合后的大连妇儿集团让医防融合难题迎刃而解，也让整合型、连续性医疗服务水到渠成，集团内亚专科的发展体现着这种成果。如今，集团儿科已划分为19个学科，细分为70余个亚专科方向；产科组建了6个亚专科团队，细分为三大体系，成立专科专病门诊，从门诊到病房一体化，实现了“孕前—孕中—产后”全周期健康管理。

多年省级卫生行政部门的工作经历，磨炼出王大庆极为广阔的视野和胸襟。医院发展中，他特别强调要借助外力激发内力。

如他大力推动临床科室与国内顶尖科室进行共建。儿童心脏中心、神经外科、妇科、产科、生殖与遗传等22个科室与北京儿童医院、上海儿童医学中心、复旦大学附属妇产科医院、儿童医院等相关科室开展合作共建，全面提升集团学科实力。

为提高学科建设水平，集团设立了院长基金项目、博士基金项目，制定了科技奖励办法、横向/纵向课题管理办法，培养优秀科研骨干，孵化优秀科研项目。每年遴选40个项目给予最高5万元奖励，第一年3个院区就申报了近200项。今年获辽宁省“揭榜挂帅”科技计划重点项目1项，获省自然基金项目4项，还获了辽宁省科学技术进步二等奖2项、大连市科技进步三等奖1项，是过去几年的总和。特别是在SCI文章发表上，一年多的时间，文章数超越了既往三院区5年的总和，过去影响因子最高6分左右，今年两篇文章影响因子达到35分以上，一篇17分以上。同时引育并进，逐步引进和培养高层次科技人才，培养和造就一批区域内有影响的领军人才和团队，打造人才聚集高地。

一系列布局下，集团新获国家妇产科临床重点专科建设项目、国家级新生儿保健特色专科建设单位、辽宁省儿童及妇女恶性肿瘤早期诊断和生物治疗重点实验室等项目或称号，新开展了儿童机器人颅内癫痫病灶消融手术等6项领先新技术，妇产科、生殖与遗传科、儿科也获批了大连市临床重点专科“登峰计划”建设项目。国家卫生健康委医政医管局看到集团医改成绩后，专题委托开展“妇儿专科医院多院区管理课题”研究。

整合后的发展难度很大，如果整个过程中有一点闪失或把握不到位，就可能崩溃于一线。

文化就像空气一样，用手抓不住，但客观存在。我理解的文化，就是院长说往东走，大伙全往东走，而不是东南西北乱跑。

大连版本

重磅政策频频推出，成绩单引人瞩目，但光鲜背后，王大庆承受着旁人难以体味的巨大压力。

“3个院区积淀不同，文化不一样，在一起‘过日子’十分不易。”作为当家人，王大庆时刻都能体会到3个院区在碰撞中迸发的张力。三家医院不同的发展历程，沉淀了各自独有的性格和气质，而且过去三方是时常角力的强劲竞争对手，很多理念和思维已经融入各自的基因中。要实现新的融合和文化认同，难度可想而知。

如果说文化统一需要漫长的过程，那摆在王大庆面前更为现实、更为急迫也更为敏感的难题便是薪酬待遇问题。过去三家医院运营机制不一致，绩效分配方案迥异，某个院区奖金是几千元，另一个院区可能上万元，就连夜班费都不一样，最低的是50元，最高的是200元。

巨大差异之下，王大庆要小心翼翼地构建新的平衡生态。他的思路是明确且坚定的：以三级公立医院绩效考核为抓手，建立基于RBRVS和DRGs科学合理可持续发展的绩效分配方案。

王大庆说：“全新的绩效管理体系以效率效益提高、病种持续优化、诊疗手段创新为导向，激励提高诊治病种的复杂程度，引导全员关注医院运行成本管控。”

2022年上半年，大连妇儿集团人员经费占比达到49.6%，这在国内是罕见的水平。这是一个令其他医院羡慕的数据，但也意味着集团面临巨大的人力成本，且人员支出空间日益狭小。

王大庆对此有着清晰的认识，强化精细化管理水平，提升运营效率，成为大连妇儿集团必须要走的道路，这也是他天天讲、月月讲的课题。目前，集团构建了精密的全面预算管理：把发展战略目标管理的重大指标体系，纳入全面预算管理，充分发挥预算管理的约束作用，做到全口径、全过程、全员性、全方位。健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化运营管理体系。实行药品与耗材集中采购，统筹后勤管理，有效降低运行成本。

精益运营离不开信息化支撑，大连妇儿集团应用新一代信息技术探索建立多院区运营管理模式，以优化医疗资源配置，构建智能化的多院区运营管理模式。

从绩效管理到运营管理，王大庆正在着手建立集团全新的发展文化。“文化就像空气一样，用手抓不住，但客观存在。我理解的文化，就是院长说往东走，大伙全往东走，而不是东南西北乱跑。”为此，他制定了集团发展清晰的战略和目标，让每一个员工都知道接下来要走的每一步。

王大庆刚履职时，时常会听到职工不同的声音，他是来干事的还是瞎折腾的？渐渐地，他们看到了这位院长的信心和决心，他们意识到，院长抓的点是准的，方向是正确的，不同的声音逐渐消失了。一切都走上了正轨。

于王大庆而言，新的事业，孕育着无限创造力；于集团职工而言，踏进医院的每一天，都在书写新的历史；于大连妇儿集团这个庞大的实体而言，前行的每一步，都在为公立医院“一院多区”、妇幼健康事业、健康中国战略探索一个完全不同的大连版本，以及另一种具有实验性质的可能性。