新形势下公立医院人才吸引策略的探讨

郑翔雁 袁前发

深化医药卫生体制改革，推动公立医院高质量发展，建立健全现代医院管理制度，开展事业单位改革，密集的改革举措为公立医院发展提供了机遇，也使公立医院面临更多的挑战和竞争。为了把握机遇，赢得优势，公立医院必须牢牢抓住人才。本文通过对公立医院人才吸引的现状、困境以及新形势下相关影响因素进行分析，尝试为公立医院实施人才吸引策略提供实践参考。

1 研究背景及意义

深化医药卫生体制改革，推动公立医院高质量发展，建立健全现代医院管理制度，开展事业单位改革，密集的改革举措为公立医院发展提供了机遇，也使公立医院面临更多的挑战和竞争。一是事业单位改革。2011年，中央确定了一张事业单位分类改革时间表，5年时间完成事业单位分类，再用5年时间逐步形成新的事业单位管理体制和运行机制。根据《事业单位分类改革实施方案》，公立医院进行事业单位改革，保留事业单位属性，取消编制，实行备案制管理[1]。二是新一轮医疗卫生体制改革。2009年，国家公布深化医药卫生体制改革意见，针对医药卫生人事方面，提出加强医药卫生人才队伍建设目标，探索医师多点执业等改革[2]。2010年，16个城市启动了公立医院改革试点[3]。2018年，国家六部门印发《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》[4]，在医院全面推行聘用制度和岗位管理制度，对紧缺人才、高层次人才，可由医院采取直接考察的方式招聘引入。2020年，深化公立医院综合改革，提出坚持“三个转变、三个提高”，发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素[5]。2022年，深化医药卫生体制改革重点工作任务指出，全面推进健康中国建设，深入推广三明医改经验，促进优质医疗资源扩容和均衡布局[6]。系列改革首要一点便是释放了人才的活力，医疗卫生人才就是医院可持续发展的法宝，安身立命的根本，核心竞争力的基础。医疗卫生人才的稀缺和重要作用，意味着医院在人才获取的竞争上更加积极和激烈。如何吸引和获取人才，如何引导和激励人才，激发他们的潜力和创造性，如何守住人才，让他们认同医院，在为医院发展奋斗的过程中实现自我价值，是新形势下公立医院必须面对的问题和难点。面对狼烟四起的人才争夺战，公立医院只有采取更加积极有效的人才吸引措施才能赢得主动，获取战略优势。本文通过对人才吸引的理论和影响因素等进行分析、探讨，尝试为公立医院实施人才吸引战略提供实践参考。

2 人才吸引战略的理论依据

2.1 亚伯拉罕·马斯洛需求层次理论

从马斯洛需求层次理论分析，人才对于就业的吸引会受到生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求的影响，影响的过程是动态的、逐步的，这些需求的等级关系和数量有时因人而异，它们相互依赖且并行存在，只是对行为的刺激程度不同。

2.2 弗雷德里克·赫茨伯格双因素激励理论

赫茨伯格双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论具有一定的相似之处，双因素理论启发研究人员在研究人才工作吸引时，需要注重工作的激励因素和保健因素，关注和调整工作内容，由于满足各种需要所引起的激励深度和效果不一样，所以需要平衡物质奖励与精神奖励的关系，注意在一定条件下保健因素与激励因素可能会相互转化，提高人才的工作满意度，避免影响工作的消极因素。

2.3 亚当斯公平理论、麦克利兰的成就激励理论、二八定律、彼得原理等

公平理论研究包括员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生的影响。公平理论认为，只有公平的报酬，才能使员工感到满意且起到激励作用。所谓的公平，是相对公平，员工会不自觉地将自己的工作投入与社会、同行、他人和自己过去进行比较。公平感将直接影响工作的动机、心理和工作行为。而对于公平的认定，主要在于个人的主观判断，这需要单位在如何建立公平感方面对员工进行积极和正向地引导，同时进行科学和客观地绩效评定和激励。

成就激励理论由美国哈佛大学教授麦克利兰提出[7]。理论将人的高层次需求归纳为成就、权力和亲和的需求。对于高成就者，应该在工作中给予相应的激励措施和条件。二八定律又被称作帕累托法则，从人才管理方面理解，就是单位80%的贡献来自于20%的人，这些是最该被重视和关注的人群。

彼得原理由美国学者劳伦斯·彼得提出[8]。“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多的以加薪、休假等方式作为奖励手段。

2.4 人才吸引战略的内涵

基于人才对组织显而易见的重要性，为组织能在人才资源的争夺与发展上取得先机，不同组织对人才都会采取各种吸引战略。广义上的人才吸引，包含了吸引前期的组织人才需求评估，人才吸引初期的人才招聘、获取，人才吸引核心部分的考核评估、薪酬、开发和保留等。

关于人才吸引战略有不同的分类方法：就实施范围而论，有区域型人才战略与系统型人才战略；就量质关系而论，有外延型人才战略与内涵型人才战略；就途径方法而论，有内生型人才战略与外引型人才战略；就政策选择而论，有均衡型人才战略与倾斜型人才战略；就管理机制而论，有竞争高效型人才战略与稳健适度型人才战略；就资本积累方式而论，有人力资本积累优先战略与物力资本积累优先战略；就组织竞争方式而论，有低成本人才战略与差异化人才战略等等[9-10]。

2.5 人才吸引的影响因素

影响人才吸引的因素有很多，有个人因素、家庭因素、组织因素、职业因素和社会文化经济因素等。

就个人因素而言，人才的从业选择会受到个体身体素质、个性、价值观、教育程度、成长背景、职业兴趣、特长、专业背景等影响；就家庭因素而言，会受到家庭经济状况、父母就业观、父母文化素质、夫妻关系、另一半的就业状况、子女扶养教育情况等影响；组织因素如行业、行业的口碑、社会认同度、组织文化、组织对于人才的定位、激励、报酬等；职业因素包含职业定位、职业发展、行业内在就业价值观的共识；社会文化经济因素如传统文化对职业的认识、社会大经济环境的影响等[11-12]。

此外，人才就业吸引影响因素还可分为物质、社会和心理三个方面。物质方面指的是在工作当中个体对工作的物质报酬、福利、舒适的工作环境等的评价、判断和行为取舍；社会方面是指个体对工作所带来的社会地位、声誉等的评价、判断和行为取舍；心理方面是指个体对工作所能带来心理需求的满足的评价、判断和行为选择。

3 新形势下公立医院人才吸引的影响因素

3.1 医师多点执业

新医改推进医师多点执业，促进医务人员在更大范围内的合理流动。医师由单位人变成社会人，医院从医师的“所有者”变成“使用者”，对于公立医院而言，人才资源被分享，医院需要更加精确地评估人才成长期的投入与有限职业生涯人才资源对医院的回报，采取更加合理、科学的人才开发计划和人才管理措施[13]。

3.2 取消编制

事业单位改革推动公立医院逐步取消编制，传统观念中公立医院原有的编制吸引力将被弱化，取代的是更为灵活的用人形式。“后编制时代”的人才没有“铁饭碗”的顾忌，将更加大胆地接受市场的诱惑。

3.3 多元化办医

社会办医的兴起，民营、外资医院的涌入，公立医院不再一家独大，其在医疗人才市场的绝对优势受到削弱，人才流失风险增加，公立医院需要采取更为弹性、亲民和接近市场的人才策略，才能赢得更多人才的留守。

4 公立医院人才现状及困境

公立医院人才总量不足，特别是高层次学术技术、科研人才严重匮乏，学科分布不合理，综合素质、专业水平参差不齐，人才管理落后，流失严重，人才现状不容乐观。公立医院人才现状的种种问题，很大原因是人才吸引的困境造成的[14]。

4.1 人员编制

当下公立医院的职责、功能都已发生变化，现行的编制标准已无法完全适应，在编制管理未完全放开的情况下，即使是备案制，公立医院的人员招聘依然会受限于编制配置标准，只能有限地在编制基础上对外招聘引进人才，一定程度上影响了人才吸引工作。

4.2 人才投入

由于财政投入少，人才专项资金缺乏，医院在人才吸引上的投入更多取决于医院财力，专项资金使用必须严格按照经费管理的要求，无法灵活地为人才提供高薪、高福利、定制待遇，难以满足人才个性化的需求。同时由于缺乏考核评估，有时高额的投入却又收效甚微，人才投入的不均衡、不精准，也影响人才吸引的效率。

4.3 人才规划

医院在人才消费上的趋众心态，过度相信高学历、高职称，盲目求多求广，缺乏结合医院的现状和发展进行科学合理的人才中长期发展规划，人才定位不清，或寄予过高期望，或急于求成，没有形成符合医院特点的人才规划。

4.4 人才平台

如果医院在规模环境、学科平台、学术地位、设施设备等方面存在差异，常常难以吸引并长久留住人才。

4.5 人才评估

医院缺乏科学、客观的人才评估体系，手段落后，标准单一，没有建立适合不同人才特点的考核评价标准。

4.6 医院文化

员工的价值观、生活方式、行为准则、人际关系等，以及医院人员对于人才的态度，是欣赏、开放，还是保留、排斥，都会影响人才的融入。

5 公立医院人才吸引策略的实践分析

5.1 制订医院人才规划

首先对医院人才需求、状况进行科学规划，合理设置。人才规划应具有一定的前瞻性和调整空间。（1）了解医改趋势、行业状况及学科发展动向；（2）对医院整体现状进行SWOT分析和评估，确定医院发展规划和市场策略[15-16]；（3）评估医院人才现状；（4）动态掌握医疗人才市场供给情况；（5）结合医院发展规划、人才现状、市场策略，设计短期人才计划、中长期人才规划[17]，包含数量、年龄、学历、资历、学科、层次比例以及医院投入等，根据不同的市场策略，确定人才发展计划。如医院扩张阶段，急需用人，多以对外招聘方式；医院处于缓速发展、维持阶段，可以内部提升培养为主[18]。

5.2 建立医院人才评价系统

医院应建立符合行业特点的人才评价系统，根据人才引进的目标、层次、学术技术、管理等指标，结合德、能、绩，通过目标管理进行评价跟综，并及时将考核结果反馈给人才，建立医院与人才的沟通机制，及时发现和修正存在的问题和偏差。

5.3 因才而异，设计人才职业规划

在科学评价人才的基础上，定制符合人才特点的职业规划。结合学科发展、人才结构和现状，与人才进行充分沟通，了解其职业意愿，帮助和指导人才对自我的兴趣、优势、能力以及职业前景进行更好地认知，评估个人的职业规划与所处的环境及可获得的资源是否匹配，寻求横向流动或晋升机会等。根据人才的综合素质、业务水平、科研能力、性格爱好与优缺点等，针对临床、科研、管理、复合等不同类型人才，设计不同的岗位工作内容和长短期职业目标。通过职业规划与医院提供的发展通道实现对自我生涯的管理，充分调动其主观能动性，从而达到人尽其才的最佳状态[19]。

5.4 定制人才薪酬福利套餐

参考行业水平，在客观评估人才的基础上，结合医院实力，为不同层次的人才制订不同的人才薪酬福利计划和奖励政策。根据人才的特点、偏好，设计短期和长期激励项目，定制不同的薪酬形式、薪酬结构和福利待遇组合套餐。例如，短期：一次性安家费、一次性人才生活补助；长期：一定期限免费使用的周转房、享有医院运营决策建议权、参照医院高层绩效分配、购（租）房补贴、免息贷款等。定制个人方面：落户、科研启动经费、休假奖励、年终奖励、高端体检、补充保险；家庭方面：配偶工作安置、子女入学、子女教育补助、家庭福利计划；工作方面：接送班车、交通补贴、培训基金、项目（科研）经费、弹性工作制、办公场所DIY权利等[20-21]。

5.5 建设医院人才发展软环境

为医院人才创建一个和谐温馨、积极有序、管理规范的发展软环境，包括良好的医院规划、学科发展、人际关系，帮助人才尽快进入角色，融入团队，投入工作；人性化管理，为人才施展才华创造机会、搭建平台；尊重人才，与人才建立沟通机制、情感联系，缩短心理上的权力距离，关注人才不同时期的变化，及时提供职业发展援助；关心关爱人才，量力而行，为人才解决家庭后顾之忧[22-23]。

5.6 建立人才信息库

加强人才信息数据库建设，实时更新、不断完善，使人才数据库能够在深度和广度上覆盖人才各类信息，例如个人基本情况、学历教育、资格资质、工作经历、岗位变动、进修培训、科研学术、绩效考核、成果奖励、学术兼职等，通过对人才大数据的分析，加强对人才职业发展情况的把握。

5.7 其他人才吸引策略：柔性、弹性措施

打破国籍、地域、户籍、身份、单位等限制，不拘于固定工作时间、工作形式、固定的报酬，以更为灵活的方式和形式，对人才采取“柔性”方式引进，共享人才的“智力”成果，以目标、结果为导向进行项目合作，让人才不为现状所困，更加自由地发挥专长，为医院做贡献[24]。

在新形势下，公立医院将面临更多的竞争和挑战，只有以人才为本，通过科学的人才规划、投资、评估、激励、开发等人力资源管理的先进手段，来提升人才吸引的水平和质量，为人才营造更优越的职业环境，才能牢牢抓紧、吸引住人才，在生存与发展的较量中，夯实基础，砥砺前行，最终为患者提供满意服务，行公立之本[25]。