国有企业高级管理人才能力建设机制

张宏权 南通能达财务管理有限公司

顾璋 江苏银行股份有限公司南通分行

一、前言

自2002年首次提出“人才强国”战略以来，国家始终秉持长期坚持原则，以创新型国家为战略目标，稳步编制并贯彻执行人才战略规划，不断凝聚优秀人才资源，切实支持科技和经济发展。国有企业是公有制经济的主要组织形式和载体，随着我国现代治理水平的不断提升，国有企业改革行动向纵深发展，因管理体系、治理结构、产业层级、业务拓展高质量转型升级需要，对于高级管理人才能力要求不断丰富化、多元化、品质化。在新发展阶段，国有企业面临更加复杂的外部竞争环境和内部管理挑战，必须贯彻新发展理念，以现代化企业为转型目标，以高级管理人才为关键对象，以党建引领和市场经营为导向，加快增强高级管理人才战略价值认知，主动创新高管人才能力建设机制，全面构建高级管理人才队伍发展新格局，切实为做优国有企业资产质量、做强国有资本竞争能力、做大国有企业市场规模，提供强大高素质人才资源保障，加快推动国有企业经营管理绩效增长[1]。

二、国有企业高级管理人才建设的主要问题分析

（一）人资战略规划欠缺，缺乏内源培养动力

一是人才有效供给严重不足。国有企业承担国有资产经营管理职责，在实际运营中，现有岗位人员业务能力较为单一，专业认知水平相对落后，严重缺乏与市场化运作相匹配的高素质专业化人才。二是人才流动逐渐成为常态。部分国有企业依然存在“唯资历论”“唯学历论”等问题，与竞争对手相比较，人才政策吸引力不足，使得部分关键岗位人才大量流失。三是人才内培理念不够牢固。国有企业注重经营的稳健性，人力资源规划调整的可能性较低，限制了各条线人才能力提升拓展路径，在企业扩展经营时，涉及跨专业、跨条线、跨部门操作时，大多情形下通过外聘方式招引综合管理型人才，导致人才内源性培养氛围严重不足。

（二）高管人才培训低效，缺乏综合发展韧性

一是高管人才缺乏主动培训意识。因岗位特殊性，高级管理人才忙于协调处理事项，注重经验主义导向，存在惯性认知思维，对于新业态新模式的培训，参与热情较低。二是培训课程缺乏良性互动效果。为节省培训时间和培训成本，国企有时直接以课堂式知识讲解形式进行集中培训；培训课程内容相对单调，尤其遇到受限于授课人员的工作履历、岗位认知和管理经历等情形时，更加难以形成培训互动效果。三是培训内容缺乏后续实践评估。部分国有企业人力资源部门和高级管理人才，存在培训认知误区，将培训仅仅作为部门职能工作或企业福利，培训在企业优化人力资源和健全管理体系的战略地位不强，在实践中往往存在“重组织、轻评估”现象。

（三）人力资本认知不足，缺乏人才价值匹配

一是高管决策价值认知不足。国有企业的运行，不仅要直接面向市场，还需符合国有企业管理要求，尤其注意的是重大事项履行层层审批程序和风险管控手续。二是高管经营价值认知不足。国有企业实施差异化经营管理，对于公益属性项目，以保本微利为经营目标；对于高度市场化业务，则以投资收益为考核目标。国有企业高级管理人才需要具备多重业务岗位历练经验，熟悉具体业务流程，掌握经营管理技巧，“同岗不同人、经营效果不同”是最直接的例子。三是高管附加价值认知不足。为强化国有资本管控，高级管理人才往往作为评审委员、技术专家、董事会成员、监事、顾问等代表，参与相关条线业务拓展，对于国有企业规范治理具有重要贡献[2]。

（四）高管创新意识不强，缺乏市场竞争能力

一是经营创新方式难以突破。国有企业是国民经济的重要调节器，始终要将政府平台作用和市场主体定位进行均衡，随着国有企业逐步向国有资本投资公司和国有资本运营公司转型，亟需高级管理人才结合企业实际，谋划经营运作模式。二是管理创新模式难以构建。随着国资监管体系的不断完善，国有企业运行机制、管理体系、合规程序相对健全，企业内部管理变革的意向不强。大多高级管理人才习惯于按部就班，难以主动建立系统发展观念和企业管理机制。三是企业创新成本难以转移。国有企业注重城市建设运营类产业投资，收入来源渠道单一，市场化程度较低。而新兴投资风险较高，投资成本较大，企业短期内难以构建风险对冲管理机制；同时，管理责任风险较高，在一定程度上阻碍了高级管理人才主动创新竞争行为。

（五）薪酬体系侧重稳健，缺乏高管业绩激励

一是高管薪酬缺乏系统性。部分国有企业对于薪酬理解过于简单化，常常以工资等级作为薪酬体系，尤其对于高级管理人才，国有企业既要重视职级管理，又要考虑职务管理，以及福利待遇。二是高管薪酬缺乏可比性。相较同类国有企业，即使同等岗位的高级管理人才的薪酬水平也存在差距空间；与同业务类型的市场企业相较，高级管理人才的薪酬差距空间更明显。大部分国有企业内部薪酬管理趋向同质化，不同业务类型、管理条线、工作负荷的高管薪酬差别不大，缺乏公平性可比。三是高管薪酬缺乏激励性。大部分国有企业受主营业务和行业周期限制，盈利水平相对一般。对于高级管理人才考核局限于基础性指标；严重缺乏股权激励、利润分成等激励性政策。

（六）管理权限难以厘清，缺乏有效约束机制

一是难以明晰管理职责。高级管理人才按照工作分工开展工作，而其工作范围往往涉及各个职能部门，有时候超出了高级管理人才的直接管理范围。二是难以发挥约束机制。国有企业具有权力集中、授权审批、授权决策的管理特征，高级管理人才在管理条线内往往具有最终决策权，在企业制度内部制度不健全的情形下，如不对风险管理加以强化，则难以对高级管理人才进行全面约束制约。三是难以提升运行效率。国有企业部门沟通协调工作量较大，高级管理人才一般按照业务条线实施管理，在跨条线沟通方面有时因专业门槛、评判认知、风控理解不同，部门协同配合难度较大、执行效率不高，也影响了高级管理人才的履职效果。

三、关于加强国企高级管理人才能力建设机制的对策

（一）以人力资源战略为导向，加快谋划国企高管人才建设专项规划

国有企业要加快建立“人才兴企、人才强企”的战略理念。一是加快人力资源能力建设。国有企业董事会强化战略统筹，以高管人才专项建设为目标，以高级管理人才队伍建设为重点，以高管人才机制创新为动力，全面编制高管人才专项发展规划，并纳入企业总体战略规划。二是加快人力资源计划管理。定期开展深入调研预测，精准把握高管专项人才需求，按照“按需设岗、以岗定员”的原则和“总量科学、结构合理”的要求，科学设定高管人员限额和优化组织机构设置，适时调整优化，优先补充重点紧缺岗位的高级管理人才。三是加快人力资源市场分析。建立高级管理人才专项清单，及时关注人力资源市场动态，掌握同类型国有企业、同专业高管人才的招聘和待遇情况，定期比较分析，为高管人才建设发展提供参考。

（二）以实际管理需求为导向，加快实施国企高管人才培训专项计划

国有企业要加快建立“实效致用、精准培训”的培训理念。一是构建培训教育平台。研究打造具有“先进、科学、高效”特色的教育培训平台，重点加强高管人才培训资源投入，完善高管专项培训模块，细化培训需求清单。二是强化培训考核体系。制定高管年度培训计划，明确规定培训课程类型、现场授课学时、培训结果评估；针对各类高管人才，根据岗位职责和专业方向特点，制定差异化培养方案，以项目运作提升专业技术型高管人才能力，以战略培训提升经营管理型人才能力，以实务操作提升岗位技能型人才能力。三是编制培训标准手册。融会贯通企业人力资源制度和工作流程，考察外部优秀案例特色，按照“规范性、程序性、指导性”原则，制定企业内部培训标准化工作机制，全面应用于企业人才培训工作。

（三）以人才价值管理为导向，加快启动国企高管人才储备专项行动

国有企业要加快建立“人力资本、价值管理”的人才观念。一是加强后备高管人才评估管理。出台企业后备高级管理人才管理制度，优选评估青年骨干人才作为高管储备，探索建设不同类型高管人才的职业化、差异化、梯次化成长通道体系。二是加强后备高管人才价值管理。注重后备高管人才的价值成长和能力提升，围绕企业发展实际，全面整理后备高管人才个人发展潜力、专业领域和性格特征，有序组织开展务实管用、富有成效的专题培训，不断提升后备干部的价值认同、政治素养、技能提升。三是加强后备高管人才后续评价。建立健全人才跟踪评价机制，对于在重大事项、重点部门、重要岗位上表现突出，作出重大贡献的后备高管人才，优先予以任用；建立选优汰劣动态管理机制，科学设置综合评价标准，严格把控政治立场、遵法守纪、道德品质等因素，及时调整补充后备高管人才库[3]。

（四）以决策授权放权为导向，加快实行国企高管人才考核专项方案

国有企业要加快建立“授权管理、业绩经营”的发展导向。一是建立差异化高管考核机制。综合考虑业务类型、公司资质、盈利水平等因素，探索实施“一企一策”考核方案，深入研究制定高级管理人才考核个性化指标，对于核心主要负责人岗位的高级管理人才，还要将企业持续性增长类指标作为重要考核内容。二是建立契约化高管考核机制。对标一流企业，强化风险管控，全面实行董事会授权管理，组织高级管理人才全部签订经理层聘任协议书、任期经营业绩责任书，强化考核结果的应用，最终形成续聘、调整或解聘决定或建议的重要依据。三是建立层次化高管人才考核机制。严格将高级管理人才任期、董事会届期与考核时间相匹配，为强化考核体系结构的系统性，高级管理人才的考核应坚持与企业发展战略规划实施成效、考核期内年度绩效考核成果、企业基本薪酬体系相结合。

（五）以国企市场转型为导向，加快推进国企高管人才激励专项试点

国有企业要加快建立“市场转型、先行先试”的激励机制。一是探索实行高管持股激励模式。考察国有企业股份改造、员工持股计划、股票期权等先进经验做法，对于国有潜在上市公司、高度市场化企业、盈利难度较大的企业，可适时采取高管股权配置计划，将高管个人价值与企业价值、企业业绩挂钩联动。二是探索实行发展周期激励模式。注重长期产业投资和长期企业价值增长，不同阶段分别确定不同激励目标；对于起步期阶段国有企业，可将业务规模与高管激励挂钩；对于成长期和成熟期阶段国有企业，可将盈利能力与高管激励挂钩。三是探索实行平台投资激励模式。对于市场属性强、经营体量大、资金规模大、经营风险大的国有企业，可创新研究以高管团队组建专业化平台方式，引入合作方，按照“国有企业相对控股、平台和社会资本参股”股权结构，联合组建二级公司，设计“国企实施并表、平台负责具体经营”运作模式，实现高管价值最大化。

（六）以国企合规建设为导向，加快构建国企高管人才约束专项制度

国有企业要加快建立“正向约束、强化责任”的合规理念。一是强化高管考核结果运用。明确业绩考核结果完成度红线指标和考核期间，对于考核认定高级管理人才不宜继续担任现职的，且连续不达红线指标的，应果断进行调整岗位、中止任期、免去现职等处理，尤其对于违规经营、投资等造成国有资产损失并负有责任的，需及时予以解聘。二是强化高管任期收入管理。对于采取聘期任期激励的高级管理人才，国有企业可探索实行延期支付办法，实行滚动发放，支付期间将合规经营、风险事项等作为审核前提。三是强化高管个人责任追究。强化终身制履责机制建设，国有企业应及时建立高级管理人才档案，制定经营投资尽职合规免责事项清单，对于职责失误造成损失的，可对高管任期激励收入进行追索。

四、结语

人力资源是企业发展的第一资源，也不断成为市场竞争的核心资源。新时代国有企业的高质量发展必须将高级管理人才作为人力资源建设的重要任务，坚持以“党管人才、改革创新、整体开发、系统评估、统筹使用”的管理理念，持续挖掘高级管理人才价值，不断提升人力资本管控的质量与效率，构建人才工作发展的新格局。