基于ERP的煤炭企业仓储管理系统应用研究

田慧超 晋能控股集团有限公司雁崖煤业有限公司物资供应部

目前，ERP在我国煤炭企业的应用，尚且处于初步应用阶段，虽然一些致力于煤炭企业仓储信息化理论研究人员针对煤炭企业ERP管理展开了深度探讨与实践，但实践效果普遍差强人意，没有达到预期的效果。究其原因在于企业对ERP的观念误区和信息化条件不足，部分企业认为ERP的应用只局限于管理者层面，也有企业认为其能一劳永逸地解决所有生产储存问题，同时各煤炭企业的懂信息技术又懂煤炭仓储管理的人才少，且机械化应用水平差，硬件设施落后等等问题，致使煤炭企业仓储管理的ERP推进程度停滞不前，难以发挥理想效果。

一、煤炭企业仓储管理系统概述

ERP系统，又称企业资源计划，它是20世纪末美国嘉特纳集团提出的一种新型企业管理思想。它是指以信息技术为支撑，为企业提供专业化和系统化的决策手段的管理平台。合理使用ERP技术可培养先进的企业管理理念，规范内部管理，减少生产与储存成本，从而提高整体企业的销售收入和利润。国内煤炭企业在经历人力和生产成本优化等两个发展阶段后，逐渐趋向于信息化管理阶段。仓储管理是生产企业在经营运作过程中的一大重要项目，通常需要设计大量复杂反复的作业内容，且工作的质量和效率要求相对较高，需要较强的耐心和精力。特别是煤炭企业的仓储管理，更需花费大量的时间精力进行入库物品分类，同时运作效率和质量都普遍缺乏保障。而在推行ERP系统后，可以实施仓库管理信息化，使传统仓库管理的抽象过程完成具体的改造，利用仓库模型合理规划仓库管理，细致化设计库房模型，以此节约时间成本和投入精力，实现日常仓储作业高效化。

二、ERP系统在煤炭企业仓储管理的重要性

目前国内煤炭企业的经营管理仍存在着不少的问题：首先，煤炭企业多处于偏远山地，远离城市环境，信息的传输与传播较为封闭，这也导致其很难快速地接触先进的技术理念，从而间接形成了落后、僵化和因循守旧的管理概念及流程，导致煤炭企业组织机构臃肿、入不敷出，欠款难以回收，资金周转困难，业务流程缺乏规范，管理基础薄弱。其次，从技术方面来看，许多煤炭企业的整体经营效益不理想，多因为缺乏强硬的技术中坚力量，同时又缺乏充足的开发资金，致使企业技术底子薄弱的同时无法跟上信息技术的变化，导致许多ERP系统在开发途中半路夭折。最后，ERP系统的开发周期较长，通常需要2～3年的时间，其间的开发经费支出较多，需要经历规划、调研等多个阶段，新旧系统的交接也需要一段过渡时间，调试和运营过程中都可能存在一些未知的问题，后续仍需要进行长期的系统维护，这也导致许多企业在开发过程中难以维持人力物力等成本，多有半路废弃的现象[1]。

就煤炭企业目前整体经营和运作中存在的问题来看，对储运过程中存在的各种障碍采用实体化管理，以集中管理思想实现集中监控，确保煤炭企业资源有效整合，为集团战略目标的实现奠定坚实基础。近年来，许多大型企业开始重视ERP系统的推广应用。例如，联想在使用ERP系统后，集团整月才能算清的财务报表，如今只需2天完成，这足以说明ERP系统对管理作业的积极影响。再以一汽大众为例，通过ERP系统的应用，它实现了管理技术的升级和转型，并最终产生高利润的汽车产品。该公司拥有3.5万辆汽车，每年有8万辆汽车实现收支平衡。在煤炭行业，ERP系统也得到了广泛的应用，尤其是在库存管理和备件供应方面。在ERP系统应用之前，煤炭企业的成本消耗约为2亿元，而在运用后降低了3%，为煤炭企业节约了一大笔成本开销。由此可见在企业的生产和仓储方面应用ERP系统，有利于实现库存的合理分配。就国内不少煤炭企业应用ERP系统的效果来看，普遍获得了明显效果，拿四川省煤炭产业集团公司来说，该公司在实施ERP信息化管理前，所属子公司的账目和资金大多难以进行实时监控，集团内部的决策部门无法对子公司的资金流动做到实时了解，导致企业资金占用率过高，使得资金使用成本居高不下，在运用ERP系统后，上述情况得到了明显的改善，集团公司实现了业务处理和财务核算的集成一体化，对核心业务可以做到事前事中和事后控制，同时利用ERP系统的财务模块结合集团内部经营情况，实现了资金实时监控，加强了对企业资金流动的全面控制，降低了企业的资金成本。故而可以想象应用ERP系统后，在企业生产管理优化方面有着积极的意义，因此煤炭企业必须紧跟时代潮流，紧抓ERP系统的开发与业务融合，以此最大限度地节约成本，提高管理效率。

三、基于ERP的煤炭企业仓储管理系统应用对策研究

目前，国内绝大多数煤炭企业都开始推行集中化管理模式，也有部分煤炭企业采用了分散式的扁平化管理模式。但无论运用哪种管理模式，企业的生产经营都离不开信息流、资金流和物资流的维持，其中尤以信息流最为重要，其一为企业内部的信息流，指的是煤炭企业的厂、矿等二级单位机构间的信息流；其二为煤炭企业与相关企业间的信息流，这部分包括企业和上游供应商/下游客户间的信息流；其三为社会物流信息，指的是企业通过物理平台或虚拟平台发布的各类信息。然而，各个煤矿公司管理这些信息的手段多样，部分企业虽然开发了信息管理系统，但各个子系统之间存在严重的分割，且缺乏多样性的管理功能，某些部门重复录入数据，缺乏动态性的数据共享，信息误差较大，信息系统使用效率较低。随着制造业而兴起的ERP系统，有效地解决了信息系统效率传输低的问题，然而由于国内企业对于ERP系统的应用经验较少，故而在实际应用中存在许多问题，例如企业本身的管理工作基础薄弱，理念陈旧、技术硬性条件不足和缺乏规范的系统开发策略等。根据煤炭企业实施ERP系统常见的问题，制定出如下应用对策：

（一）成立总体规划组

成立总体规划组的主要目标在于保障ERP系统充分发挥功能作用，从而改善和优化煤炭企业库存管理流程。规划组中的成员应具备丰富的ERP知识技能及煤炭储存管理经验，公司高层领导对规划组的日常工作进行监督，全面组织ERP培训，引进ERP管理模式，推动信用管理模式的创新和升级，并据此制定相关目标及实施方案。

（二）加强培训，更新观念

煤炭行业在发展经营过程中，容易受到计划经济等因素的影响，造成随大流的发展趋势，这也是这类企业管理水平普遍较弱的原因所在。为保证该企业仓管能够全面普及ERP系统，有必要更正员工的看法，这就要求企业积极开展理论和技术培训，从认知层面扭转固有看法。实施ERP并非一把手工程，更需要企业管理者的密切配合与监督决策，同时所有的业务流程和具体计划都需要企业员工的积极响应与支持。由此可见，ERP系统地施展与应用需要企业管理者从管理角度出发，而非单一技术角度，可以说ERP系统的应用，带来的不仅仅是一套技术软件，更是一套全新观念的系统管理模式[2]。

（三）业务流程重组是关键

企业流程再造指的是对煤炭企业的经营运作流程从基础方面出发进行彻底的再思考和设计，以期在服务、质量、成本和速度等绩效方面获得重大改进。企业流程指的是提升组织价值的活动或任务。而BPR的基础设想就是通过首尾衔接的整合性技术来取代既往各部门间割裂破碎的运作过程，在传统煤炭企业中，各部门往往是各司其职，分别担任一部分作业，这必然会产生一些跨部门协作的需求，尽管个别活动的工作效率借此提高，但随着企业规模的日益扩大，各项生产经营活动的衔接性明显降低，跨部门协调的时间和整个流程的实用性问题越来越明显。而为了重新修补和连接破碎的流程，企业必须层层协同割裂的管理结构，使之恢复一体化，而能够发挥这种凝聚力和整合能力的管理技术，便是ERP系统[3]。

同时，在煤炭企业的仓储管理工作中应用ERP系统的过程中，如何能够提升自身的竞争力的关键在于谁来用和如何用。过去一些尝试应用和开发MIS或MRPII系统未取得明显成就的煤炭企业，多因在原有的经营流程和组织结构下应用新技术，只改变了计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术配合落后的管理模式的局面。这样推行MRPII或MIS等信息技术手段，必然无法实现预期目标。而ERP是一种涉及新的管理理念和管理方法的技术应用，当然也需要与之配套的新型管理概念与结构流程，因此，企业必须积极改革和突破与传统管理模式相关的概念和技术流程，而传统管理模式也涉及很多业务流程和组织结构。针对现阶段煤炭企业的固有问题，首先要做得是全新变革内部业务流程，从供应链管理的角度，结合ERP系统和业务重组理论，对业务流程中的非增值部分进行双向剔除，充分发挥ERP的高效快速响应特性。其次，围绕ERP系统，建立对应的管理机制和运作机制，应由熟知煤炭企业管理和ERP技术的高管人员制定新流程环节，同时在制定环节期间，有权管辖任何流程内的职能部门，并指导所有采纳与人员积极学习ERP的新思维和新技术，这样才可有序组织ERP项目，制定ERP流程工序，建立配套的监督机制和项目评价机制[4]。

值得注意的是：任何形式的企业变革，都可从组织结构上表现出来，故而组织结构也是ERP的一个重要支撑点，与常规企业结构组织调整不同，ERP是在信息技术支持下，重构企业组织，必须适应信息技术运行环境，而现有的经营流程都是未有信息技术前，基于手工处理管理业务职能专业化分工基础上制定的经营流程，难以适用于信息技术的开展和应用。故而不打破这个基础，任何形式的组织重构，都无法使企业摆脱组织臃肿和机构重叠的困境，而ERP在流程重构之初就考虑到信息技术的运行与发展，基于信息技术的特点和能力确定新流程，可以说信息技术既是EPR的支持系统，也是构成新流程的关键所在。

（四）合理选择软件系统的解决方案

国内外企业在开发和落实ERP的时候，普遍在专业咨询公司指导下进行。咨询公司是连接ERP供应商和用户间的重要纽带，其专业化和公正性将为企业的管理再造和流程优化以及ERP的选型和开发实施，提供合理帮助，以此减少企业选择的盲目性，降低系统开发风险，推动ERP系统地实施进程。重组业务流程后，企业应建立专业的开发小组，组内成员应具备企业管理决策专家、系统开发专家等，定义企业经营过程，并制定匹配的开发方案。这也是推动ERP系统方案的关键所在，各部门要在管理专家的指导下深入展开系统调研和分析，并给出详细的调研报告，然后并以此为根据制定总体方案，方案内容包括业务流程分析和企业系统功能需求分析以及系统所需的人力物力等预算准备等，在充分论证方案的可行性后，再进行ERP系统的开发[5]。

目前，各大企业在解决软件系统方面的问题时，普遍采取以下两种方案：（1）选择供应商购买ERP软件，（2）选择开发商共同开发ERP软件。目前，许多企业以前者为先，且应用效果不错。与其他企业相比，煤炭企业相对较为特殊，例如材料不构成产品实体、缺乏标准的物料清单以及材料在井下的多个地点使用等等[6]。因此，购买ERP软件，让业务流程与ERP的功能相磨合，具有较大的困难性，在这一点上，国内有些企业虽然花巨资购买了ERP软件，却只运用其中的财务和销售几个模块，却将ERP优势项目主要生产计划弃置一旁，这也导致ERP面向顾客和市场的实时集成系统无法实现。所以，不少ERP研究者认为，就煤炭企业的特殊结构来说，完成业务流程重组只是第一步，在完成业务流程重组后再选择具有开发能力的开发商，共同开发出与本企业运作流程相匹配的ERP软件，或根据重组后的业务流程，选择适合的ERP软件供应商，着手二次开发，走软件适应公司流程的道路，才是促进企业管理信息化的有效途径。

四、结语

煤炭企业应用ERP系统，是一项耗时耗力的大工程，不仅需要过关的硬性信息技术，更涉及企业管理模式、经营战略等方面，同时在实际应用过程中，存在着许多硬性的技术问题，企业万万不可冒进，应保持循序渐进的步调，积极探索和总结信息规律，变革传统观念的错误做法，同时积极培养通晓煤矿经营管理和ERP信息技术的综合人才，根据煤炭企业现况制定发展规划，以点带面，逐步实现ERP系统，就能合理提高煤炭企业经济效益。总而言之，煤炭企业仓储管理系统实施ERP系统，在时代趋势下深化改革和发展方向，而如何减少ERP与传统煤炭企业流程融合的风险，提高ERP项目的成功率，是所有煤炭企业都需通过探索和实践来解决的问题。