国有企业人力资源管理中绩效考核问题分析

付晓莉 郑州市财务开发公司

随着社会经济的飞速发展，不同企业之间的竞争越来越激烈，人才竞争问题日益突出，企业要想实现发展，就应该重视人才的选拔和培养。对于任何一家企业来说，人力资源是企业生产经营中的重要资源，影响着企业的工作条件。鉴于市场竞争激烈的压力，国有企业需要改进人力资源管理，提高管理绩效。即在创造利润的制度下，所有企业都应高度重视人力资源管理问题，通过岗位评价提高人力资源管理效率。对于国企来说，重要的是要在这样的竞争环境中发展下去，着力建立公平、合理的绩效考核体系，进而推动国企创新和人力资源转型，使企业实现可持续发展。

一、相关理论概述

绩效考核系统是对员工绩效进行管理、组织与考核的系统，该系统可以为企业开展各项管理活动搭建平台，同时也是各个管理系统的纽带，能够对各个系统的运行效果进行验证。一个科学完备的绩效管理考核系统可以极大地提升企业员工的工作热情和积极性，并且依靠自身的努力达到更高的绩效考核标准，在这个过程中，势必会提升整个企业的竞争力，推动企业向更高的层级进步。尤其是对于国有企业，因为国有企业是我国经济社会发展的重要参与者，对我国经济社会的发展起到了重要的推动作用，良好、科学的绩效管理制度，是非常重要且有效的。在发展的过程中，国有企业为了使战略有效实现，就要运用有效的绩效考核软件和绩效考核系统，将集体与个人的努力与企业的战略目标相连接，通过计划、组织、指挥、协调以及控制等手段来实现管理流程化。

（一）绩效考核的相关内容

绩效考核是人力资源管理和绩效管理的结合，即考核人根据组织目标和考核标准来考察员工绩效。考察结果与评价指标选择和评价标准的确定密切相关。因此，结合评价对象的实际情况，选择合适的评价工具、评价指标和评价标准，关系到评价对象能否科学有效地进行评价，实际运行效率是一个重要问题。绩效考核是一项系统的考核项目，是绩效管理中不可或缺的一部分。企业绩效评价是在期初制定工作任务目标和绩效评价标准，期末运用相关科学规范的评价方法对工作任务的完成情况进行评价，进而对公司的整体绩效进行评估，然后将检查结果发送给公司，以推动公司提高工作效率，这就是从头到尾的一套工作流程的绩效考核[1]。

（二）绩效考核的基本原则

绩效考核应遵循以下基本原则：首先是公平的原则。平等是制定和实施员工绩效考核制度的关键。如果不公平，将无法在职位评估中正确履行职责。二是结果公开原则。绩效考核结果由本人公示，这是保证民主绩效考核的重要途径。这样做，一方面，考核者可以了解自己的长处和短处，以便那些成绩好的人可以继续努力工作，并不断取得进步；另一方面，它也有助于防止绩效评估中潜在的偏差和错误，以及确保分析的准确性和合理性。三是奖惩相结合的原则。根据绩效考核的结果，除了根据绩效考核的结果进行晋升和调整外，还要有奖惩。此类奖金、处罚和提升不仅是为了精神上的奖励，也是为了将精神奖励和物质利益相结合，这也是实现考核目的的真正意义所在。

（三）企业绩效管理对国有企业人力资源的影响

在中国经济飞速发展过程中，国有企业始终是中国经济发展的主要动力，并拥有强劲的经济能力，对完善中国各项基础设施的建设起到了很大影响。受到以上各种因素的共同影响，在国有企业的发展壮大过程中一直出现了政企不分离的现状，尤其是在地方公司人力资源管理工作当中，体现为地方政府部门对企业人力资源管理工作的过分干预。这也在一定程度上影响着国有企业的人力资源管理工作的有效进行。一个有效、合理的绩效考核体系，对于促进国有企业的组织发展，提高管理效率至关重要。对于国有企业来说，人才是重要的竞争资源，如果高素质人才流失，企业也将失去核心竞争力，也缺乏了绩效考核的主体结构。健全的企业人才资源管理机制以及科学合理的绩效考核方式，将能够有助于对企业内部进行人员科学管理，从而提升人们工作的积极性与效能，也有助于推动国有企业更好的发展。

（四）国有企业绩效管理的发展历程

在进入新世纪之后，国有企业绩效管理共经过了四个阶段的发展。2000年前后，国有企业绩效管理处于德能勤绩考核的阶段，考核的主要内容是员工的道德品质、个人能力、工作责任心以及工作成绩，这种考核虽然内容全面，但是人情比重比较大，也就是说，在对员工进行绩效考核的过程有明确的指标，但是指标的考核不客观，还是主要通过人为的主观来进行判断。人为对各项指标进行打分，可能能够在一定程度上反映企业员工的工作状态，但是不可否认，还是存在比较严重的人情在里边。表现优秀的人确实大家有目共睹，取得了良好的评价和绩效考核，但是也存在因为人情的因素让表现不那么优秀的人在绩效考核中取得不错的成绩，但是这对于表现好的人来说本身就是一种不公平。2002年前后开始运用360度评估的方法，绩效管理的内容主要是员工的工作技能、专业知识以及工作风格，这种考核的信息传递更为准确，但是考核的成本比较高。2003-2005年开始实行目标考核和KPI考核，考核的内容主要与回款、产值、质量以及安全有关，虽然考核指标容易控制、量化程度高，但是界定难度大、战略引导作用难以发挥。2005年之后开始实行战略绩效管理，平衡计分卡战略地图成了重要的考核内容，这可以兼顾财务与非财务指标，员工的参与程度也是比较高的。

二、国有企业人力资源管理中绩效考核问题的原因

（一）领导重视程度不足

国有企业的领导职务通常由国资委任免，并在其任期内进行考核。公司根据年度绩效考核结果，对成员单位领导班子的管理能力和公司的成长发展进行考核。对年度经营业绩连续两年下降，连续两年经营业绩年度考核结果不佳或低于其领导班子的，将对其领导班子进行面试或调整。为满足国资委对利润增长和经济增加值的要求，领导层高度重视短期财务指标的实现。这也将有助于在任期内实现“卓越表现”，有助于领导层实现事业上的提升与进步。客户市场、员工发展、创新推动等长期指标与负责人的业绩没有密切关系，指标的增长速度不够明确，所以国有企业领导更在意自身的发展，往往对企业的绩效考核工作不够重视。

（二）国有企业人力资源管理中绩效考核的结构不合理，缺乏科学的绩效考核体系

目前，我国国有企业绩效评价是按照评价方法确定的评价程序进行的，评价方法的指标编制和上报计算过程比较复杂。而且，有关部门每年都会调整评价指标等内容，要求企业提前报告企业的预期值，但最终值可能不是指企业的报告值，相当于企业做了很多徒劳的工作。计算每个指标的权重也比较复杂。总的来说，国有企业人力资源管理中绩效考核的结构不合理，整个评价程序的操作有点复杂，频繁的报表和计算使得绩效评价耗费大量人力，延长评价时间，评价工作效率相对较低[2]。在绩效考核指标设定的过程中，很多国有企业重定性指标轻定量指标，无论是组织层面还是员工层面的绩效考核，都会将定量化的指标作为依据。对于定性指标，容易受到考核者主观因素的影响，考核的准确性受到了影响。同时，企业绩效指标和绩效标准的设定也不够科学，无法对员工的工作绩效进行有效评估，这导致绩效考核流于形式，无法发挥应有的作用。

（三）国有企业人力资源管理中绩效考核制度不健全，缺乏有效的员工激励机制

我国国有企业绩效考核体系有完善的规划，它主要是政府主导的评估。在经济体制转型过程中，国有企业承担着政府的管理职能和社会责任，它是独一无二的。它不仅承担着企业的经济责任，还承担着非经济的社会责任。显然，不能用毛利来评价国有企业的绩效。应该在国有企业绩效考核体系中加入社会贡献等指标。而且，国有企业的绩效评价指标在行业间还存在差异。对国有企业当前绩效的评价缺乏反映企业及其所在行业特征的指标和评价技术。这种评级体系在同一个行业很容易比较，但不同行业之间的纵向比较会因行业不同，指标不同而有所不同。当前，很多国有企业在绩效管理的过程中都忽视了员工激励的问题，并没有结合实际需要构建起完善的员工激励机制。从整体上量，激励措施的针对性是比较弱的，激励的强度也存在不足。企业现行的收入分配制度虽然强调了绩效浮动的部分，但是收入固定部分比例比较大，与绩效挂钩的收入占比比较小，这导致该收入体系的激励效果比较弱。除此之外，很多员工对企业的归属感和认同感处于缺失的状态，在工作的过程当中无法获得激励和鼓励，工作热情和工作能力无法被调动和激发。

三、完善绩效考核的对策建议

（一）组织层面

在国有企业当中，要成立专门的绩效管理委员会，委员会的成员应该由企业的领导者构成。在这个基础上，还可以下设绩效管理办公室，为了使相关工作能够更好地开展下去，可以将该办公室设在人力资源部门。该办公室主任应该由企业内部分管绩效管理工作的领导任职，办公室成员则由多个部门构成，他们需要按照相应的职责分工来完成相应的业绩考核工作。绩效考核需要全员参与，才能更好地保证了考核的实施效果。许多国有企业的绩效考核方案设计长期以来一直是财务部门的职责。公司高层领导高度重视改进绩效管理和绩效考核工作，致力于探索有效的绩效考核方式。为保证公司绩效考核改进制度的实施，建议成立委员会对公司的绩效考核进行监督，由公司高管担任委员会负责人，开会讨论绩效考核计划和模型。会议决议加强对绩效考核的重视，确保绩效考核得到各部门的高度重视，并能起到从上到下评价公司和部门实际绩效的作用。绩效考核方案只有落实到实施层面，才能发挥其应有的价值和重要性。绩效考核需要制定薪酬奖金、配套处罚和职务晋升制度，保证绩效考核计划的有效实施。绩效考核制度，激励部门员工充分发挥工作积极性和主动性，为公司创造更多价值。

（二）建立绩效考核的培训机构

国有企业应建立专门的绩效考核培训机构，对制定绩效考核制度的员工进行培训，使其能够根据公司发展规划和组织体系，客观地决定各个岗位的职责和重要性、薪酬和员工岗位。评估和澄清员工的工作状态和工资构成；通过绩效考核培训设定正确的经营目标，将员工个人的经营目标与企业发展的总体目标相结合，鼓励员工在完成工作任务的同时，为企业的发展做出贡献；同时，必须建立公平竞争制度，如果只有劳动评价标准而没有公平竞争制度，评价结果也缺乏准确性。最后，要制定一个清晰简洁的评价标准。人力资源管理部门在制定分析标准时，应符合企业自身业务需求的考核规则，推进考核相应绩效管理，促进信息交流。

（三）加强绩效考核监督

国有企业要提高竞争力，就必须增强社会责任感，这不仅关系到企业的发展，也是促进社会经济可持续发展的必要因素。在履行社会责任方面，仅仅依靠企业的自我意识是不够的，政府部门还需要履行监督职能。绩效考核制度应按月、半年和年度进行。在考核过程中，要做好管理和监督，防止各部门为了达到规定的公司指标值而进行短期炒作，防止部门在没有有效筹集资金的情况下，对考核指标等月收入采用不当的方法，并降低采购原材料的质量以达到增加收入和获得快速收入的目的。正确引导管理层认识绩效考核指标值的准确性对公司年度发展和战略实施的重要性。监督部门的日常执行过程中，要做好监督过程，及时反馈问题，确保公司绩效考核体系有效运行，加强监督和绩效考核反馈才能保持持续性和企业的健康发展。

（四）注重对绩效考核的反馈工作

企业需要提供及时有效地反馈和考核结果，帮助员工重新认识工作环境，提高工作效率。公司可以设置面谈工作制度，通过激励谈话激发潜能，拓展发展空间，帮助员工设定自己的目标，加深双方对评价的交流和了解[3]。此外，为保证反馈结果的有效性，公司还应建立评价和申诉制度。如果员工对评价结果有不同意见，可以采用申诉的方式向公司提出复议请求。企业做绩效考核是为了提高员工的工作绩效，因此，国有企业要充分利用绩效考核的结果。管理层可以使用考核结果来识别员工存在的问题和差距，以便制定旨在帮助员工提高工作绩效和技能的计划，在此基础上，让员工的工作绩效与薪酬成正比。

四、结语

总之，对于处于市场竞争中的国有企业来说，内部人力资源管理水平将影响公司的发展。面对激烈的市场竞争环境，国有企业要想提高综合实力和市场竞争力，就必须提高人力资源管理和绩效管理的水平。完善绩效考核制度和体系，将绩效考核结果与员工薪酬紧密结合起来。并根据企业的实际发展需要制定相应的绩效考核标准，丰富绩效考核的内容，进而真正落实绩效考核制度，发挥其有效性，促进国企可持续发展。