国企改革背景下财务管理转型分析

方舟（贵州高速投资集团有限公司）

引言

在复杂多变的市场经济条件及贸易战的冲击下，国有企业必须苦练“内功”，增强竞争力和抗风险能力。相较于世界一流企业的财务管理而言，国有企业存在业财融合不深入、财务管理体系不健全、财务信息化水平低等薄弱环节，因此，国企应全力构建垂直的财务管理体系，完善全面预算管理和财务信息化建设，推动业财融合一体化升级，助力建设世界一流的财务管理体系和管理能力，为企业资源配置和战略运营提供强力支撑。

一、国企改革财务管理转型的必要性分析

（一）深化国企改革，助推高质量发展要求

2022年是国企改革三年行动的收官之年，经过两年行动，我国国资国企改革重点领域和关键环节已取得突破性进展。国资委也在持续加大统筹协调、政策创新与督促引导力度，全力推动国企加快创新升级。而大型央企和国企由于自身的体量规模和资产性质，以及国家宏观层面的高要求和严标准，在财务管理方面面临更为严峻的挑战。因此，国企财务转型是深化改革、引领企业高质量发展的必要举措，应将国家顶层设计作为企业财务转型的指引与支撑，以此实现企业内部的资源互补和产业相连，提升企业的创新力、控制力、影响力与抗风险能力，引领行业、产业共同实现高质量发展要求。

（二）管理模式与发展需求脱节，迫使国企必须主动转型

我国经济已全面步入新常态，面对规模速度型向质量效率型转变、粗放增长型向集约增长型转变、多元化增长向专业化增长转变、低效型向价值型转变、核算型向管理型转变等转型趋势，要求国有企业应以创新为动力高效益稳定发展，并在实现增长的过程中兼顾多方面的协调发展。国企需将高质量发展和协调发展理念融入财务管理中，实现企业与整个社会和国家的利益协调，以财务管理转型引领产业转型，准确研判社会发展新阶段的共性特征，找准新定位实现国有经济的转型发展[1]。

（三）推动国企运行系统良性循环，实现资产保值增值

财务管理和会计核算能够全面反映企业经营活动情况，进一步推进和强化财务转型进程和力度后，促使财务管理前移，深入企业价值管理、资产管理与战略管理，更有效地依托财务指标和会计信息及时反映企业运行系统中的决策制定、业务经营、内部控制、生产组织、产销衔接、资源利用等板块的科学性与规范性，并主动开展价值管理确保资金的合理组织和有效运转。财务管理转型可有效推动国企运行系统的良性循环，为企业发展提供过程指导、决策支持和收益管理，将企业控制的各类资源转化为增值资本，实现价值创造和资产保值增值。

二、当前国有企业财务管理现状

（一）会计职能难以满足现代企业管理要求

2021年11月，财政部印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，要求我国企业全面推动会计职能对内拓展。而会计职能转型是财务管理转型的先决条件，但当前国企财务管理更注重经济活动的短期效益，缺乏创新性的价值管理和战略支撑的工作思路，财务数据和核算信息未与企业产业链融合，会计职能应用布局尚不明晰，无法形成企业战略、业务、财务一体化的财务管理格局，严重制约国企价值创造和内部治理效能提升。

（二）财务信息化管理质量较低

现阶段，诸多国企财务管理的信息化仅停留在技术替代和数据生成的层面，对企业流程再造、信息潜能挖掘、财务关系协同等方面的认知比较肤浅，信息化建设观念缺失，财务管理系统的开发自主性、通用性、兼容性和标准性较弱，无法与其他部门形成财务数据的共享，端到端的管理全价值链数字化能力低下，且缺乏网络安全防范措施，敏感信息未进行加密和明码储存，导致财务管理信息化建设流于形式。

（三）业务财务融而不合，“算”与“经营”相分离

目前，我国企业都已普遍开展业财融合，财务人员也已逐步融入企业的战略规划、投融资决策和业务运营等环节，但此种融合方式更多为被动适应而非主动参与，致使业务财务融而不合，难以有效为业务活动和战略决策提供指引和支持。部分企业的业务部门与财务部门的数据标准不统一，两者的信息管理系统缺乏联通和对接机制，未形成统一的数据归口平台，从而导致数据契合度差，且缺乏对显性和隐性的让利分析的精准性，造成“算”与“经营”分开，难以做到“算”指导“经营”[2]。

（四）缺乏完善的财务管理体系

财务管理体系是财务管理的基础设置和关系处理程序，也是企业货币流动的链条和资源调配的约束方式。而部分国企的财务管理体系存在缺陷，只是对原有投资管理、筹资管理、营运资金管理、预算管理与盈余管理体系的沿袭与维持，财务管理体系内的各模块分裂严重、内容僵化，管理范围存在局限，价值创造领域的涉及程度低，对发展环境的适应能力与反应能力也较差，难以适应财务管理在国企改革“中心环节”的定位需要。

（五）预算管理维度单一，预算准确率低下

国有企业预算管理主要围绕财务预算和业务预算两条主线展开，基于特定的业务项目联动业务预算规划收支预算，但部分企业的总体费用预算中未包含资本预算，预算管理维度单一，并未与价值管理和战略管理相联结。并且企业预算执行与项目管理存在信息割裂，联动反馈效能差，难以有效控制业务的收支总额，缺乏对经营指标的信息挖掘和数据分析，预算准确率低下，导致预算编制与实际执行结果相差较大。

（六）财务人员对自身职业定位存在偏差

国企改革行动后财务管理的转型深化，使财务人员的职业定位与职能角色也相应发生转变，对财务人员的经营活动分析、数据挖掘、过程控制与战略规划能力提出更高的要求，需要成为一支核算型、战略型、管理型的复合型财务人才队伍，以适应财务管理转型需求。而目前，诸多财务人员并未根据财务转型需求对自身职业素养进行变革与调整，自我转型与角色转变的意识薄弱，认知结构与知识结构也亟需优化，难以为企业改革创新发挥价值创造和战略引领能力。

三、国企改革财务管理转型路径

（一）完善国企财务管理职能

在国企改革背景下，企业财务管理职能应根据宏观调控、新会计准则与业财融合等要求进行转变。除会计核算、资金收付、资产管理、税务管理等交易处理职能外，还应具有内部控制、内部审计、财务分析、预算管理、资金管理、数据分析、流程再造等报告与控制职能，以及投融资管理、业财融合与协同、税收筹划、绩效管理、财务规划等决策支持职能，健全财务管理职能体系，确保财务管理职能够精准覆盖企业管理的全流程，以此推动财务管理职能的全面拓展，形成对企业经营管理中战略目标、核心业务与高风险事项的多维度、多层次细致管理格局。

（二）开展智慧财务数字化转型

为加快财务管理转型进程、提升数据资产运用能力和投资决策支持能力，企业应开展智慧财务数字化转型，构建财务管理信息数据库，强化财务信息化管理和需求响应效能。通过建立企业级的集中式、共享化财务管理数据库，打通各部门的数据前端，形成统一的数据治理体系，推动业务与财务的整合化与标准化，形成“数据诊断——趋势预测——行动指导”闭环式的经营分析过程，并建立SSC规范数据标准，打破烟囱式、分散式的管理架构，真正实现由管理经验驱动向平台数据驱动的转变[3]。

（三）强化业财融合，释放协同效能

在国企改革和数字化财务转型的时代背景下，财务管理应主动融入与参与业务管理，基于发现问题、多维分析、动态预测、指标预警、辅助决策等形成业财联动格局，为企业战略落地和业务计划落实提供支撑力。国企还在销售、生产、人力、采购等部门设立业务财务岗，搭建业财桥梁，使财务人员能够深入业务价值创造全过程，及时监控与分析业务执行情况，以财务视角规范业务前端，为业务赋能，并利用ERP软件打通业财系统形成数据共享，统一计算逻辑和数据标准，以此确保企业“算”与“经营”的紧密结合[4]。

（四）建立垂直的财务管理体系

为保障业财融合纪律、强化资金管理、规范会计核算标准，国有企业应构建垂直的财务管理体系，统一财经政策、会计政策与信用政策，对全企业范围内的财务报告、预算决算、财务数字化、税收筹划、风险管控等模块进行集中管理。基于财务管理体系，应推动企业全员、全要素、全价值链精益化管理，使财务管理服务范围拓展到企业整个供应链、生态链与产业链，以此真正实现价值共生与共建共赢。

（五）构建全面预算管理闭环，提升预算准确性

财务转型下的全面预算管理，应更注重事前的预测规划和前端处理，强调业务项目全过程的高度管控。为提升预算准确性，预算管理应基于历年财务情况和市场经济趋势设定动态化的预算目标，预先设定项目运行的效益类和质量类指标，确保项目锚定指标精准执行。预算编制应根据业务、产品、客户等参数以及规模、收支、利率等逻辑关系逐一细化财务预算，通过维度整合和相互验证形成与实际紧密贴合的预算报表。为及时追踪与管控预算执行情况，企业还应建立预算纠偏机制，深入分析与调研预算偏差，并实时发出预算预警信号，快速纠偏纠错，以此确保预算准确性与执行稳定性[5]。

（六）财务人员应明确自身定位，实现自我转型

国企改革背景下，财务人员应瞄准财务转型发展趋势，及时开展职业素养和专业能力转型，将财务视角从现金流量、报表编制与资产负债转移到业务推进、过程控制、决策支撑等宏观层面，深入分析业务环节中的客户维护、产品营销、价值链协同等板块，顺应信息化财务转型趋势，强化自身的数智化应用能力和业务分析素养。同时，企业应围绕财务转型战略需要，划分财务人员需求层次，比如总会计师、管理会计师、总精算师、总经济师等，并制定业财轮岗交流制，锻炼财务人员以财务管理视角的业务解释能力，以此实现财务人员的主动转型与自我转型。

结语

2022年，国企改革三年行动向纵深推进，国企内部发展结构加快调整，企业财务管理模式也亟需转型。为不断激发企业经营活力效能，国企应完善财务管理职能，构建财务管理信息数据库，推动业财融合一体化，建立垂直的财务管理体系和全面预算管理闭环，打造世界一流的现代化国有企业。