借力 “AB角” 工作制推进医院办公室精细化管理的思考

车慧 张允岭

医院办公室作为医院业务整体运行的综合管理部门，承担着牵头、参谋、协调、督办、服务等一系列的工作，其工作内容繁杂，具有高度的组织性、连续性和响应性。在人力资源成本有限的情况下，容易出现缺位和空岗的现象，给医院业务的开展造成了一定影响。随着医院高质量发展的管理理念由粗放型管理向精细化管理的转变，对于管理方式的要求日益提高。医院办公室必须主动转变管理理念，寻求科学的管理模式，使日常工作井然有序，流程更加规范化、人性化、标准化[1-2]。近年来，全国多地企事业单位纷纷实施了 “AB角” 工作制度，特别是医疗卫生单位的综合办公室，在改进管理模式、提高工作效能、改善服务质量方面取得了一定的成效[3-5]。文章基于医院办公室的特点，对 “AB角” 工作制的优势和在实施中的具体运用进行探讨，以期为提升医院办公室精细化管理水平和管理质量提供参考。

1 医院办公室精细化管理的内涵

医院办公室既是管理者又是服务者，是上情下达、下情上传的重要窗口，具有承上启下、服务领导、协调左右的工作特性。工作职能日益呈现出服务多元化、参谋深层化、办公现代化、管理科学化、人员职业化的新动向、新趋势[6]。人员是部门和医院整体战略目标和发展的的主体，岗位是对各项工作的拆解，是单位战略目标和发展实现的载体[7]。传统的身份管理普遍存在部门人员结构不合理、人岗匹配度低，激励机制不健全等问题，对于部门工作效率和医院的发展产生不利的影响。实现由身份管理向岗位管理的转变，以科学设置岗位为基础，是事业单位行政管理的必然要求[8]。精细化管理是上个世纪50年代提出一种现代企业管理理念，其主旨是最大程度地控制管理成本，减少人力资源浪费。2019年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》提出了精细化管理水平是医院科学管理的关键，通过人力资源配比和人员负荷指标考核医疗资源利用效率[9]。同年，国家发改委等九部门联合发布了《关于改善节假日旅游出行环境促进旅游消费的实施意见》，倡导优化服务流程、改进服务方式，鼓励利用 “AB角” 工作制提升服务绩效，确保职工的利益[10]。将精细化管理引入医院办公室日常的工作中，通过健全规章制度、科学合理分工、优化业务流程、量化管理目标、完善绩效考核等多种途径加强人本化管理，开展细致化管理和精致化管理，有助于提高部门整体执行力和运营绩效，实现以人为本的管理理念，为医院的高质量发展做好支撑[11]。

2 “ AB角” 工作制的作用和优势

“AB角” 工作制被称为无缺位岗位工作制，是指一项相对独立的岗位至少设置2名工作人员，A角（主岗）对岗位工作负主要责任，当A角缺岗时，B角（备岗）按照工作交接程序及时顶替，继续完成工作[12]。其理论依据主要来自美国经济学家Jacob·Mincer和诺贝尔奖获得者Theodore·W·Schultz提出的 “人力资本理论” ，是优化人力资源配置、充分发挥岗位人员潜能、防范岗位风险的一种组织管理模式[13]。实施 “AB角” 工作制的作用和优势具体体现在以下几个方面。

2.1 有效避免空岗，保证工作流畅

“AB角” 工作制是保证工作连续性的重要方法和良好载体。传统一人一岗的工作模式管理人员的岗位和工作职责相对固定。当岗位人员离岗时，部门其他人员因不熟悉该岗位的工作内容和工作流程而造成工作的断层或停滞，不利于整体工作的开展。 “AB角” 工作制明确了A角离岗后B角的职责和工作内容，当A角离岗期间，B角按代理职责及时处理相关工作，并在A角回岗后完成有关资料的移交，能够有效避免因请假、出差、进修、借调等原因空岗而导致的工作延误或中断，保证日常工作的时效性和连续性，提升即时办理和紧急工作处理的效率和服务质量，办事效率得到进一步提高。此外，能够减少工作临时指派的随意性和重复性，降低人力资源的浪费，确保 “工作无断点，人人有事做，件件有落实，事事有回音” 。

2.2 培养管理人才，建设干部梯队

培养复合型人才是公立医院提高管理水平和管理效率的重要措施[14]。长期处于固定的岗位分工和管理模式下，难以促使职工在管理知识、执业技能方面进行学习和深造。在互为 “AB角” 的工作制中，每位职工除承担本职工作的A角外，还需掌握2种以上的角色业务，促使部门职工跳出舒适区，以适应不同岗位角色的需求。通过加强管理技能的培训，促使新职工向老职工进行学习、交流，进一步培养职工综合素质和胜任力。此外， “AB角” 工作制是干部接替培养的重要方式，将B岗作为实习负责人进行实践培养，有助于缩短干部接替的适应期，构建高素质的干部梯队，减少因人事变动对工作造成的影响。

2.3 增加协作意识，整合团队资源

A、B角色共同承担岗位工作的责任，能够促使部门员工自愿为共同目标培养必备的合作技能，在承接任务之初不至于相互推诿，在任务全面铺开后，同事之间产生更多了解与沟通的机会，使工作信息进一步通畅。增加了协作意识，增强同事间相互支持的 “感受力” 和 “亲和力” ，逐步形成优势互补、长期稳定的信任关系。对于整合人力资源，增强部门凝聚力，抑制个人主义和消极情绪的滋长具有促进作用，有利于形成一个关系紧密、协作共赢的整体。

2.4 完善制度化管理，体现人性化管理

医院管理岗位工作和绩效考核指标因难以量化被长期作为医院精细化管理和绩效考核的难点。在 “AB角” 工作制实施过程中能够促进岗位人员管理的制度化、标准化、规范化及奖惩政策的透明化，对管理人员A角、B角所承担的工作量和工作时间进行评价，有利于管理岗位薪酬管理体系的建立及考核指标的量化，对承担工作较多的部门人员给予适当的绩效激励，进一步体现了 “公平公正” “多劳多得” 的绩效考核目的。此外，在 “AB角” 工作制的模式下，部门人员能够合理安排工作时间，既保证了职工获得平等进修、休假、出差、学习等机会，又保证了工作不断档，使办事人员少跑腿，易于营造出良好的工作氛围，有效提高工作效率和工作质量[15]。

3 “ AB角” 工作制在医院办公室精细化管理中的运用

3.1 加强组织管理

3.1.1 明确岗位职责和人员分工 在实施 “AB角” 工作制之前，办公室应对现有岗位职责进行梳理，论证各岗位设立 “AB角” 的必要性和可行性。按照基本可替代、部分可替代、无法替代、无需替代4种类型判断岗位B角对A角可替代程度。如事务性较强、专业难度相似、具有较高时效性和服务性的工作岗位（如收发文件、来访接待、印章管理等）适宜设置A、B角，而专业要求较高、责任人有明确要求，特殊事务对接等具有指定性和专一性的岗位（如保密工作等）则不宜设置，对于阶段性工作，可等A角回岗处理的事务则无需B角替代。在梳理岗位工作时，可结合岗位说明书以列表形式详细描述各岗位的工作职责（表1），采取自由组合和整体协调的方式，明确A角、B角责任人的职责和权限，并将岗位设置情况在全院或需要知晓的群体范围内公示，在A角人员离岗时，B角根据职责进行处理和落实，并在A角回岗后做好交接工作。

表1 医院办公室工作职责分配表

3.1.2 规范 “AB角” 的产生程序和工作要求 为了 “AB角” 工作制在实施过程中行之有效，办公室须规范 “AB角” 的产生程序[16]。采取人事部门牵头、医院办公室负责的方式，根据实际工作和部门人员的特点进行安排。重点岗位的角色设定可通过考核进行选拔，综合评价职工的政治思想、业务能力、学习能力、心理素质、创新能力等方面的素质，择优选拔，以确保职工能够胜任该项岗位工作。设置 “AB角” 的岗位应规范工作交接，督促工作台账的记录与核查，确保工作不脱节，细节无遗漏。A角在离岗前，需按照交接制度与B角进行工作沟通，认真填写交接记录表（表2）以作为授权的依据，离岗时保持通讯畅通，以便对B角的顶岗工作给予支持和指导。B角在顶岗阶段，认真履行A角的工作职责，并做好工作日志，为A角回岗时做好工作交接。原则上A、B角不得同时离岗，如特殊原因须请示部门领导，由部门领导总体协调。部门领导要对各岗位A角、B角的责任人做定期沟通，了解工作问题及心理状态，及时给予指导和关心。

表2 医院办公室AB岗交接记录表

3.2 构建长效的运行模式

3.2.1 借助信息化工具细化工作流程 信息化建设是医院精细化管理的重要平台，将办公室工作流程进行优化，并利用现代信息化的管理工具，如综合办公管理平台（office automation system，OA平台）等，将各个工作流程详细分解，进行模块的设计，表单的制作、流程图的绘制，建立规范化的标准操作程序，使 “AB角” 工作制的岗位分工、任务分配、工作流程更加规范。同时，通过 “无纸化” 办公，使岗位角色授权方式更加便捷和准确。利用人机交互的方式进行消息的传达，流程的跟踪，能够节省职工和经办人的时间，提高工作时效性，最大限度地提高人性化服务效能。

以接收文件为例，常规程序分为固定人员接收上级部门从各个渠道（OA平台、微信群、邮箱、制定地点领取）下发给医院的文件→收文登记→院办主任审核填写拟办意见→院领导签批→根据签批意见交各处室办理→催办、督办→信息反馈→文件存档等8个工作步骤，以图表形式呈现后，见图1，明确B角替代的工作部分，使流程更加规范化，A、B角分工更加清晰，易于日常操作和工作交接。

图1 收文流程及AB角分工

3.2.2 利用多种方式培养、储备管理人才 推行 “AB角” 工作制后，办公室要制定有效的人才培养计划，增加提升办公室岗位人员综合素质的培养。通过自我管理、工作管理、团队考核等形式促进岗位业务知识的掌握。通过教育培训，阅读书籍，查阅资料，强化B岗人员自身理论知识。在工作实践中，通过 “师带徒” “结对子” 等形式促进A角向B角传授业务知识和技能，A角可定期安排B角共同参与工作会议，带领B角全面接触岗位的各项工作。通过A角带教，帮助B角积累工作经验，强化岗位胜任力，实现B角业务水平的增长。部门团队组织讲座、培训等形式，可进一步加强思想教育和理论知识的学习，在合理安排A、B角工作时间的前提下，突出人性化管理，A角可获得更高一级别管理层脱产学习、外院进修等继续深造的机会，利于办公室优化队伍结构，储备管理人才。

3.3 制定相关的保障机制

3.3.1 完善管理制度建设 建立AB角工作制，要以制度的形式进行管理和约束[5]。一方面确保不因人员离岗而导致工作推诿和扯皮，另一方面，在 “AB角” 工作制实施的过程中保证管理人员顺利完成。办公室需要结合医院工作需要和自身的行政职能，不断完善相关制度建设。如细化AB角交接班制度，落实监督检查制度，与医院的三定方案、人力资源管理制度、帮带制度、轮岗制度、人才培养制度等配套制度相结合，从而激发职工的潜力和执行力，为 “AB角” 工作制的实施提供制度的保障。

3.3.2 强化奖惩考核机制 完善绩效考核是推行 “AB角” 工作制度的有利保障。B角是在完成本职工作的前提下，所承担的 “额外” 工作。为了调动职工的积极性，充分体现B角额外工作量的绩效，保证干部职工评奖、评优与绩效挂钩，完善绩效考核办法，要建立相配套的补偿机制[17]。如在岗位说明书的基础上，对A岗工作的完成情况进行评价并作为基本绩效，同时对B岗的工作进行适当量化，在部门绩效的二次分配中给予相应的体现。以鼓励B角主动补位，保证AB角工作制的顺利完成。此外，还要对AB角在工作中造成的延误和责任进行考核。通过B角自评，A角对B角的评价及部门对B角履职情况三方面做出评价，并根据实际工作设置权重，作为年终奖惩的客观依据。

综上所述，医院办公室的精细化管理是医院发展中内涵建设的必然趋势。 “AB角” 工作制作为一种组织管理模式，有助于保证医院办公室工作流畅，提高工作效能，改善服务质量。为建立 “管理规范、运转有序、实施高效” 的 “AB角” 工作制，要立足于医院办公室的实际情况，进一步加强组织管理，明确岗位责任，规范 “AB角” 的产生程序和工作要求，构建长效的运作模式，梳理细化工流程，培养管理人才，制定相应的保障机制，完善相关制度和奖惩考核机制，才能充分发挥 “AB” 角工作制的管理优势，提升医院办公会精细化管理的水平，推动医院的高质量发展。