探索生产型国企员工多通道发展模式

刘炜

随着改革开放的深化，一些国有企业在机制体制方面未能及时做出调整而逐步显露出不适应感，如何在改革发展的道路中前进是国企的首要问题。本文将从体制机制改革中最重要、最关键的——“人”的改革作为首要突破点进行阐述，以“人”的改革来探究如何能让国企快速成长，以适应改革步伐。

A企业为一个建厂50余年的国企，自20世纪90年代步入市场，独立经营、自负盈亏，已在激烈的市场竞争中摸爬滚打数十载，各项管理体系也较为完善。但随着改革开放愈加深化，民营企业大量进入，市场竞争愈加残酷，而国企在机制体制方面未适应市场经济及时改革而表现出的弊端也愈加凸显，阻碍企业的进一步发展，国企体制机制改革亟须做出突破。因此，本文从发挥“人”的主观能动性的激励机制中的晋升模式来探索怎么调动作为企业最重要一环——“人”的积极性问题。

要发挥“人”的主观能动性、调动“人”的积极性，就得有使“人”动起来的“动力”，那么员工多通道发展模式的建立不失为一个不错的方法。

一、开展员工多通道发展模式的背景

A企业自建厂以来，产品一直比较单一，重复劳动使员工逐步丧失自我学习、自我提升的内在动力，加之国企员工进入渠道的极度单一和新进人员数量的严格控制，致使企业内部新陈代谢缓慢、人员老化逐年加剧、老中青组合逐步由“A”型到“H”型直至现如今的“V”型，人才梯队出现翻转性断层，严重影响企业持续发展，同时由于新进人员数量少，比重小，致使团队缺乏“鲇鱼效应”，员工缺乏继续学习的热情，企业管理水平、技术水平、技能水平长期处于不涨反降的不良通道。究其原因，主要是员工发展通道设计存在问题，发展晋升通道单一狭窄、级别太少，使绝大多数员工看不到晋升的希望，挫伤了员工追求进步的积极性，由于员工不清楚自身的发展方向，也就不存在职业生涯规划。那么，在现有条件下，如何充分调动员工的工作积极性，如何提升员工自我学习、自我提升的内在动力，如何促使员工建立职业生涯规划，如何建立团队“鲇鱼效应”增强活力、促进团队“新陈代谢”，如何才能更好地吸引、培养和运用人才，是国企必须思考的重要课题。

二、开展员工多通道发展模式的重要性

进入新世纪，随着国企深化改革和现代公司制建设，企业发展也在向以人为本的和谐发展道路推进，企业的战略规划，尤其是人力资源战略规划就应当做出相应的调整。而在现有一些国企中还存在以下问题：

1.一些国企中“官本位”观念盛行，职业发展通道狭窄单一，而“官帽”的稀缺让绝大多数员工看不到晋升希望，既影响了资深员工的干劲和创新性，也让年轻员工很难看到未来，人才的吸引、培养、激励出现困境，企业人才储备和保障机制失效。

2.缺乏系统性、连续性的培训，培训方式主要是老人带新人、上级带下级，只注重业务和操作能力培训，在一定程度上制约了整体素质的提升。

3.激励机制不足，缺乏长期有效的激励机制，对工作的考核主要靠对工作完成率或结果的评估，难以对员工进行全方位的评价，造成对员工激励和约束机制不到位。

那么，如何促进传统国企转换机制，如何稳定骨干队伍让资深员工焕发新生，如何引导年轻员工快速成长挑大梁，如何改善人才结构布局促进企业发展，成为摆在各级管理者面前无法回避、刻不容缓的头等大事。因此，员工多通道发展模式也许就是一个解决以上问题的“灵丹妙药”。

三、设计思路及原则

（一）设计思路：

以员工岗位成才为基础，秉持“人岗相宜、人尽其才”的人才运用理念，培养员工立足岗位，努力成为本业务（工种）专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥业务（工种）专业人才的优势，积极为广大员工创建人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好氛围；以搭建员工岗位成才立体平台为目标，激发员工成为复合型人才和实用性人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。

（二）遵循原则：

1.员工职业发展与企业战略发展相统一。

2.员工自我管理与企业职业指导相结合。

3.员工发展与绩效考核、选人用人相挂钩。

4.多通道发展层次与企业业务侧重点相适应。

5.多通道发展模式与企业用人导向相一致。

6.多通道发展模式要体现公平公正原则。

四、设计基础和要求

员工多通道发展模式设计的基础是岗位角色分析。要辅导员工或员工自己选择适合自身的发展通道，必须对其岗位角色全面了解，明确每个岗位要完成哪些工作任务，采用什么方法完成，要达到什么样的结果，需要哪方面知识，需要什么样的业务技能、经验以及综合能力等。只有明确了这些，才能有意识有目的地做出选择、做出努力，促进学习，使员工的素质不断提高，能力不断增强，同时促进员工沿着所选择通道顺次发展下去。员工多通道发展模式设计要有以下要求：

1.员工多通道发展模式设计要根据企业自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，以满足不同岗位类型员工的晋升需求。通道设计要体现“纵向多通道、横向多路径”的思想。

2.员工多通道发展模式设计要为组织中的各通道员工提供相对平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决不同类型员工的职业生涯发展需求，既满足了他们对职业发展的需求，又能充分发挥其专业特长，做出更大的成绩。

3.员工多通道发展模式设计中对每一层级要有具体的可操作性強、明确的易考评的职位要求。每一层级可分别用多个维度加以界定，各维度选择权重时要有差异，要表现出来差异化，要产生级差（层级考核标准）。

4.员工多通道发展模式设计中要注意解决如何指导员工选择适合的通道的问题。在员工选择通道和晋升评估时，应充分考虑到各个晋升路线对人的素质要求是不同的，应结合员工个人发展规划，尽可能让合适的人往合适的方向发展，做到人尽其才。

五、模式设计架构

多通道发展模式基本架构主要包括职业通道架构、通道层级架构和考核晋升架构。

（一）建立企业的职业通道架构

员工多通道发展模式要结合企业实际进行设计，既不宜过多过细，也不能设计太少，在生产型企业中我们一般可设置三个通道，即业务管理通道、生产技术通道和生产技能通道，若组织内部工作复杂度较高，可在大的通道内设置部分支通道，但要控制支通道数。使每一个员工从进入企业起就能找到自己的位置，并根据自己的特点清晰地看到自己的发展路线和努力方向，通过自身的努力达到晋升标准。

（二）建立各通道的层级架构

管理人员、技术人员与技能人员是不同类型的人员，都是企业生存和发展所必需的人才，因此需要为他们合理设计职业梯，使其按照职业梯的设计逐步发展，使其感到有目标、有奔头。设计职业梯的目的是吸引和稳定专业人才队伍，促进优秀人才脱颖而出，激励热爱专业工作的专业人员在其岗位上努力工作，发挥潜力。职业梯的设计既要考虑设计足够的层级，提供较多的职业发展机会和空间，又要避免层级过多导致的职业发展的激励力度不足，从而达不到设计的初衷，因此我们可以将层级设计为十二级，一级最低，十二级最高。

（三）建立企业的考核晋升架构

员工通道发展考核评价可与企业绩效评价体系进行有机地结合，员工在层级晋升或降级时要使用绩效评价结果，而同时应对企业绩效评价体系重新进行评估，确定各种考核结果的比例，以免出现绩效评价结果的等级或比例导致员工发展等级过快或过慢。例如，如果优秀及以上级别比例较大，则可能导致过多人过快晋升，从而使较高的层级贬值；反之，由于比例太少，则大量员工停滞在中低层，会使员工看不到晋升的希望，从而使其失去进取心，悖逆了员工多通道发展模式设计的初衷，在实质上又回到原本单通道模式上去了。

六、晋升办法和激励措施的设计

（一）为了保证该制度稳定高效地运行，设计晋升办法可从以下几个方面着手：

1.在设计晋升办法时，既要设计向上的晋升激励条款，也要设计向下的降级惩戒条款。

层级的晋升降级可依据员工年度综合考评结果来实施，如：年度考评结果为卓越者（一般应控制比例），直接晋升一级；年度考评结果为优秀者（一般应控制比例），累计两次可晋升一级；年度考评结果为良好者（比例可宽松设置），累计四次可晋升一级；年度考评结果为称职者（比例不限制），不晋升也不降级；年度考评结果为不称职者（比例不限制），直接降级一级。在设计升降级条款时，为鼓励员工不断学习进步，还可设计这样一种条款，若某位员工在某一层级超过八年时，在第九年时可采取降低一级参与评定，若达到晋升标准则维持原层级，否则直接降低一级。

2.员工多通道发展模式在设计时可考虑评聘分离。

该办法在执行过程中，在最初可能不太明显，随着这种激励和约束机制的引导和刺激，员工为了尽快晋级，必然会出现学习提升高潮，虽然每年有一定比例限制，但随着时间的推移，中高层级人员必然会越来越多，而企业中高层级设置在企业没有较大变革时是相对恒定的，会导致“僧多粥少”的不良后果，从而极大地挫伤员工学习进步的积极性，所以在设计初期应进行充分识别，给予考虑，那么设计初期时就引入评聘分离制度，以“防患于未然”，进行有效的预防和引导，让员工的积极性得以持续保持，这是制度设计时必不可少的步骤。

3.员工多通道发展模式在设计时也要考虑员工跨通道发展的流程。

员工在入职之初，就初步确定了自己的职业发展通道，但为了培养复合人才，往往需要对员工进行跨通道的锻炼；同时员工因为个人兴趣或者其他的原因，希望调整职业发展通道，因此在设计时应考虑跨通道发展的条款。企业在保证有关工作正常进行的前提下，应尊重员工的个人意愿，允许经审核具备相应资格的申请者进入新的通道进行发展。跨通道发展也为企业可培养出一定数量的复合型员工，便于改善企业在人员使用时出现捉襟见肘状况。

（二）为保证该制度持续有效地运行，设计激励措施可从以下几个方面入手：

1.薪酬体系中应体现员工升降级前后薪酬的变化。

员工通过多通道考核进行晋升或降级后，其技术技能工资可同步调整到相应工资等级，薪酬获得即时变化；若在相应层级有空缺职位时，可根据其综合考评确定是否聘任，若聘任即岗位工资同时也即时兑现，若未聘任或没有空缺职位时，可作为该类职位的后备人选加以培养。这样将资格与聘任分离，既能起到激励作用，也可发挥制度的鞭策手段，便于企业灵活掌控。

2.可作为选人用人时业绩考评、能力评价的有效手段。

我们在选人用人时对后备人选的考察，在业绩考评、能力评价中，以往缺乏定量指标的支撑，通常定性指标较多，主观评价容易占据主导，说服力不足，现在通过多通道模式考核评价后，对参与评价的员工就有了一个明确的定位，职位的后备人员就可以在达到该层级的员工中进行选择，既明确又有说服力，后备人员确定后，可依照选人用人程序和标准进行选拔，这样也解决了企业选人用人时的难题。

七、员工开发与指导措施

为了帮助员工选择发展通道和持续晋升，企业必须做好员工开发和指导，主要可按以下几种措施进行：

1.运用业务培训对员工进行开发指导。业务培训既要考虑企业生产经营的需要，也要考虑员工个人发展的需要，将业务培训与员工个人职业生涯规划结合起来，制定针对性的培训制度、培训规划，对不同通道员工进行针对性的培训开发，促使他们提升业务技能，学习对企业发展有帮助的知识，帮助指导员工有目标、有计划地系统学习，来促进多通道模式的健康运行。

2.运用绩效管理对员工进行开发指导。做好绩效管理工作，尤其是绩效辅导工作，帮助员工查找自身的缺点和不足，有针对性地进行绩效辅导，帮助其制定绩效改进计划并进行落实，以提高员工的绩效水平，在其选择的通道内逐步达到其最优水平，促进其稳步晋升，来促进多通道模式的有效运行。

3.运用工作实践对员工进行开发指导。充分利用工作实践培养开发员工的业务技能，企业可对员工现有工作增加一定程度的挑战性工作或使其担当更多的责任，培养其工作能力和应对能力；也可在不同领域、不同岗位进行工作轮换，帮助员工对企业的目标有一个总体性的认知，增强员工对不同职能的理解和认识，让其充分感受知识的获得、能力的提升、晉升机会的增加与薪酬水平的变化之间所存在的关系。

结 语

总体而言，员工多通道发展模式仍处在一个探索和完善的阶段，本文虽然对此进行了一些探索，但相对于现代企业人力资源发展的要求与人力资源制度转型的需要仍存在差距，今后将继续围绕科技进步和人才战略的向前推进，以人力资源管理提升活动为契机和抓手，我们将不断地学习和改进，努力使多通道发展模式能不断地推进人才队伍的整体建设，持续地为企业向更好、更强的发展道路前进助力。