查哈阳农场有限公司农机服务中心导入“阿米巴”经营模式初探

卢相汲（北大荒集团黑龙江查哈阳农场有限公司）

一、农机服务中心概况

查哈阳农场有限公司农机中心始建于2006年，2021年在北大荒集团“32366”任务体系和分公司“1221”工作目标的统领下，累计投资3419.23万元，通过“721”合作经营模式，按照市场化运营、标准化管理、数字化管控的要求重新组建农机服务中心。

按照北大荒集团“三项制度”改革要求，率先在公司通过公开招聘等方式，组建6人管理团队。以合作经营方式招聘共同出资人，最终确立15名车长和15名驾驶员。引进凯斯Puma2254拖拉机4台、克拉斯AXION2504拖拉机4台、凯斯steiger500拖拉机1台、凯斯AF4099收获机3台、凯斯AF7150收获机2台、凯斯3230喷药机1台，配套农具54台（套）及相关辅助农具。

二、农机服务中心导入“阿米巴”的必要条件

农机服务中心各车组出资参与合作运营，模拟公司制管理模式，而“阿米巴”经营也要求必须按照公司制进行运营。各车组之间实行单车财务核算，这些是导入“阿米巴”经营的天然实践场所。

（一）各“阿米巴”能独立计算收支

各车组能够进行独立核算，有明确的收入，能够清晰计算作业收入及所需要的各项费用支出，各车组之间没有交叉费用，此项为天然优势。

（二）各“阿米巴”能独立完成作业

作为各“阿米巴”的车组必须能完成一项业务的各单元。由于各车组都配备全套农具，能够完成该机组所分配的各项作业任务。

（三）划分“阿米巴”有利于贯彻执行任务目标

各“阿米巴”之间能独立核算收支，也能独立完成某项任务，如果切割划分不利于整体经营目标，破坏内部协调，那就不是合理的划分。

三、“阿米巴”经营模式实施过程

农机服务中心以“服务农场，服务垦区，辐射周边，引领农户”为宗旨，各车组根据出资额度进行利润分配。各车组为“阿米巴”，车长为“阿米巴长”，设置管理人员进行各“阿米巴”之间的独立核算。

（一）机构职能扁平化

将组织机构扁平化，压缩管理层级，管理人员各司其职，同时参与生产、维修、管理、保障等工作，统一调度，职责全面分摊。加强员工培训，摆脱内部局限，强化管理觉察力，增强管理有效性，从而带动组织高效运作和发展。

（二）管理制度“三精化”

对变化做出快速反应和决策，实行“三精化”管理，划分各“阿米巴”职能，明晰利润分配架构，使组织精健化。管理人员在生产季节要兼顾生产任务、改装任务、调度任务，管理过程精细、透明，各项作业进度当日报结，实现管理精细化。针对作业条件、油料、原材料价格等变动因素，建立储备金制度，以便第一时间调整零配件的储备，对变化做出及时反馈，以抵销不良因素带来的成本增加，实现经营精益化。

（三）管理程序减法化

与加强管理操作相反，将管理模式进行扁平化的同时，减少相应模块，对可以放开的部分，进行有序放开，对各“阿米巴”不再继续追加购买随车工具，由各“阿米巴”根据工作环境和使用习惯自行配备，不记入管理台账，实现工具的个性化、自有化，降低管理成本。

（四）跟车作业全能化

管理人员随车作业，确保严格按照《北大荒旱田农机田间作业质量规范》执行，随时掌握各“阿米巴”工作情况，所有管理者都是多面手，能管理、能维修、能保障，将管理人员逐步培养成复合型管理者，通过生产一线实践，实现“双同频”，即管理与服务同频、质量与效益同频。后续质量跟踪，单车作业连续化，即前后期工作尽量由同一“阿米巴”进行作业，防止前后作业质量出现衔接不畅现象。

四、实行“阿米巴”经营模式的目的

“阿米巴”经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。让一线的员工都能成为主角，主动参与经营，通过全员参与经营实现“效益最大化，费用最小化”的最终目标。

（一）确立单元核算制度

农机作业过程中会发生油料费、零件费、维修费、保养费、人工费、折旧费、保险费等各项费用，所有费用的合计就是“阿米巴”最终的成本，作业费收入减去成本即为“阿米巴”所获利润。车长出资与农场有限公司进行合作运营，根据出资额度确定最终利润分配比例，各“阿米巴”独立核算，同时进行成本管控，实现费用最小化、收入最大化，构建利润型“阿米巴”形态。

（二）实行时间差作业法

在本地作业之后，开展跨区作业，充分利用积温差，将作业时间和半径拉长，打造专业化平台，立足当地，突破周边，通过合作建立远距离跨区作业基地。

（三）构建和谐劳资关系

导入经营理念，构建和谐的劳资关系。定期进行安全教育、技能教育、农艺教育，聘请专业人员进行技能培训，通过“以老带新”完成技术传承，达到农机与农艺技能全面提升的效果。根据农机作业性质，推行绩效任务。

1.发挥员工所长。找准“阿米巴”擅长的技能，配给任务，在改善弱项的同时，发挥员工的长处。整合人才资源，以员工个体为基础，构筑整体工作目标，充分运用各人长处来共同完成总目标。跨区作业中实行协同作业，应对各种机车故障，跨区期间“阿米巴”共同核算。

2.设置绩效任务。对员工的工作绩效提出明确要求，激发员工积极性，对既定工作目标实行跟踪，以充分发挥员工积极性为标准，设置内部机构和职能。

（四）培养合格管理人员

制定管理人员学习培训计划，有针对性地引入科学管理理念，培养具有经营者意识的人才，用先进的理论指导农机服务中心在经营领域实践。

（五）建立成本控制机制

农机作业过程中要经过多道工序才能完成全年的种植任务，在作业过程中各项成本的合计就是该台车组最终的成本，扣除成本即为各“阿米巴”所获利润。在经营中要实施动态、精准控制成本，帮助管理人员了解经营状态，以便做出更加科学的决策和市场反应。