国有控股上市公司薪酬改革实践及其启示意义——以H公司为例

刘 洋

（福建海峡环保集团股份有限公司，福建 福州 350000）

在国企改革三年行动部署要求下，地方国有企业三项制度改革正积极深入开展，“最后一公里”的薪酬分配涉及面广、敏感度高，对企业的长远发展影响很大。推行薪酬改革对进一步释放国有企业内在活力、促进价值创造及改革转型具有极大的现实意义，是国有企业高质量发展的必由之路。

一、H公司简介及发展现状

H公司是一家地方国有企业，成立于2002年7月，2014年完成股份制改制，2017年2月在上交所主板上市。H公司主营业务为市政污水处理、工业废水处理、垃圾渗沥液处理等；除以上业务范围外，危险废物处置业务、建筑废弃物资源化再利用、环保检测业务等更多新兴业务正在逐步拓展中。公司具有完备的专业技术队伍和明显的运营管理优势。H公司上市后，凭借上市国企的平台、专业运营管理、区域利好政策等优势，近年来通过不断整合资源对外扩张，各项业务均保持快速增长态势，是福建省环保行业的龙头企业之一。随着环保行业的发展及市场竞争加剧，H公司也面临着行业监管政策趋紧、价格调整及应收账款难度加大、产能利用率下降及市场投资不理想等风险问题，亟待应对和解决，对外部高素质人才的需求也日益增加，外部人才陆续引进，需要配套更加灵活、高效的薪酬体系；另外，在成熟人才稀缺、同行“挖角”较为普遍的情况下，H公司近年来人才流失有所增加，特别是高学历、高素质群体离职率大幅上升，对于企业内部高素质人才如何实现有效激励与保留也越来越重要。

H公司原有薪酬体系总体上规范度较好，但近年来内外部环境发生了较大变化。从外部环境上看，随着国企工资总额政策的落地及三年行动方案的推行，工资总额增长低于经济效益增长，且直接与利润总额、营业收入等指标紧密挂钩联动，国企较多出现工资效益联动形势较为紧张的情况，根据政策要求及公司实际，需要强化员工薪酬与经营效益的联动、狠抓提质增效、深化改革创新，不断增强企业活力与发展后劲。从内部管理上看，原有的薪酬制度运行过程中也暴露出一些问题，无法充分地调动员工的积极性，很难适应企业战略发展的需要，H公司亟须进行薪酬改革。

二、H公司薪酬管理存在的问题

（一）高管薪酬缺少市场化对标

H公司上市之前主要是行政委任的高管，上市后，根据经营管理提升需要，陆续从外部引进选聘了一些关键职能的市场化高管。市场化高管作为公司的核心领导群体，对公司经营管理发挥着重要的领导作用，是企业高层次关键人才，需要能够反映市场化高管价值的薪酬激励制度，对市场化高管价值进行合理评估与分配，持续提升人才吸引力及持续发展水平。

H公司原有高管薪酬体系受政府及上级监管影响较大，“行政化”色彩较为明显，原有正职高管年薪设定上限，副职高管按正职高管年薪的一定比例确定，行政委任高管与市场化选聘高管收入差异很小。原有市场化高管总体薪酬水平偏低，缺少与行业同类型岗位薪酬水平的对标调整机制，无法体现应有的岗位市场价值。这些问题导致公司新招聘市场化高管时薪酬谈判较为被动，对外部优秀的岗位人选缺少吸引力；另外，引进的市场化高管反馈薪酬水平与责任贡献的偏离较大，高管之间薪酬分配的差异较小，市场化高管干事创业热情不高，需要进一步实施激励措施。

（二）业务部门缺少差异化激励

投资运营事业部、工程管理部、财务管理部等部门承担着H公司主要经营指标，工作专业性较强、任务难度、责任风险较大，对H公司市场业务开拓、收入利润、资本运作等经营结果影响很大，是举足轻重的业务部门。原有的薪酬考核体系对以上业务部门与职能支持部门实行无差别对待，突出部门之间横向对比与强制分布，执行过程中暴露出横向部门比较难度大、容易导致跨部门协作困难等问题。另外，缺少差异化激励方式及内部自主分配权限，容易出现“多做多错”“鞭打快牛”等情况，不利于激励业务部门员工设置与挑战高绩效目标。

在H公司经营效益、内部管理要求不断提高的大背景下，对业务部门人员的专业技能、综合素质等要求也不断提高，需要业务部门攻坚克难、挑战高绩效目标，并根据业务部门特性建立更加灵活、高效的激励与约束机制，激发业务部门人员干事创业的积极性、主动性与创造性，进而更好地完成公司经营管理任务目标。

（三）中层及基层员工薪酬与绩效的挂钩不紧密

H公司中层及基层员工因绩效调薪的机制根据上市后公司经营管理需要制定，突破了原有以级定薪、单一通道的旧薪酬体系，表现优秀、能力突出的员工在晋升之外也能实现加薪，使薪酬的激励作用有所增强；但薪酬体系运行三年多后，原有岗位年度绩效等级与绩效调薪直接简单挂钩的形式较为单一、操作不够灵活的弊端开始显现。在H公司现有管理基础及考核体系还不够成熟的背景下，暴露出强制排序困难、恶性竞争等问题，原薪酬绩效制度中的激励功能明显弱化，需要进一步优化岗位绩效与薪酬调整的管理方式。

根据最新的国企工资总额管理政策要求，员工薪酬兑现与企业经营效益紧密挂钩，“效益增、工资涨，效益减、工资降”，需要优化薪酬结构，合理拉开收入分配差距。H公司原来只有在中基层岗位优秀等级人员比例及专项激励兑现等措施做调控，中基层员工薪酬兑现较为固化刻板，与企业总体经营效益结果的联系不够紧密，缺少有效、紧密的挂钩，无法适应工效联动政策的要求，也不利于H公司的持续、健康发展。

三、H公司薪酬制度改革的主要措施

（一）强化市场化高管薪酬考核的外部对标

为了进一步优化市场化高管薪酬激励，通过调研采集环保行业上市公司年度薪酬及相关经营数据，充分了解及掌握外部市场高管薪酬水平及波动变化等情况。在此基础上，甄选同区域、同类型环保上市企业各层级高管薪酬情况作为决策参考依据，并结合H公司发展现状、战略规划及薪酬对标分位等内部因素，评估更新市场化高管薪级薪档表，使市场化高管薪酬标准不再拘泥原有正职高管标准限制，更好地匹配市场化高管岗位价值及市场薪酬水平。

H公司根据更新后的市场化高管薪酬标准，结合个人基本情况、过往业绩表现、责任要求等因素对市场化高管进行重新套档套级，让市场化高管薪酬水平更加适应行业市场发展的变化，体现H公司不断发展的成果，激励市场化高管更好地履职尽责。为确保薪酬激励的公平性，同时扩大市场化高管的考核兑现弹性差异，对经营业绩及分管领域实行精细化考核，考核要求与同行业可比企业对标，设置挑战性的业绩目标，构建权责利对等的激励约束机制，促进可持续、健康发展。

（二）探索业务部门薪酬分配的多样化试点

为了探索建立更加灵活、高效的激励与约束机制，促进战略目标的推进及达成，实现对人才的精准激励，H公司推行了业务部门薪酬绩效改革试点。改革试点探索多样化的激励方式，通过加大试点部门岗位绩效薪酬占比、团队绩效薪酬包考核兑现、授权内部自主二次分配等措施强化对试点部门的正向精准激励。另外，弱化试点部门考核结果的横向对比及强制分布，鼓励各部门更多聚焦自身经营及管理目标任务，加强跨部门协作冲刺高标准与高目标，对于超标准完成的绩效给予专项奖励，倡导高绩效与高激励。

为推动试点业务部门工资与经营效益目标的正向联动，逐步加大关键业务人员的激励力度，这次还参照二级经营单位工资与效益挂钩联动的模式，在人员配置及调整因素、工资总额基数、内部经济效益核算、工效联动规则等进行了充分分析评估的基础上，对个别试点部门也探索了工资总额与经济效益指标挂钩联动的办法。多样化的薪酬方式与自主精准的分配，激发了试点业务部门员工干事创业的热情，优化了跨部门的协作配合，促进了公司持续推进攻坚创效。

（三）优化中层和基层员工薪酬与绩效的联动管理

中层和基层员工作为H公司的主要群体，对公司经营管理发挥重要的承上启下作用，因此，需要直接、有效的薪酬绩效管理。为了探索建立更加灵活、高效的激励机制，H公司本次薪酬改革采取了积分制管理、设置公司效益系数、优化薪级薪档标准表、压缩梳理各项津补贴、强化中层副职及调动人员考核管理等一系列措施，不断完善优化薪酬体系。其中，探索薪酬调整的积分制管理、设置公司效益系数是重中之重，主要是根据内外部环境的变化及政策要求，优化了薪酬与绩效的联动管理，进一步促进中基层员工争先创优。

在积分制推行初期，积分仅应用于因绩效调薪的环节，不同绩效考核等级对应不同积分，每累加一定积分具有调增一档薪酬的基本资格，积分高的优先调薪，调薪人员数量比例由公司根据经营效益及调薪工资额度审议确定；同理，若年度绩效积分减少达到一定时薪酬下降一档，积分制使得因绩效调薪管理更加灵活、更加可量化，让大家对薪酬管理有了更多理解与信任。另外，在个人年度考核兑现时设置公司效益系数，公司效益系数根据年度经营业绩结果确定，通过该系数上下调节作用于每个人的绩效薪酬兑现，将公司总体效益情况与个人绩效更加紧密挂钩，使得员工更关注H公司经营效益，强化了跨部门协作配合，实现了对工资总额与个人绩效兑现的有效联动管理，打造了更加紧密的利益共同体。

四、总结与启示

H公司的薪酬改革具体包含了高管薪酬绩效优化、业务部门改革试点、中层和基层人员薪酬与岗位绩效体系变革三部分内容。在变革推进过程中，人力资源部经过充分调研讨论、多角度测算分析、广泛征求意见、反复修改完善、多轮研究论证，在大半年时间的持续推动与协调攻坚下，完成了薪酬改革落地。本次H公司薪酬改革落地后，从改革目标的达成及各方面的反馈来看，总体上达到了预期效果，改革后的薪酬体系对人才的吸引、保留及激励作用更加凸显，有力增强了H公司员工的凝聚力及改革发展信心，也更好地适应了国企工效联动政策的要求，促进了H公司的高质量发展。总结起来，H公司本次薪酬改革主要有以下三点启示。

（一）争取各方有力的支持

薪酬改革涉及不同人群的利益调整，争取各方有力的支持非常重要。在改革初期，薪酬改革主要目标及意图就需要提前酝酿及提炼，并主动汇报公司党委、行政主要领导、工会主席、改革密切相关的其他中高层管理人员，充分听取及征集关键领导群体的意见建议；必要时，汇报范围扩展至职工代表及各部门意见领袖、资深骨干员工等群体。充分尊重及剖析各群体意见诉求，深入把握主要矛盾及矛盾的主要方面，在利益捆绑、求同存异、合作共赢的基础上，注重创造性的手法化解个性化矛盾问题。团结一切可以获得的内外部力量，但绝不一味妥协、幻想完全一致，关注主流发展趋势，必要时牺牲一小部分人员利益；在共同愿景下，对改革内容及途径进行充分讨论，争取更多的共识认同及有力支持，凝聚不同群体更多的信任与信心，从而更好地推动薪酬改革。

（二）选择有效的策略方法

国有企业的薪酬受到国家法律法规及上级政策规范要求、企业发展战略与任务目标、企业文化氛围、经营效益及财务支付能力、工会及职工代表意见等诸多内外部因素影响，薪酬改革工作的谋划、推进及完成需要结合企业实际充分考虑以上影响因素，在此基础上选择推动薪酬改革合适有效的策略方法。薪酬改革在不同阶段应采取不同策略方法，首先，在改革谋划阶段，需要注意因地制宜、全面统筹、循序渐进、周密准备，并把握好薪酬改革的重点、时机、节奏与关键人员，科学、合理编制薪酬改革方案及推进计划；其次，在改革推进阶段，需要营造氛围、借力借势、因势利导、逐个击破，做好薪酬改革启动宣导、意见征集、问题反馈及不断优化等安排，灵活应变解决改革推进过程出现的问题，迅速巩固推进成果，完善升级薪酬制度方案；最后，在改革落地扫尾阶段，平衡好全面执行及先行先试的关系，稳扎稳打、严谨细致做好薪酬调整的落地扫尾工作，特别是要妥善处理好薪酬体系切换前后的信息确认、新旧薪酬体系的衔接过渡办法、其他衍生影响及遗留问题。

（三）创造高品质的沟通

薪酬涉及员工切身利益，不同人员群体性格特质、家庭环境、个人经历等情况不同，个性化诉求千差万别，处理应对不当极易引发激烈冲突。薪酬改革推进过程中需要特别注意创造高品质的沟通，保持足够耐心与换位思考，晓之以理，动之以情。全面分析并掌握各类人群薪酬改革前后的收入水平变化情况，包括调整人员比例、收入增减幅、经营效益及个人绩效情况、市场薪酬行情及变动趋势等，尽可能让不同员工个体都能够较好了解薪酬调整的内容、底层逻辑及出发点，从内心上理解与支持薪酬改革。疑难问题沟通时注意合理管控员工心理预期，努力将冲突、矛盾化解在萌芽状态，确保薪酬改革的总体推进。