国有成品油销售企业经营资产管理的对策思考

刘 群

（中国石化销售股份有限公司江苏石油分公司，江苏南京 210003）

国有成品油销售企业，主要包括中国石化、中国石油、中国海油等石油企业集团下属的主要负责成品油批发零售业务的销售板块。其组织架构一般包括总部、省级分公司、地市级分公司、县级分公司及片区、库站五级。目前部分成品油销售企业已使用EMA资产信息系统管理平台处理相关资产工作。在具体的经营资产管理方面，建立以财务部门为核心，资产管理部门进行日常监督、检查管理工作，使用部门负责使用、维护与保管的体系[1]。我国成品油销售企业积极探索经营资产管理模式，但仍存在账实不符、管理职责不明确等问题，影响企业运行效率[2]。

1 国有成品油销售企业经营资产的特点

1.1 资产分布地点广

国有成品油销售企业体量较大，库站数量多。其区域经济性的经营特点，导致加油站广泛分布于城区、乡镇、高速、国道省道等。由于间距要求，站点高度分散，表现为点多、线长、面广。

1.2 资产价值高

油库和加油站资产是成品油销售企业经营资产的主要部分，具体表现为房屋、土地、油罐、管道、阀门、仪器仪表、加油机、办公设备、化验设备、控制系统等设备设施，总体价值和单项价值均较高。

1.3 资产流动性强

根据商务部数据显示，截至2020年中国境内加油站总量达11.9万座，且呈逐年增长的趋势；国有成品油销售企业在各区域内通常拥有一定数量的加油站和油库，资产通用性强，同一资产可在不同加油站和油库使用，出于经营需要，频繁发生调拨行为，管理难度较大。

1.4 资产维护难度大

成品油具有易燃、易爆、易蒸发、流动性、膨胀性和有毒有害的属性，其经营资产要满足产品特性需要，技术专业性强，维护难度大。

2 国有成品油销售企业经营资产管理存在的问题

2.1 缺少经营资产运行效果分析

相关管理部门资产管理意识淡薄，未意识到经营资产对企业的基石作用，只注重加油站、油库是否正常开业，而忽视在加油站、油库正常运营中核心资产的主要运行指标，如加油机正常使用率、单枪加油次数、油罐库容占用比、油气回收气液比等能反映主要设备设施资产运行状态的参数。企业整体在追求经济效益过程中，重使用轻保养，以维修替代日常保养，加速了设备老化，出现小病大修、频繁维修等现象。加之成品油市场竞争日益激烈，销售企业直面市场压力，导致过多关注销售业绩，重业务轻资产的现象普通存在。

2.2 经营资产管理制度不完善

由于资产管理涉及部门多，管理层级多，管理制度通常存在内容较为宽泛、程序较为复杂、原则性要求多、对具体业务指导性不足的缺点，具体有以下三方面的问题。第一，资产管理制度内容宽泛，缺乏具体明确的指导准则。对于经营资产实际的使用、维护等内容空缺或不全，处置核销流程复杂。第二，未实施经营资产动态管理。企业虽每年安排一次实物资产清查，但清查工作缺少闭环，未能动态管理资产。清查工作量增大的同时，出现以账盘账等操作，导致账面反映的实物资产与现场实物不符，管理效率低下。第三，现场资产管理与核算方法不当。资产盘点受部门、人员限制，清点存在资产缺漏遗漏现象。同时存在分类及名称不规范、资产折旧等会计核算方法不正确等问题，难以反映实际情况。

2.3 经营资产管理职责不明确

资产管理部门和资源分散。国有成品油销售企业经营资产涉及财务部门、技术部门、归口部门、使用部门、省地县级等主体，资产多头管理，造成资产管理责任主体缺位，各级信息不畅，管理职责边界模糊等，最终导致账实不符。具体存在以下三方面的问题：一是在资产全生命周期管理过程中，涉及到多个相关主体部门，日常操作过程中易出现职责不明确和管理不到位的情况。二是成品油销售企业的经营资产主要分布在加油站和油库，分布分散，信息传递不及时不充分，管理难度大，成本高。三是考核奖励难设置，惩罚难以落地，无法有效调动相关人员经营资产管理的积极性。

2.4 经营资产管理关键环节执行不到位

企业缺乏统一的信息管理系统，各部门间资产管理信息相互独立，资产利用率低下。加油机、电脑、打印机等可移动资产在市、县级公司内部自行调剂，存在调拨手续和程序不规范等问题。报废闲置资产未经程序审批自行处理，导致资产流失，且无处问责。报废资产流程复杂冗长，因处置不及时，随意堆放带来资产价值的降低与安全隐患。具体有以下四方面的问题：一是经营资产转资不规范，建设部门与使用部门不按明细进行交接，易造成转资明细与实际不符；或因工程审计、决算审计时间问题，转资不及时。二是资产日常管理不到位，进行资产调拨时未履行相关手续，直接移交实物资产。三是资产处置过程不规范，不及时，造成账实不符。四是管理人员发生变动时，尤其是加油站、油库负责人的变动，没有开展实物资产的交接。

3 国有成品油销售企业经营资产管理的主要举措

3.1 经济增加值（EVA）纳入内部考核体系，提升资产创效意识

EVA指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才能增加企业价值。国有成品油销售企业将EVA指标作为内部考核指标，一是能有效扼制省、地市公司等依靠增加投资与项目来获得销量和毛利的意愿，有利于各单位把更多的精力投放到存量资产的提质增效上来；二是引入EVA指标，将权益资本成本纳入考虑，EVA大于零的部分实际反映了企业创造的真正价值，不仅能真实客观评价企业经营成果，也有助于企业长期发展，提高核心竞争力。

3.2 投资决策指标化，提升经营资产回报率

根据投资资产能否独立产生现金流入，资产投资对象可以分为资产组合投资和单项资产投资。国有成品油销售企业资产组合投资主要包括新建、收购、联营、租赁和增量增效改造加油站项目，在投资决策过程中，设定底线指标，根据内部收益率、投资回收期等对项目进行排序，优中选优。单项资产投资主要是加油站油库设备更新改造、隐患整改和功能维护项目，要强化全生命周期管理理念，统筹好投资成本、运行维护成本、资产使用寿命和回收价值等，在满足效能的情况下，以年化使用成本最低为投资决策指标。引入投资回报率、资产利润率、资产报酬率等管理指标，定量评价经营资产的投资决策。定期对投入产出比、利用率、资产净现值等指标进行分析，精细化管理企业经营资产。

3.3 资产运营参数显性化，实现资产运营预警管理

由资产使用部门联合设备管理部门，根据加油站、油库各项核心资产运行特点，分加油站、油库设置资产运营状态参数体系，从设备完好率、设备运营效果、维修保养率、技术替代性、成本费用率等多方面、多角度，建立简洁有效的技术参数体系。每月跟踪、及时预警、有效维护、重点保养，将经营资产有效管理纳入企业日常管理重要环节，最大程度发挥资产运营效能。

3.4 明晰资产运行状态，完善资产管理制度

一是明晰资产运行状态。开展全面的资产清查，掌握企业资产总量和基本信息，将资产记录和标记纳入管理系统。二是建立融合多部门，全过程的管理制度。由此指导管理约束资产的新增、维修保养、调拨与报废流程，并对经营资产的关键环节进行监督与考核。三是完善资产管理核算方法。合理准确地核算与划分企业当期效益与资产总量，采取正确的会计核算方法，明确经营资产的确认标准与条件。四是明确各部门管理责任，加强监督。建立各环节责任制度，防止资产流失。梳理业务流程，建立良好的资产管理内部控制体系与奖惩考核机制。

3.5 经营资产日常管理责任流程化，提升资产安全性

一是明确责任，按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则界定使用部门资产管理第一责任人。二是做细转资，将建设或采购部门、资产使用部门和财务部门的资产交接清单作为经营资产转资的重要依据，确保结转的实物资产与现场实物对应。三是做实盘点，宏观上落实年度资产清查制度，微观上加强日常资产盘点。每年至少开展一次实物资产全面盘点工作，对实物资产型号、数量、性能等关键信息进行核实；将年、季度盘点与日常盘点相结合，盘点需细致全面，涵盖在账的自有资产与租赁资产等。四是做好交接，当加油站、油库和部门负责人发生变动时，将部门使用资产按明细交接，明确责任界定，调拨资产及时履行资产调拨手续。五是完善设备维护保养的综合管理，制定维护保养的标准、频率及责任制；建立报废资产台账，及时处理报废资产。六是加大对相关人员的日常培训，提高工作技能与职业素养。

3.6 建立优化经营资产管理信息化平台，提升资产管理信息化水平

通过优化创新现有经营资产管理信息化平台，实现三方面的功能：一是功能更全面，打破信息孤岛，实现资产的实物管理、价值管理、保管维护管理等方面信息共享；二是流程更通畅，从资产购置、使用、调拨到处置多流程环环相扣；三是权责更明确，实现管理制度从人控到机控的转变。

4 结语

经营资产是国有成品油企业开展经营业务的重要物质基础。只有提升资产创效意识，营造上下同欲的管理氛围，建立科学有效的评价考核体系和管理流程，不断提高执行力和信息化水平，才能最大的发挥资产创效能力，将资源优势转化为竞争优势。