浅谈企业实施全面预算管理基本思路

史计杰

（华税税务师事务所（临沂）有限公司，山东 临沂 276700）

0 引 言

为保障企业的持续健康发展，必须加强对企业各项经营管理活动的管控。全面预算管理将企业各种经营管理活动涵盖其中，涉及财务预算、业务预算、专项预算以及资本预算等多个方面，且为全过程管理、全员参与，是一种科学、有效的管理方法，因此，企业应高度重视全面预算管理。

1 全面预算管理

全面预算管理指的是企业内部全部活动均在预算基础上进行管理，即通过预算来组织企业内部各部门财务与非财务资源的分配、控制、考核，以实现对企业经营活动的有效组织与协调。采取全面预算管理，可以进一步细化企业的战略目标，从而有利于降低企业的风险。其原因在于，企业战略目标细化之后，可以使企业内部各项活动更加可控，在出现偏离目标的情况时也可以及时给予处理、纠正，可以确保企业战略目标的实现。

2 企业实施全面预算管理的意义

2.1 帮助企业明确方向

任何企业的发展，均要有一个方向。若企业发展方向不明确，则不利于其市场开发。同时，没有明确方向的企业，其经营方针容易被竞争对手或是市场所影响，甚至是被“牵着鼻子走”，不符合企业的实际情况，等到后期发现不合适后再进行调整，势必会浪费大量的时间、资金成本。而有明确方向的企业，其一系列活动往往会更加科学。例如，在明确了资金用途后，企业更容易得到投资者的信任，融资过程便会更加顺利。企业在市场考察中，有了明确的目标之后，也能更准确地判断该市场是否值得开发。全面预算管理在预算的基础上对企业内部全部活动进行管理，可以使企业未来经营有更加明确的方向。

2.2 监督计划执行情况

对企业而言，监督与管理是两项难度较大的任务，经营活动规划、人员管理等，均可能在实际执行过程中发生一些失误。一些失误是工作人员能力不足所致，也有一些失误可能是因为对情况的预判不足，还有一些失误可能是外部市场变化所致。在预算执行方面，由于主观原因、客观原因的影响可能出现一定的问题，客观原因是不能改变的，但可以总结经验、吸取教训，提高对客观原因的预判能力。同时，应深入分析主观原因，掌握偏离全面预算的原因，找出人员存在的不足，以便有针对性地提高相关人员的能力，进而实现企业整体管理能力的提高。

2.3 提高企业运作效率

企业通过实施全面预算管理，有利于提高其工作效率。其原因在于，全面预算管理可以帮助企业明确方向，而有了相对明确的方向后，便可以帮助企业少走弯路，使得企业所有运作直接指向目标，自然可以更加快速地向目标前进。同时，这样也可以避免一些不必要的投资，有利于实现企业的降本增效。对于企业员工来说，在全面预算的基础上，可以更有针对性地制订自己的工作计划，了解自身岗位需要哪些能力，从而有利于督促自己提升专业能力，进而实现工作效率的提高。

3 企业实施全面预算管理的要点

3.1 预算编制

企业实施全面预算管理的过程中，预算编制是一个关键环节。在编制预算的时候应结合企业经营目标，所以在开展预算编制工作之前，应当制定预算编制指导意见，该意见应涉及“编制什么”“由谁来编”“怎么编”三个方面的问题，应包括主体、依据、内容、方法。此外，还要高度重视预算表格设计，因为预算表格是预算管理的载体。预算表格设计中，应处理好以下几个方面的问题。

3.1.1 按照组织机构或业务流程进行归类

可结合企业实际情况，对预算表格分类方法进行合理选择。常用的分类方法有两种：一种是按照组织机构进行归类，组织机构不同，其承担的预算责任也有一定的差异，这种分类方法下，各种预算表格体现了各责任单位的预算管理职责；另一种是按照业务流程进行归类，业务流程不同，具体工作也有一定的差异，这种分类方法下，各种预算表格体现了业务流程的预算管理信息，且注重业务流程上下环节的衔接。

3.1.2 对预算项目特征进行充分考虑

在开展预算表格设计的过程中，应对预算项目特征进行仔细调查。例如，如果预算项目上年实际数具有借鉴意义，则预算表格中可以列示该预算项目的上年实际数，将其当作预算编制、审核的依据。针对期间跨度相对较长的固定资产投资等预算项目，预算表格中应当列示项目总额、年度预算金额，以便在预算审核的时候对费用支出进度进行审核。

3.1.3 设定预算表格间的逻辑关系

可根据数据来源、业务关系、数据汇总等，对预算表格间的逻辑关系进行设定，以体现预算管理流程。

3.1.4 考虑个性化与通用性

如果预算表格仅仅是个别部门使用，则可考虑其个性化。为实现管理成本的降低，如果预算项目的预算责任主体较多，则在表格设计中，应考虑其通用性。

3.1.5 统一编号

应确保预算表格编号的唯一性，并确保其可以进行灵活增减，尽可能地避免对现有预算表格编号造成影响。

3.2 预算审核

预算审核也是企业实施全面预算管理过程中的一个重要环节，目前很多企业在这个环节存在一定的问题，如“分粮票”“一刀切”等。究其原因，在于未制定合理的审核机制，导致预算审核过程中预算编审双方存在观点不一致的问题。面对这样的现象，应高度重视预算审核环节，将其作为重要的沟通渠道，解决不同部门的信息不对称问题。预算审核环节，为确保公平性、科学性，应注意以下两个方面的问题：①设立专门的预算审核机构，建立规范的审批流程。这两项内容均要在预算制度中有所体现。②确定预算审核依据。应确保预算审核依据的公正性、公开性，确保预算编审双方均认可，以确保业务责任主体在申报预算的时候做到实事求是。

3.3 预算执行

企业实施全面预算管理的过程中，预算执行是切实落实预算实施方案的重要环节。企业在实际开展预算执行的过程中，比较重视成本费用耗用、资金支出两个方面的问题，但站在业务源头考虑，预算执行也可以被视为业务执行。全面预算管理下，应从业务控制入手，先确定是否要做这项工作、做到什么程度，也就是业务先行，然后再控制“花多少钱”，而不仅仅是控制成本费用的表象。目前来说，预算控制手段主要分为“柔性管理”“刚性管理”两种类型。柔性管理方式主要有实行合并控制、设置不可预见项、专项调整、定期调整等。对企业实际情况进行调查发现，在没有预算约束的情况下，责任部门往往会无效率、无节制地耗用资源，同时这些资源耗费可能不会给企业创造多少价值，正是因为如此，目前我国很多企业采取刚性预算。但是，为了适应市场环境，企业的预算管理控制必须具有灵活性，同时需要注意，灵活是一定条件下的灵活，而不是无原则的灵活。因实践中易对预算刚性存在一定的误解，所以目前通常强调预算的严肃性，既不是极端的灵活，也不是片面的刚性。

3.4 预算分析

对于企业来说，预算管理最理想的状态是预算编制准确、预算执行准确兼有，但是，这样的“完美准确”不仅难以实现，有时反而会出现弄虚作假或者是玩“数字游戏”的现象。若要求预算执行务实，则预算分析便要做到客观。企业实施全面预算管理的过程中，预算分析不能仅反映执行数字正负差，而是应该深入到业务层面，为经营管理提供决策支持，反映关键业务环节运行状况，反馈经营计划执行状况，反映预算差异经济原因，以及为预算监督、预算调整、预算执行控制等提供依据。预算分析中，应注意以下几点：①业务执行部门是预算分析的主体。预算分析不仅仅涉及财务部门，预算执行部门是业务部门，对本部门的业务更加了解，因此由预算执行部门负责开展预算分析，可以将业务完成情况更加准确地反映出来。②业务执行情况是预算分析的内容。预算分析只有深入到业务层面，才能更好地促进业务改进。③根据业务实质确定预算分析周期，不盲目追求与预算周期完全一致。例如，针对实施周期较长的投资项目，可能会跨预算周期，若是按预算周期开展预算分析，则会影响预算分析结果的有效性。面对这样的投资项目，可以对项目进度进行准确把握，在此基础上分析资源配置是否符合预期、进度执行是否与计划进度相符等。

3.5 预算考核

如果没有预算考核，预算刚性便会被削弱，有可能导致预算流于形式。如果预算考核过多，则会出现员工疲于应付的问题。企业实施全面预算管理的过程中，可以将日常考核与预算考核结合起来，充分考虑企业、员工实际情况，制定考核制度，将引导员工的行为而非约束员工行为作为考核目标。在对考核标准进行设计的时候，应将考核预算真实性当作重点，而不应该过于追求精确。预算考核中，可以采取过程考核与结果考核相结合的模式，具体如下：①充分履行部门职责，设置不同的考核重点。承担盈利目标的部门，侧重于结果；承担生产经营任务的部门，侧重于过程。②作业性质不同，采取不同的考核方式。作业耗费资源相对稳定、标准化程度较高的，侧重于结果；作业耗费资源波动较大、标准化程度较低的，侧重于过程。③获取评价依据的标准化程度不同，采取不同的考核方式。业务预算执行有明确评价标准的，侧重于结果；不容易判断相关作业绩效的，或者是业务预算执行难以得到判断标准的，侧重于过程。

4 企业实施全面预算管理的保障措施

4.1 建立组织机构

企业实施全面预算管理的过程中，组织机构发挥着重要的作用，从实质上来看，建立组织机构是对职责、权利进行分配的过程。全面预算管理的组织机构，首选预算管理委员会、预算管理办公室。企业实施全面预算管理的过程中，决策机构为总经理办公会或者董事会，决策支持机构为预算管理委员会，工作机构为预算管理办公室，执行机构是预算责任主体。对于预算管理办公室，很多企业设在财务部门，这种做法既有优点也有缺点，优点是可以更加方便地获取准确的财务数据，缺点是财务管理与预算管理职责不清，会降低预算管理办公室的权威性，且容易使人产生“预算管理是财务部门的事”这种错误观念。为了避免这些问题，可以单独设立预算管理办公室，并直接向决策机构汇报工作。但不管是选择单独设置预算管理办公室，还是将预算管理办公室设在财务部门或其他部门，最关键的是明确组织机构的职责，并确保其职责的切实落实。

4.2 制定预算制度

企业实施全面预算管理的过程中，制度建设是一项基础性工作，预算管理模式、预算管理流程、预算管理职责等，均需要预算管理制度来体现。在制定预算管理制度的过程中，应充分考虑企业其他管理制度。为便于企业管理，可以结合预算管理要素，制定预算制度的实施细则，例如可以针对预算编制、预算审批、预算执行、预算分析、预算考核等环节，分别制定实施细则。为便于业务部门更好地参与企业预算管理，可以结合全面预算管理的具体内容，制定预算制度的实施细则，例如可以按照采购业务预算、研发业务预算、生产业务预算、销售业务预算、财务预算以及投融资业务预算等，分别制定实施细则。

4.3 规范业务流程

确保管理职责清晰、业务流程明确，是企业实施全面预算管理的重要前提。在梳理业务流程的时候，应重视关键业务，如明确资源消耗的标准、厘清各部门的职责等。针对跨部门业务，更要对职责权限进行明确划分，以预防相互推诿现象的发生。

5 结 语

综上，企业实施全面预算管理的过程中，应把握好预算编制、预算审批、预算执行、预算分析、预算考核等要点，并建立组织机构、制定预算制度、规范业务流程，以确保全面预算管理的有效实施，充分发挥全面预算管理的作用，促进企业的持续健康发展。