准能集团公司班组管理标准化和信息化体系建设

奥 博

（国家能源集团准格尔能源有限责任公司，内蒙古 鄂尔多斯 010300）

国家能源投资集团准格尔能源有限公司是一家集煤炭开采、坑口发电为一体的大型能源国有企业。拥有2 个大型露天煤矿及配套选煤厂，2 个露天矿年生产能力分别为3 500、3 400 万t。煤矸石发电厂装机容量为960 MW。准能集团始终高度重视企业的班组建设工作，开展了系列“强基”建设活动，企业的“三基”建设能力明显增强，通过开展“安全管理标准化班组创建”活动，90%的班组达到“安全管理标准化班组”，73 个班组荣获国家安全管理标准化示范班组。

1 班组管理标准化和信息化体系建设原因

班组是最基础的生产单位，也是基层管理的前沿阵地，班组建设是企业管理的不可或缺的组成部分[1]。近年来，准能集团深入贯彻落实“五型”班组建设理念，推进班组标准化、信息化建设，构建了班组现代化管理标准体系，开发、应用班组管理信息系统，提高了班组安全管理水平与隐患治理能力，推动了集团工作整体水平，激发了班组及班组职工活力。

准能集团面对改革发展的新形势，为实现“一三五七”发展战略落地，深入剖析问题所在：班组现有作业模式、人才养成方法难以推动企业高质量发展，企业班组建设水平已成为制约企业又好又快发展的制约因素，如何将班组打造为企业持续发展的动力源，破解传统班组建设模式的困局，成为企业建设亟待解决的重要问题。

1）夯实企业管理基础的需要。班组建设作为企业管理“大动脉”，是一项长期的系统工程。班组建设水平从根本上制约着公司的高质量、高速度发展[2]。但部分领导对班组建设的认识不到位、重视程度不够，未将班组建设作为长远工作来抓，各层级未达成一致性，没有形成合力，导致班组的建设严重缺乏主动性、积极性。并且班组建设理念陈旧，创新力度不足，班组建设总体水平不均衡，造成建设水平不一致，班组长团队素质低，年龄落差大，职业通道受限等不利因素。

2）建立长期化机制的需要。准能集团在班组建设方式、方法不一，对班组建设的本质与内涵等缺乏清晰的理解，因此导致班组建设思路不明确，分工不具体；缺乏有效的抓手和方法，未能与企业发展战略目标有机结合，常态长效推动乏力；缺乏抓长期有效的路径和推进机制，造成班组管理工作方式不科学，建设方向不明确。

2 班组管理标准化和信息化体系建设内涵及经验

准能集团坚持以务实解决实际问题为导向，深刻剖析面临的问题，改变固有管理模式，探索构建基于标准化、信息化“2 大体系”[3]，实行动态闭环管理，纵向以各级关键负责人带动基层班组，横向加强专业技术指导和定向定点检查，打造“2 个内在核心的内驱力”，形成纵横交错的立体管控体系。通过各类载体活动，实现专项提升，达到班组建设、与企业战略目标有机结合的目的，形成班组建设共识共建、共赢共享的新格局[4]。

2.1 全面调查研究现状多维思考建立管理新体系

准能集团把班组建设作为融入发展大局、提高企业竞争力为突破点，成立班组建设领导小组，深入基层开展班组建设调研。

1）坚持问题导向，查找关键症结。由公司班组建设领导小组办公室牵头组成调研组，抽调核心成员，积极召开各类专项会议、问题解决会，分层、分类听取基层声音。深入一线班组听取班组职工、班组长心声，掌握需求，全面梳理职责分工、人员结构、重点工作等常规性问题，分析班组建设存在的核心问题，掌握基层关注的焦点、热点，基于问题导向探索新形势下班组建设的目标及方向[5]。

2）坚持系统思维，专业定点解析。针对发现的问题，班组建设领导小组办公室按照国家能源集团公司班组体系机构设置、人员配置指导方案和“一流企业三型五化七个一流”发展战略要求，确定班组机构设置和职责流程，根据建设方案和责任分工，定点分析、逐个解决，初步明确班组建设要以闭环、激励、标准为基础，构建涵盖普遍性和特殊性问题解决方案，搭建班组建设体系架构，分门别类设计制定各类细则和工作标准[6-7]。

2.2 科学设计标准化信息化体系构建闭环管理

1）统一规范，构建标准化体系。深入研究国资发群工[2009]52 号《关于加强中央企业班组建设的指导意见》、安监总煤行〔2012〕86 号《煤矿班组安全建设规定（试行）》、《煤矿安全条例》、《煤矿安全生产标准化管理体系基本要求及评分方法》、《关于进一步推进全国煤炭行业区队班组建设工作的意见》，围绕班组建设核心工作任务，厘清各级职责，分类分级制定《班组建设管理考核内容及标准》，结合实际需要，将班组建设标准横向拓展到公司业务部门，纵向细化分解至厂矿区队班组。

2）严密高效，构建信息化体系。班组管理信息化以准能集团班组生产作业和日常管理一体化信息平台为基础，以标准作业为指导，以成本核算到单台设备、成本核算到每个人为基础，通过与生产执行系统cmes 及卡调系统、人力资源ERP、标准化岗位作业流程等系统的高效融合，实现对口部门、班组的核算和绩效考核在线管理，提升班组的标准化水平和工作效率。2016 年8 月立项，9 月项目启动，2017 年3月班原型设计完毕，2017 年8 月试运行，2018 年3月系统在准能集团16 个单位全面运行。班组管理信息化依托准能集团“五八二一”班组管理建设体系，以班组成本核算和绩效考核为核心，包括班前会、考勤、交接班、管理台账、经济核算、考核等20 个模块。在此基础上，加强系统考核，设置立班前会召开率、班组内业完成率、交接班完成率3 个考核指标，班前会合格率、任务处理完成率、材料报送及时率、考核完成率、静态标准完成率、成本分析完成率等9 个监测指标。同时，开发了与系统配套的手持端APP，包括员工任务、考勤信息、绩效查询、设备情况查询共10 项常用功能。

2.3 抓好2 个驱动力确保标准化信息化落地

准能集团公司“2 大体系”作为创新的工作模式和工作标准，在二级单位进行应用后，与基层固有管理和习惯性思维产生了冲击，随着逐步发展，一些单位产生了不适反应。准能集团在推广应用中细微的觉察到“标准化、信息化”活力必须有相应的推进渠道，用以解决难以推广、难以落地的问题，纵向确立抓主要负责人，横向抓业务部门的“2 个内驱力”，增强基层落实“2 大体系”的助推力。

1）强调领导“带领”作用，打造垂直内驱力。主要领导的重视是有序推进工作的核心。准能集团通过主要领导实施“包帮制”，严格落实主要领导责任，明确总经理、矿长、队长、班组长“四长传动”，层层传递责任，做到制度、意识、执行“3 个一致”。督导各单位定期召开班组建设季度例会，形成党政同心、齐抓共管的局面，真正将厂矿、区队联成一个整体，发挥主要领导“头雁效应”。各级领导深入一线常态化掌握基层实情，协调解决现存的困难和问题，建立包保联系点1077 个。

2）发挥部门“整合”作用，打造横向内驱力。优化整合各类资源，充分调动各级岗位人员工作积极性，全面推进“2 大体系”落地与执行。按照“主责部门牵头、职能部门参与”的思路，积极发挥职能部门的主导和支撑作用，深度融合管理，建立班组对口考评机制，强化主体责任和监督责任，指导班组抓牢抓好核心工作，使管理在班组落地，切实提升基层安全能力，提高了对口指导的贯彻力。重新修订《准能集团公司班组建设管理办法》，明确职责分工，加强部门合力，狠抓事前计划、过程管控、事后督导“3 个步骤”，注重发挥职能优势，专家全程指导，实现了班组建设科与连带部门同部署、同检查、同考核，打通了业务管理在班组落地的中枢神经。

2.4 拓宽班组活动内容稳步提升管理水平

1）开展班组建设相关活动。创建安全管理标准化示范班组。制定下发《神华准能集团公司安全管理标准化班组创建活动实施办法》，各单位以“上标准岗、干标准活”管理为途径推进班组建设，充分发挥示范班组的引领带动作用。组织召开班组建设现场推进会，广泛宣传开展示范班组创建活动的意义。鼓励各二级单位之间进行内部对标，共同提升班组管理水平。成立班组建设检查组，每半年对各二级单位进行1 次示范班组创建工作的检查、考核与指导，并进行不定期的动态检查、考核。

2）拓展班组培训方式方法。①开展以竞赛促学以竞赛促训活动：积极落实新时期产业工人队伍建设改革办法，积极开展技术大比武，大力弘扬劳动精神、劳模精神和工匠精神，为广大员工搭建技术交流、技术提升技能的平台，提升员工整体技能水平，推动向知识型、技能型、创新型的劳动者大军转变，营造新时代产业工人新风尚；②实施优秀班组长成长成才计划：树立“人人都是人才，人人都能成才”的导向，建立班组长职业发展通道，全面推广“班组大讲堂”培训模式，从优秀班组长队伍中选育科级后备干部，举办班组长专项培训班，制定菜单化培训，着力提高班组长管理能力，班组长岗位已成为基层职工职业生涯发展的重要愿景目标；③推行创新工作室与创新小组一体化管理模式：以30 个创新工作室为载体，为一线工人搭建提供技术、技能的平台。整合创新人才资源，每年精选职工优秀创新成果，在全公司推广应用，切实将创新成果转化为价值成果，提高了一线职工的积极性。

3）改善基层工作环境。每年上报资金计划，不断加大资金投入，规范班组相关配置，配备班组电脑、饮水机、打印机及办公家具等，全面提高班组办公条件。建设传达室、班前（后）会会议室等职工阵地，不断提高软硬件环境。

3 构建标准化信息化体系的班组建设效果

班组建设“2 大体系”经过5 年多的实践与应用，准能集团围绕“学习、安全、节约、创新、和谐”等核心工作，突出班组减负、业务提升、人才培养等重点工作，管理体系逐年健全完善，多渠道、多方位开拓建设方法，成效逐年显现，基本形成共识，得到广大干部、职工的认可。

1）一线职工综合素养明显提升。“2 大体系”实施以来，建成30 个创新工作室，新增技师121 人，高级技师16 人。大部分的专利、省部级及以上创新成果来自班组，专利数量106 项，创新成果181 项，论文121 篇，位列国家能源集团前列。班组长、班组成员通向管理岗位和技术成才通道的打通，涌现全国劳动模范3 个，获得“五一”劳动奖章4 个，由过去在基层“撞钟”转变为“立岗”奉献。

2）企业经营管理水平显著改善。准能集团班组建设成为了安全发展、和谐发展与创新发展的落脚点，安全根基更加牢固，班组从源头抓人本安全，职工安全素养、安全意识、操作技能和团队协作意识大幅提升，职工队伍更加和谐稳定。安全生产周期不断延长，截至2020 年12 月31 日，炸药厂8 986 d，设备维修中心5 062 d，哈尔乌素露天煤矿4 303 d，黑岱沟选煤厂4 154 d，生产服务中心等10 家生产和辅助生产单位安全生产周期均在9 年以上。安全环保管理和安全生产标准化建设成效显著。国家能源集团2020 年度安全环保达标考核，哈尔乌素露天煤矿、准能选煤厂、设备维修中心、炸药厂、物资供应中心被评为一级达标单位，炸药厂连续11 年保持一级达标。黑岱沟露天煤矿、哈尔乌素露天煤矿持续保持国家一级安全生产标准化露天煤矿。

3）班组建设美誉度得到提升。国家能源投资集团于2018 年在准能集团召开现场会推广班组建设“2 大体系”并进行交流学习班组建设经验。准能集团“五八二一”管理体系的实践与创新先后荣获煤炭现代化管理创新成果一等奖、国家能源投资集团班组建设典型管理经验。安全管理标准化示范班组建设再创佳绩，在第10 届中国班组长论坛暨安全管理标准化示范班组评审中，准能集团被评为优秀组织单位，15 个班组和1 名班组长被评为示范班组和优秀班组长。截止到目前，准能集团累计4 次被评为优秀组织单位，57 个班组和16 名班组长被评为示范班组和优秀班组长。在新中国70 年最具影响力班组活动中，哈尔乌素露天煤矿运输队运行二班被评为新时代特色品牌班组。

4 结语

1）准能集团公司从露天煤矿开始剥离、坑口电厂破土、黄河铁路大桥奠基，到我们建成年创利税近百亿的大型综合能源企业，准能走过了43 年的发展历程。在凝聚准能历届领导班子和干部职工管理智慧的基础上，准能集团的班组管理形成了标准，形成了文化。

2）在多年工作中，不断地积淀班组建设管理经验，创造性地提出用标准化创“五型”班组，统筹管理班组建设和岗位标准作业流程，深入推进安全管理标准化示范班组创建工作，为班组注入了新鲜活力，让做标准人、上标准岗、干标准活在班组精准落地，时时处处讲标准、时时刻刻守规矩成为班组的共同准则，让标准成为习惯，让习惯符合标准成为准能人的自觉行为。

3）对于准能集团而言，班组就是基础，是企业的细胞，是组织生产经营活动的基本单元，是搞好安全生产、提高经济效益最基层的责任主体。准能公司高度重视班组建设，并将班组建设提升为企业发展战略落地的子战略，从体制机制、组织保障、队伍建设、资金保障等方面给予大力支持，不断规范班组管理，推动班组作业标准化，有效激发了班组活力，保障了公司高效生产、安全发展。事实证明，只有班组建设搞好搞活了，才能为企业的安全健康可持续发展奠定坚实的基础。