国有企业财务预算管理中存在的问题与对策研究

魏兰 中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司

国有企业的管理思想正随着市场经济的不断发展而发生变化。对于企业来说，以预算管理为抓手，建立科学有效的财务预算管理体系，有利于理顺业务、财务流程，规范内部管理，从而提升企业自我竞争能力，增强财务抗风险能力。从2002 年财务部颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以来，国有企业开展了二十多年财务预算管理，积累经验的同时，也暴露出较多共性问题。

一、财务预算管理的含义及原则

财务预算管理以财务预算编制为起点，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营活动合理预计；并以财务预算目标为基础进行生产经营、投融资等控制、监督活动。业务预算（包含生产预算、销售预算、人工预算、成本预算、采购预算、费用预算等）、资本预算是财务预算的前提。作为管理后端，财务预算有机地结合了企业的人、财、物三项资源，最终呈现出利润预算表、资产负债预算表、现金流预算表，对企业年度产出、业绩提出了具体的要求。

企业财务预算管理的原则有三条。第一，战略引领原则。企业资源的配置离不开战略规划，战略规划的实施离不开预算管理，企业在发展的过程中，需要结合自身与外部的形势，制定适合自身的战略目标，在不脱离科学性和合理性的前提下，以发展战略为重心，通过实行年度预算管理，逐步确认企业发展的目标，在这个过程中实现资源合理配置。第二，价值导向原则。企业在追求利润空间最大化时，也应当将风险控制到最小，在风险最小的情况下得到最大利润空间，是衡量资源是否合理配置的标准。企业应当定额管理成本和费用，落实责任导向，以获得有效投资回报作为依据，提高投资项目的质量，将一些低质量的投资项目作淘汰处理，快速收回成本，使企业有一个健康的现金流，加快资金周转速度。第三，坚持稳健发展的原则。企业在实行预算管理工作的过程中，要保持稳健的速度，企业的决策者应当转变理念，坚持稳健发展，提高发展的质量，财务也应当合理估计可承受能力，杜绝盲目扩张的行为，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，保持健康、可持续的财务结构。

二、财务预算管理的特点

在国有企业财务管理中，预算管理涉及面广，显现出与其他财务管理不一样的特点。第一，综合性。企业生产包含了各种类别的生产要素，财务预算管理涵盖了这部分，并且财务预算管理体现在企业经营的整个过程中，这就为企业提出了要求，则要求财务预算管理兼顾全员、全过程、全方位，将企业的人、财、物全部纳入预算管理体系，统一协调配置内部资源。就财务预算指标的设置而言，为便于其与实际指标的对比分析，通常要求与财务报表项目的口径保持一致。而财务报表的每一个项目均是企业经营及财务活动某一特定方面数量状况的综合反映，这样据此设置的财务预算指标无疑就具有综合性的特征。第二，导向性。企业管理以财务管理为中心，而财务管理以财务目标为导向。企业的经济活动均从财务目标出发，进行层层分解形成控制指标体系。企业财务预算是财务目标的具体化。财务预算中的损益预算指标是财务收益目标的具体化，现金流量预算及资本结构预算则是财务风险控制目标的具体化。这两个方面综合起来，也就体现了收益与风险的最佳组合——企业价值最大化的目标要求。财务预算则是具体层次上的行为导向。

三、国有企业财务预算管理中存在的问题

（一）财务预算管理组织不健全

一方面，国有企业缺乏预算管理的顶层设计，大多数未建立预算管理委员会，这样一个独立的、有权利的预算管理委员会来协调单位内部各职能部门之间的利益关系，解决预算编制、预算控制过程中存在的问题，或者即使建立了类似机构，但运行不畅，形同虚设。另一方面，国有企业缺乏有效的财务预算管理组织体系。部门单位没有清晰划分预算管理中领导、业务部门、财务部门的职责，一些关键性指标拍脑袋决定，预算管理严重缺乏科学性、合理性的审核程序。财务预算管理常常被认为仅是财务部门的事，预算编完就束之高阁，预算编制流于形式，失去了真正的管理意义。

（二）财务预算管理意识薄弱

一些国有企业对财务预算管理的认知并不全面，缺乏机制上的整体设计和系统思考，为预算而预算，没有把握预算管理的本质。在操作上，重编制、轻控制，将预算独立于日常经营管理活动之外。

在预算编制过程中，业务部门要么不提供基础数据，要么提供较简单的业务数据，财务人员闭门造车现象比较普遍。在预算管理过程中，财务部门是主要的预算执行、监督主体，其他职能部门参与度低。

（三）缺乏有效的预算管理考核机制

国有企业在预算考核方面，主要存在以下问题：第一，缺乏内部预算考核机制，一些企业没有制定内部预算考核规范，预算执不执行、执行得好与坏一个样。第二，预算考核不全面，比如预算考核只注重财务预算，不注重业务预算；只有财务指标考核，没有非财务指标考核；强调结果考核，忽略过程考核。第三，预算考核流于形式，部分企业在年终考核时，挖空心思找客观，以“客观问题”粉饰主观上的不作为，助长内部“该作为不作为”现象盛行。预算考核上的问题，进一步削弱了企业预算管理的威信，助长了内部对预算管理的不重视。

（四）信息化程度低

国有企业在信息化建设上参差不齐，好的单位在ERP、全面预算系统、财务共享等方面建设日渐成熟，差的单位只有财务系统，缺乏业务系统、管理系统，更谈不上集成。存在一部分国有企业，线下进行预算编制和分解，由于缺乏准确的历史数据对比，加大了工作量，延长预算编制周期，影响预算编制和分解的准确性。同时，缺乏信息系统，也削弱了预算控制力度，不能够对预算执行情况实时反馈更新，不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控，丧失事前控制的机会。另外，信息系统的缺乏也加大了预算考核的难度，降低了考核的准确度、及时性。

四、国有企业财务预算管理对策

（一）完善预算管理组织体系

预算管理水平的高低影响着企业诸多方面：企业的发展战略、决策的执行力、集团的管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力，从一定程度来说，企业的预算管理水平代表了一个企业在行业的竞争能力。构建健全的预算管理体系是预算管理的首要工作，国企的决策者需要将预算管理工作放在重心位置，积极组织并推动其发展，为员工创造一个重视预算管理的文化氛围，让预算管理成为一把手工程。国有企业预算管理决策机构肩负着各项重要任务，决策机构的专业财务人员应当审核全面预算目标的可执行性，还需要关注预算组织机制、编制方法、编制基础、执行、监督与考核等预算管理关键环节的合理性和有效性。国企应当建立一个完整的业务流程，并且以此为导向，在职责分工的基础上，协调企业内部各个部门，并且各个部门的决策者也应当密切联系，相互配合，逐步形成一个团结协作的高效工作机制，为财务预算管理的实行提供有力的保障。

（二）提高财务预算管理意识

提倡上下结合的方式，编制财务预算，提高各部门参与度。上级单位先下达财务预算总体要求；然后，下级单位编制提交财务预算草案（下级单位内部，先编制业务预算，再综合平衡编制财务预算草案。）；接着，上级单位各部门分别审核下级单位的业务预算，反复沟通后，确定审核意见；最后，上级单位财务部门综合平衡业绩要求，确定整体财务预算。在这个过程中，上级单位与下级单位不断沟通，高层管理人员和管理人员、底层人员的不断合作，增加了上下各阶层的参与度，无形中提高了预算管理意识。

行业推崇的业财结合，即倡导企业将业务的预算作为基础，以此作为编制财务预算的依据。企业应当深入市场，贴合市场编制预算，使财务预算编制的数据不脱离现实，这是因为许多企业在编制财务预算时，都是将销售的预算作为基础，销售离不开市场的因素，因此财务预算的编制必须紧紧贴合市场。

（三）构建全面预算管理体系

国有企业必须强化全面预算管理意识，在构建战略管理体系时将全面财务预算管理思想融入其中，提升其在战略管理体系中的作用。如果一家国有企业在起步阶段，财务预算管理应当侧重于经营预算管理，把控好成本费用的支出，准备充足的资金进行产品研发市场拓展；如果一家国企正在快速发展阶段，应当侧重于资本预算管理，在资本预算管理中，对外投资是十分重要的，这时需要企业对于外部投资产品有敏锐的嗅觉，在投资前期进行全面的产品调研，做好投资的预算管理，提高资本的转化能力，从而扩大生产，提高市场占有率；而当一家国企处于稳步前进的时期，则是需要侧重基于经营预算与资本预算而产生的财务预算，对企业的财务现金流量做出合理安排，为企业营造一个良好的资金环境，采用稳健型的发展策略，全面预算也应该配合这种策略，稳定资产回报率。将全面预算管理思想贯穿到战略管理体系中，提高全面预算管理的重要地位，时刻关注市场的变化趋势，结合企业的生命周期，调整企业的发展目标。

除了强化意识，还应该保证全面财务预算管理的合理性，强化预算管理工作，使得预算管理体系更加完善。在实际对工作体系规划当中，需要划分部门与部门之间的职责，方便预算管理的操作，同时，要不断强化技能水平，让工作人员对企业的业务发展和发展趋势做出详细的了解，实现自身和企业的可持续发展。

（四）提高信息化水平

推行ERP 系统，建设全面预算管理信息系统以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。全面预算管理需要建立完整的信息系统，信息系统中的预算指标，可以通过接口传递进入ERP 系统，以此形成目标。建立适合企业的ERP 系统、资金审批系统的数据接口，在ERP 系统或资金审批系统填制相关业务申请单，填写后检验预算，从而达到事前控制的目的。

预算管理信息化不同于传统的模式，引入了信息技术手段使得量化更加标准规范，根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力，这也大大降低了财务部门与其他部门的沟通成本，使沟通更加顺畅，减少了摩擦，同时实现了全员、全程、全方位三个目标。

实施全面预算管理信息化，最大的改变在于财务人员不再依赖纯手工编制电子表格，借助信息化可以生成各种单项费用等表单，不仅使预算项目更加细致，还使企业可以更好地精细化管理，提高了财务工作人员的效率。

全面预算管理信息化使得数据更加集中，各层级均可以在数据集中管理平台利用ERP，读取各自需要的相关数据，真正实现了数据的集中和共享，各个系统的互相联结，也都发挥了重要的应用，达到了“1+1＞2”的效果。

全面预算管理信息化明确了财务和经营等部门在系统中的职责，为各个部门的职责设置了权限，明确了完成的时间节点，各个审批流程增加了电子签章这一环节，新增了领导的签章使预算管理的控制更加严格，比起传统的纸质手工签批，预算管理信息化大大提高了工作效率，进一步提高了预算管理水平。

（五）建立考核激励机制

预算考核是预算管理的重要环节。在全面预算管理运行中，完整的步骤有以下几步：首先应当确定预算目标，然后部门进行预算编制，接着各个部门执行预算，最终企业对预算执行的效果进行考核。以上几个步骤形成了完整的系统体系，这个体系合理完整，保证了预算管理的闭环，企业可以更好地控制。其中，预算考评在全面预算管理中发挥着重要作用。预算考评在一定程度上，体现了企业调配资源适应市场变化的能力；同时，也是企业内部各个部门在企业整体目标实现过程中所作贡献的比例。

企业应当通过预算考评，动态分析在企业生产经营过程中资源环境的变化情况，及时查漏补缺，对预算管理进行合理有效的控制，以此保障财务预算管理目标的快速实现；企业也需要借助预算考评结果，综合评判各个部门工作人员的工作成果，考虑各种资源的配置是否合理，是否符合当前的收益情况，利用考评的结果对各个部门组织的成员进行激励，提高员工的积极性和热情，推动预算更好地完成。

预算考核的指标，既要有财务指标考核，也要有非业务指标的考核。增加对预算执行过程的考核，比如月度、季度完成情况，添加年度预算报警次数的扣分规范。将预算考核结果与员工晋升、个人薪酬挂钩，提高员工预算管理意识。

五、结语

国有企业作为我国经济中的重要一环，其经营发展至关重要。对于国有企业来说，企业财务预算管理是财务管理的核心内容之一，近年来，随着国有企业内部体制的改革和变化，不论是财务预算管理的内容，还是预算管理的方式都在渐渐发生变化，对于国企工作者来说，既是机遇也是挑战。在实际运用中，依然存在意识薄弱、机制不完善、人员水平参差等问题。做好财务预算管理对于国企的稳步发展具有重要意义，本文浅析了预算管理的含义，国企财务预算管理的意义，国企财务预算管理出现的问题，并且就这些问题提出解决策略，以期望对国企的财务管理输出建议。未来，应当不断探索研究，此课题仍然任重道远。