国有企业全面预算管理的困境及对策探讨

秦琴 武汉金叶惠民商贸有限公司

在绝大多数企业的内部管理方法中，都可以看到全面预算管理，它的多维度评价激励功能以及多层次动态化的控制管理功能，使其具备综合性与战略性两大特性。全面预算管理应用的科学与否，是企业内部管理水平提升的关键。虽然全面预算管理在国内已经推行了一段时间，但由于起步晚，部分理论体系与实践措施还不够完善，这也是现阶段国有企业全面预算管理存在困境的原因所在。鉴于此，持续探索全面预算管理的实施路径，应当作为国有企业管理层以及相关专业人士近些年的重点工作内容。

一、全面预算管理相关概念阐述

全面预算管理，是指企业为了提升自身管理水平与效率，确保企业战略目标顺利实现，通过对目标的细化分解、对各部门工作的协调管理等一系列手段，全过程、动态化控制企业各项工作的一种管理方法，其主要包含了预算编制、预算执行以及绩效考核这三部分。

二、国有企业实施全面预算管理的意义

（一）有助于国有企业资源的合理分配，战略目标的顺利实现

国有资产保值增值是国有企业运营管理的本质目的，也是其发展的战略目标之一，全面预算管理以企业战略目标为导向，通过制定预算目标并对其细化落实，从而达到细化企业战略规划的目的。其中，预算编制对企业各项资源提前进行合理预测、计算与规划，确保资源的合理分配；预算执行控制则基于预算编制，促使各阶段、各环节目标的高效完成，最终确保企业战略目标的顺利实现。

（二）为企业决策提供准确有效的参考依据

全面预算管理的有效落实是建立在全员参与的基础之上，因此在加强全面预算管理的同时，也增强了企业各层级之间、各部门之间的沟通，沟通效率的提升，不仅有助于企业各经营管理环节的顺利进行，而且能够第一时间为企业决策提供真实有效的参考依据[1]。

三、国有企业全面预算管理面临的困境

（一）预算管理意识薄弱，全员参与度不高

全面预算管理，其“全面”主要体现两方面：一是预算管理需全员参与，即需要企业各层级、各部门员工的共同参与；二是预算管理需涵盖企业运营的方方面面，即经营的全过程以及企业管理的各个层面、各个维度。但在具体落实过程中，国企部分员工，甚至管理层还未真正理解全面预算管理的含义，未正视全面预算管理的重要作用，从而致使这部分国有企业预算管理意识薄弱，全员参与度不够。其主要原因可归结为这几点：下级执行部门对预算编制的重视度不够；仅仅将预算编制作为后期绩效考核的参考依据；缺乏业务预算、投资预算、员工工资预算等内容；全面预算管理培训工作不到位，等等。

（二）预算目标的确定与分解不到位

预算目标制定不切合实际，脱离企业战略规划，是国有企业预算编制过程中普遍存在的问题，这主要是因为在预算编制前期，未对企业外部市场环境进行充分调研，未将企业战略目标作为确定预算目标的主要依据。此外，预算目标分解不够彻底，也是国有企业全面预算管理普遍存在的问题，比如说，预算目标只细化到部门，或者只细化到每个月，没有再往下分解，致使员工对自身工作目标不够明确，如此不仅会影响员工参与预算管理的积极性与主动性，而且不利于后续的预算执行及控制管理工作[2]。

（三）预算编制方法单一

预算编制方法单一，未基于实际情况选择较为合适的预算编制方法，是国有企业预算编制过程中普遍存在的问题。预算编制方法过于单一，未根据不同编制内容特性采用更有针对性的预算编制方法，致使预算编制缺乏一定灵活性与科学合理性，不利于后期预算的执行。这些问题的存在最终会削弱全面预算管理的约束力，导致国有企业资源的浪费。

（四）绩效考核流于形式

随着全面预算管理制度的不断贯彻落实与优化改进，现如今大多数国有企业都已经建立了较为完善的预算绩效考核制度。但在绩效考核结果应用上，仍然存在一些问题与漏洞，从而致使预算绩效考核制度流于形式，无法发挥其价值。考核结果应用不到位主要表现在以下几点：一是未建立与预算绩效考核相适应的奖罚机制；二是只有奖励措施，没有惩罚措施，奖励与惩罚未做到平衡，从而降低了员工参与预算管理的积极性及其工作的严谨性；三是未结合考核结果，对下一阶段的预算管理工作做出相应调整。

（五）信息系统一体化程度有待提升

据统计，我国大多数国有企业的信息系统都是独立运作，系统兼容度低，数据信息无法跨系统传递，致使企业各类系统使用频率低，其价值无法得以充分发挥，信息传递滞后、信息壁垒等问题未得到彻底解决，从而制约着企业全面预算管理效率与质量的进一步提升。与此同时，无法兼顾或平衡好信息安全与系统运行效率，对于国有企业全面预算管理来说也是一大问题。

四、国有企业有效落实全面预算管理的实施路径

（一）强化全体员工的预算管理意识，确保全面预算管理理念的贯彻落实

全面预算管理是集投融资预算、资金预算、业务预算、成本费用预算、财务预算以及员工工资支出预算等各类预算为一体的全面预算体系，涉及业务、财务、资金、销售、服务、信息、管理等多个方面。如果部分部门或者个别部门，对预算管理重视程度不够，或者配合支持不到位，都将无法确保全面预算管理的有效落实。鉴于此，国有企业领导管理层应当发挥带头表率作用，并做好相应的支持工作，从而纠正并强化全体员工的预算管理意识，为全面预算管理理念的贯彻落实奠定良好基础。

首先，企业领导管理层应当主动学习全面预算管理相关知识与操作技能，并创造良好的学习环境，调动全体员工的学习积极性；其次，将全面预算管理理念融入至企业文化当中，并建立常态化预算管理培训机制，通过培训不仅可以进一步将预算管理意识渗透到全体员工的思维意识与日常工作当中，而且还能够提升全体员工参与全面预算管理的能力；再次，完善预算管理组织架构，明确各层级、各岗位的职责权限，并鼓励企业各层级、各部门及所有员工积极参与预算编制工作，发挥员工的主观能动性，加强部门之间的沟通与协作。

（二）制定以战略为导向的预算目标，并做好目标分解

战略目标是企业发展的大方向，对于企业各项经营管理活动有着一定的指引作用，全面预算管理作为企业战略目标实现的重要工具，更应当将战略目标作为其工作导向。因此，国有企业需结合企业战略规划，同时对企业内部运营现状与外部市场环境进行全面调查，并加以综合分析，最终制定出更加切合实际的预算目标，然后再对预算目标进行一定程度的细化分解[3]。

就预算目标的制定而言，预算指标体系应当以战略目标为导向，以利润管理指标为核心，再配合企业运营管理的其他指标，比如：业务流程的规范化程度、各项制度的完善程度、员工的综合能力等，以此来确保预算指标的战略导向性、全面性与客观性。同时，由于企业发展的内部、外部环境在不同阶段存在一定差异，所以企业可将预算目标按照周期长短，分为长期目标与短期目标，并根据企业发展各阶段的具体特征与实际情况，对预算短期目标做出相应调整，从而确保预算目标的合理性与可操作性。

就预算目标分解而言，企业应当从时间与空间两个维度，对其进行层层分解，并逐步落实。例如，将年度预算目标，分解为季度目标、月度目标、周目标、日目标；将企业总体目标分解为部门目标、个人目标，从而将预算目标落实到每位员工的日常工作当中，这样既可以确保员工共同参与，又可以确保员工对工作目标的进一步明确。

（三）采用多样化的预算编制方法，提升预算编制的灵活性与针对性

预算编制是全面预算管理的关键，其对预算执行与绩效考核都有直接影响，而编制方法是预算编制的核心因素，因此国有企业对于编制方法的选择，应当予以足够重视，并科学选用多样化的预算编制方法。在此过程中，首先需要对编制方法予以系统性分析，然后再基于编制内容的不同特性，选用合适的编制方法，并对其加以整合，例如：针对销售业务，选用滚动预算法与增量预算法；针对不易受外界环境影响的内容，采用定期预算法；针对各类成本费用，采用零基预算法与弹性预算法等等。如此，针对不同内容采用不同的预算编制方法，能够在很大程度上提升企业预算编制的可行性与适用性，从而确保预算执行与绩效考核的有效性。

（四）加大对绩效考核结果的应用力度，避免绩效考核流于形式

要想充分发挥绩效考核制度的作用，确保企业全面预算管理不断发展，加大绩效考核结果的应用力度极为关键，如此可以有效避免企业绩效考核流于形式。绩效考核结果的应用，可分为两方面：一是基于考核结果显示出来的不足之处，加以解决优化，同时配合奖罚制度。针对考核结果显示“优、良”的部门及员工予以适当奖励，比如发放奖金、提供更多学习机会、公开表彰等等；针对考核结果不达标的部门及员工予以适当惩戒，比如：写检讨书、开展领导谈话、降低绩效工资等等，同时相关直属领导需要就其问题，帮助分析原因，并制定改进措施。二是结合本阶段的预算执行情况以及绩效考核结果，有针对性地制定下一阶段的预算编制，并调整下一阶段预算执行的控制方式。例如：当某项目出现超支的情况时，在下一阶段编制预算前，需要专门对与之类似的项目进行更为详细的调查分析。以此来确保对考核结果的充分应用，确保企业全面年预算管理水平的不断提升[5]。

以A 国有企业预算考核奖罚机制为例，针对该机制，A企业主要做了如下改善：1.每月定期召开预算考核会议，会议中将预算考核的具体情况向参会成员进行汇报，确保参会人员及时掌握本部门的预算执行情况，同时进一步了解其他部门预算执行的优势与不足，做到扬长避短。当预算执行或者预算编制做较大调整时，考核指标也需要走相应审批流程进行调整；2.制定与预算绩效考核相适应的奖罚制度，并确保该制度适用于全体员工；3.明确奖罚内容及流程，奖罚内容应当既包含精神层面的，又包含物质层面的，且以奖励为主、惩罚为辅，同时以相关领导审批签字后的考核结果作为奖罚依据，从而确保奖罚的公平公正性。

（五）构建一体化信息管理系统，兼顾信息安全与系统运行效率

在信息化的时代背景下，全面预算管理的全面高效落实，离不开信息技术以及各类系统软件的支持。为了充分发挥信息技术的优势，国有企业应当结合全面预算管理的具体需求，对企业信息化建设进行统筹规划，对预算编制、执行与考核进行有效结合，最终构建一体化预算管理信息系统，并提高该系统的信息收集汇总与分析处理能力。如此，不仅可以帮助相关工作人员脱离繁杂且机械化的信息处理工作，使其将更多精力投入至预算管理工作当中，提升全面预算管理效率；而且可以确保信息传递的速度与准确性，同时相关工作人员通过对各类数据信息的及时获取，增强风险识别与控制能力，从而确保预算目标的顺利达成，提升全面预算管理质量[6]。

在构建一体化信息管理系统时，企业首先需要对各类业务流程、全面预算管理流程、现有的信息系统进行重新梳理，然后在预算管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、业务运作系统等各类系统中设置数据接口，确保各系统之间数据的互通互联，从而实现数据的自动汇总与分析处理、各类报表的自动化编制以及对预算执行的实时跟踪。由于信息技术的广泛应用，在为企业带来便利的同时，也带来了相应的风险，所以国有企业既要确保系统高效运行，又要兼顾信息安全保护。比如说：做好设备硬件与内核的升级工作；加大信息泄露、遗失与篡改的惩罚力度；培养企业全体员工信息保护意识；通过双机部署，做好信息备份工作等，从而为信息传递与使用创造安全的环境。

五、结语

综上所述，在当前形势下，国有企业强化全面预算管理刻不容缓，结合企业发展实际情况，深入分析在全面预算管理中存在的全员参与度不高、目标确定与分解不到位、编制方法单一、绩效考核流于形式以及信息系统一体化程度有待提升等问题，并有针对性地采取强化全体员工的预算管理意识，确保全面预算管理理念的贯彻落实；制定以战略为导向的预算目标，并做好目标分解；采用多样化的预算编制方法，提升预算编制的灵活性与针对性；加大对绩效考核结果的应用力度，避免绩效考核流于形式；以及构建一体化信息管理系统，加大信息安全防护力度等相应的措施，立足实际，提升国有企业全面预算管理有效性，为国有资产保值增值奠定基础。由于对相关文献研究不够透彻，文章中的内容也存在不足之处，后续还会不断学习，力求提出更加行之有效的实施路径。