制造业企业培养高技能人才的有效途径探析——以Y公司为例

何 辉

（长飞光纤光缆股份有限公司，湖北 武汉 430073）

一、背景介绍

（一）技能与高技能人才的含义

技能是完成一项工作的能力，这种能力一般都有可衡量的标准，它可以通过正规、非正规的学习或实践获得。作为一家制造型的企业，由高技能人才组成的技术工人队伍是企业得以生存和发展的基础，技术工人在实现企业技术改造创新过程中具有重要的作用。

科学技术是第一生产力，相较于科技人才，高技能人才是“科学技术是第一生产力”的真正实践者，是推动企业技术创新并实现科技成果转化为生产力的重要力量。高技能人才不仅是技术工人队伍的核心骨干，更是企业竞争力的核心体现之一。技能人才的短缺直接构成了我国经济发展中的人才瓶颈。高技能人才是在生产、运输和服务等领域岗位一线的从业者，具备精湛专业技能、在关键环节发挥作用、能够解决生产操作难题的人员。主要包括技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师资格及相应职称的人员，可分为技术技能型、复合技能型、知识技能型三类人员。

（二）Y公司概述

Y公司是光纤光缆行业的龙头企业，是全球领先的光纤预制棒、光纤、光缆及综合解决方案提供商，其核心产品的产销量规模，处于全球领先地位。Y公司操作人员的技能水平，处于光纤制造行业中的第一梯队。Y公司拥有大量高技能人才，被誉为业界的“黄埔军校”。

二、培养高技能人才的有效途径

在Y公司，经过近30年的实践摸索和经验积累，在培养高技能人才方面形成了一套行之有效的体系与方法，在“明确技能要求”“优化培训模式”“丰富激励形式”这三个方面形成了鲜明的特色。

（一）明确技能要求

培养高技能人才首先就要明确生产部门对于技能的要求，梳理技能类别和技能项目，为接下来的技能培训提供依据，为后续的技能鉴定与管理工作奠定基础。Y公司在各生产部门的关键工序均绘制了技能矩阵。下面以光纤生产过程中的技能矩阵为例进行简要说明。

光纤生产过程主要包括拉丝、筛选、测试、检验包装四个工艺过程和生产工序，涉及各类操作技能，其中拉丝工序是决定效率、产量、质量、成本、安全的关键工序。拉丝工序的操作是在拉丝塔上完成的，拉丝塔是立体塔式结构，在生产过程中，操作人员不仅需要处理预制棒原材料，还需要对工艺参数和设备参数进行动态实时调整，与设备之间产生大量的交互，对技能的要求非常高。

Y公司召集了生产、工艺、设备等相关人员，针对拉丝工序的技能要求进行了多轮讨论沟通，将所有技能分成了三个技能类43个技能项。分别是“A.拉丝工具使用”共8个技能项、“B.拉丝操作技能”共21个技能项、“C.拉丝起头与日常检查”共14个技能项。Y公司使用空心圆、1/4实心圆、1/2实心圆、3/4实心圆、整实心圆这五个符号，分别代表“不具备该技能”“培训中”“能独立操作”“熟练，能培训他人”“精通，可培训、总结、改善”这五个不同的技能等级，分别给予0分、25分、50分、75分、100分的分值。将操作人员和技能项整合到一起，即可形成拉丝工序技能矩阵，如图1所示（图中的技能项做了简化处理）。将员工所有技能项的汇总得分除以43个技能项的总分（4300分），即可计算得出该员工的技能分数。

图1 拉丝工序技能矩阵

技能矩阵既可以让生产部门明确岗位对技能的要求，也可以让员工了解自己当前的技能水平和所处的位置，增加员工学习的目标性，提高培训成果，对于员工技能水平提升做出有效的牵引。技能矩阵还有助于企业和生产部门搭建完整的培训课程体系，优化培训模式，做到有的放矢。

（二）优化培训模式

自投产以来，Y公司实施的都是公司级、部门级、岗位级的三级培训体系，其中岗位级的培训主要以师带徒的模式进行。师带徒的模式在技能培训中发挥了重要作用，为企业培养了大批量的高技能人才，他们陆续成为技术岗位和管理岗位的中流砥柱。但在2020年以后，95后、00后等新生代员工进入职场，他们所表现出来的“具有自己独立的价值观”“以自我为中心，强调他人认可”“喜欢挑战”“忠诚度不高”等特点，对制造企业的技能培训带来了巨大的挑战。

为了应对这种新形势和新变化，Y公司不断优化培训模式，在传统的师带徒的基础之上，推出了内训师管理制度，内训师模式是师带徒模式的升级版。Y公司从7个方面30个考核项对内训师进行选拔评定，内训师不仅要满足技能水平的要求，还要满足沟通能力、亲和力等要求。

在培训内容方面，Y公司除了培训技能矩阵所列举的各个技能项之外，还会培训技能背后的专业知识，以及岗位必备的通用知识，还有office办公软件等工具应用知识。

在培训形式方面，Y公司有四种尝试与突破。

⒈搭建离线实操培训平台。Y公司在生产车间搭建了离线实操培训平台，大幅度地增加了操作员的实操机会，提高了培训效率。

⒉建立虚拟现实模型培训平台。Y公司引入VR技术，以超强的新鲜感和代入感让新生代员工将培训与娱乐融为一体，增强了培训的趣味性和吸引力。

⒊应用操作技能积分制。Y公司借鉴汽车驾驶证的管理模式，对因操作不当导致的失误进行1-6分的扣分，一个年度之内，扣完12分，就要退回至“实习操作工”的身份重新回炉培训学习，考取上岗证之后才能继续回至原岗位工作。

⒋技能比武与练兵。Y公司在每个季度组织开展部门级技能比武活动，同时对技能水平进行鉴定，在每个年度组织开展集团级技能大练兵。参加技能比武和练兵的人员一般都是高技能人才，所有员工都可以全程观摩学习。

Y公司的这一套优化培训模式的组合拳打下来，显著提高了员工培训的效果，员工的技能水平也呈现出跨越式的提升。

（三）丰富激励形式

持续的责任感和自我激励，有意义的工作内容，以及积极、充满挑战的工作环境，是激励员工的重要因素。根据马斯洛需求层次理论，人们的需求主要可以分为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现这五个层次。员工的激励也应当从这五个方面展开。Y公司对于高技能人才的激励，主要可以分为两种类型，分别是物质与精神激励、发展与成就激励。

1.物质与精神激励

Y公司是行业龙头，收入和利润都非常可观，坚持“薪酬领先”战略，各层级员工的待遇都属于所在行业和所在城市的第一梯队。在Y公司的工资结构中包含“技能工资”的项目，高技能人才可以根据技能等级的高低获得100-700元不等的技能工资。在员工培训方面，担任内训师的高技能人才，还可以享受到每名徒弟400元的师带徒奖励。在技能比武和练兵活动中获得优秀成绩的高技能人才，可以获得岗位能手的技能专项激励。参与降本增效、QC小组等持续改进项目活动的，可以获得项目奖励；参与专利发明、文章发表的高技能人才，可以获得技术奖励。在物质激励的同时，Y公司也配套制定了精神激励的举措，如在评选评优时额外加分、参与社会职称评定、公司领导亲自颁发荣誉证书、代表公司参加外界技能比赛和经验交流活动等，不一而足。

2.发展与成就激励

在职业发展通道方面，Y公司建立了“管理类”“职能类”“运营类”“技术类”和“技能类”五条路线共同发展的渠道，并且允许员工在不同路线之间自由选择和横跨。Y公司的职业发展通道，打破了传统意义上一线员工只能往运营类生产管理领域发展的单一狭窄模式，为高技能人才创造了更好的发展平台和更大的成就空间。

“技能类”发展通道的基础是Y公司建立的技师制度。因为技能水平突出，实践经验丰富，Y公司具备鉴定技能等级与评定技师资格的能力，并且得到了政府和社会的认可。Y公司针对不同工种，设置了六个技能等级，分别为初级工、高级工、技工、技师、高级技师、首席技师。在每年的任职资格活动中，Y公司将从基本条件、在岗工作结果、应知要求、应会要求、专业贡献要求等各个维度进行技能等级的鉴定，评审通过之后，参评人员即可获得对应等级的资质。获得技师及以上资质的人员，可以参与市级及以上“技术能手”“技能大师”“首席工匠”等高技能人才的评选，还可以成立以个人名字命名的工作室。Y公司的技师制度，很好地发挥技能传授与精神传承的作用，提升了高技能人才的荣誉感、自豪感和成就感。

三、高技能人才培养成果

高技能人才是企业的宝贵财富，是企业的核心竞争力之一。对光纤制造业而言，技能水平直接关乎制造效率、产品质量、生产成本、生产安全，因此，高技能人才显得尤为重要。高技能人才是一线操作员工中的优秀代表和核心骨干，他们技能的不断提高、数量的迅速增长、作用的充分发挥，必将带动一线操作员工整体素质的提升。对于企业而言，高技能人才的培养则是功在当代，利在千秋的大业。经过30年的摸索与实践，Y公司在高技能人才培养方面取得了显著的成果。

在技能积累与知识传承方面，Y公司每年培训的高技能人才新员工约200人；每年提交采纳实施的合理化建议约300份；每年编制的一点课约100份；每年编写的标准作业指导书约60份；每年开发的微课和内部课程约15门；每年申请的专利和实用新型约10份，为公司知识库的建设奠定了坚实基础。在技能水平提升方面，Y公司每年评定技师及以上资质的人员约30人；每年组织开展的技能比武与练兵活动中产生的岗位能手和“质量之星”约30余名；每年举办的技能大会中分享的成功经验30余例，大力促进生产一线操作人员的技能水平提升。在内外部荣誉方面，Y公司的高技能人才，荣获过8次省市级劳模和劳动奖章；荣获过10次省市级技能能手、技能大师、工匠等荣誉；成立了5个工作室，工作室成功培养出60名技能人才，真正发挥了“传、帮、带”的作用。

四、结语

高技能人才的培养是企业人力资源管理过程中必须面对的重点课题与难点课题，它既需要企业有良好的文化氛围，也需要有科学、合理的管理办法，以及持之以恒地推进活动，还需要有正确规范的制度与流程支撑。而企业的“培养”对于高技能人才来说，只是他们中期和长期职业生涯中的一部分。如何更好地选好、用好、育好、留好高技能人才，实现高技能人才职业生涯全生命周期的高效管理，还需要企业付出更多的努力。