企业全面预算管理实践中的困境及对策探讨

陈莹

（辰诺（上海）国际贸易有限公司，上海 200081）

一、企业全面预算管理的意义和作用

全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

全面预算管理强调全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，通过全面预算的结果，可以初步揭示企业下一年度的经营情况，公司高级管理层可以据此发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。通过预算的编制、实施和修正，还可以合理高效地整合企业内部全部的资源，避免浪费，协调各部门利益，优化配置，发挥出企业最大的战斗力。将全面预算结果与后续执行情况进行对比和分析，并据此建立全面的考核、奖惩制度，可以为经营者提供有效的监控手段，也可以约束、激励企业员工，发挥其更大的主观能动性，为企业目标的实现提供保证。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制时“偷工减料”，致使结果偏差较大

企业全面预算要求较高的管理水平，预算需要科学制定，有些企业只是表面上实行了全面预算管理，但其实未能制定良好的预算体系，预算目标往往是管理层“拍脑袋”决定，没有加入下属职能部门的意见，未能做到全员参与编制，或者仅以历史业绩作为基础，简单粗暴的按某个比例进行调整，并未进行市场分析、行业分析、相似产品的分析，没有考虑历史成本在未来期间的必要性、合理性及可能产生的变化，前者可能导致预算目标与实际情况脱节，指标分解到基层后不能有效执行，流于形式，而后者则存在职能部门故意扩大日常的支出，以期在以后年度获得较大的支出预算标准的隐患，也有将会发生可预期的变化却没有做出相应的调整导致预算偏差较大的可能。预算利润定得过高，员工即使努力也达不到目标，哪怕数据再好看，也没有实际意义，定的较低，员工可能始终处于其舒适圈，没有任何挑战，也不利于调动员工的积极性，更不能使企业利益得到最大化。

（二）预算过繁过细，会影响到企业运营的效率

企业预算指标细化到位是编制预算的基本要求，推行全面预算管理的关键是要将预算指标层层分解到各执行机构。预算定的详细，可以使企业业务流程更为规范，减少预算执行的偏差，但是实际执行中，如果将某些地方制定得过于细致，又会使得企业失去了灵活性，缺乏应变的能力，运行效率降低。比如，市场部门投放费用可以有多种形式，在制定预算时会考虑各种形式的搭配，从而产生整体的预计投入金额预算，但如果执行时将投放形式、时间规定的过于细致，严格按照制定时的搭配僵化执行，则会使得市场部门无法根据市场形势变化调整投放方式和节奏，虽然费用金额在预算范围内，但投放效果不佳，白白浪费资源，另一方面则有可能没跟上当前的热点节奏，错失机会。因此，预算控制程度如何在规范与效率中取得平衡，是企业需要研究的难题之一。

（三）预算制定后不做修正调整

全面预算一旦制定下发，一般不能随意调整，有些企业由此定完预算后，整年都不会再去动预算，然而内外部环境的变化有些并不能事先预计到，特别是外部市场环境可谓风云变幻，如果仅仅依靠期初制定的预算，而整个年度都不再考虑调整修正，那预算很有可能失真，失去了其对企业内部控制管理的功能，以及对未来规划预估的准确性。外部市场会受宏观政策、突发事件等因素影响，可能会有骤然改变，对某些企业更是影响重大，比如2020年以来受突发事件的影响，使得线下渠道人流大幅减少，部分市场急剧萎缩，很多企业原本制定的目标完全无法实现，那么就必然要改变运营方针，可能会从迅速扩张改为紧缩求存，又或者通过寻求新的渠道、替换产品类型等方式加大投入谋求逆势上扬，而无论如何，原来的预算也一定与新的目标不再匹配，如果不进行调整，下属部门的考评将失去意义，目标调整后的企业经营利润也无法有较为准确的预估。

（四）预算执行考核评价不够全面

全面预算是企业进行业绩考核的重要依据，而评价体系的完善则能对全面预算的执行效果有准确的判断，也为来年的预算调整做好基础准备，但很多企业对预算执行考核评价体系并不全面，会导致预算体系无法对企业的管理控制取得应有的效果。

1．只看重视收入、成本、利润等财务指标，轻视其他非财务指标，这容易引起下属执行部门的短视行为，只看到眼前的收益，看不到今后的布局发展，如贸易型企业只看销售人员当期完成的利润是否符合预算金额，而忽视了当地市场的整体库存积压等不在财务报表范围内体现的数据，致使某些员工不考虑企业的可持续发展性，为了完成业绩，不合理地向下游经销商压货，影响了下游企业的资金运作和销售节奏，即使本年度完成了预算指标，却失去了后续的竞争力，甚至将下游企业拖垮，失去企业品牌的信誉度，也为本企业后续的持续经营增加了困难。

2．仅把考评结果作为员工绩效的依据，却不重视过程监控与结果分析，致使存在的问题依旧存在，也使员工人为操纵数据结果的行为有了滋生的土壤，甚至使来年的预算基础发生偏差。比如有些企业规定超额完成预算指标有较高比例的业绩提成，而未能完成指标则提成打折甚至没有，本意是鼓励员工发挥其主动积极性，为企业创造更大价值，但有部分员工在某些月份无法获得额外业绩奖励的情况下，索性与客户协商，将该月的部分销售挪到下个月，使下个月有较高的超额奖励，如果忽视结果分析，看不到该员工完成率的异常波动，必然使的考评结果不能客观公正，影响企业对该员工能力的判断，也使企业对该员工负责区域下年度编制预算按月拆分指标的时失去对其历史数据参考的意义。

三、全面预算困境可采取的对策

（一）采用科学的预算编制方法，减小误差

全面预算编制有几种方法，而采用自上而下、自下而上、上下结合的混合式编制方法效果最为理想，能使预算误差缩减到可预测范围内的最小值。该方法要求预算参与者应当包括各个层级的管理者以及在特定领域拥有专长的员工。企业管理层应当在经过一定的市场分析和自我分析后确定企业发展战略，根据企业战略以及企业所处的发展阶段，结合生产经营实际情况确定预算总体目标，预算管理部门给出预算编制指导意见后下发给各个部门，由各个部门根据指导意见结合自身部门的业务特点以及所处的内外部环境可能会遇到的变化等实际情况制定本部门预算草案，预算管理部门汇集所有部门的预算草案后，应当分析汇总预算与总体预算初稿的偏差，并组织各部门负责人及参与预算草案编制的人员和管理层进行充分沟通，了解各部门预算编制基础和执行中可能会遇到的困难点，看能否协调公司各方面资源使该部门预算能与企业总体预算匹配，或者调整整体目标使该部门预算可行，当各方面达成一致意见后形成企业的整体预算。

企业的预算目标应当遵循先进性、可行性、适应性原则，即目标应当是通过努力才能实现，但也应当现实可行，同时与企业内外部环境相适应的。比如销售部门销售区域可能在全国各地，甚至有外销市场，而不同区域的人群会有不同的特点和消费习惯，还会受气候条件、民俗文化等影响，淡旺季也可能各不相同，销售预算浮动比例和销售节奏不可能一刀切，比如饮料等商品在北方地区秋冬季可能提早进入淡季，而在南方旺季则可以延续很长时间。各区域团队在制定预算时可以根据本区域特点和实际情况，通过计算和分析已有铺货点位、预期可增加网点、各点位人流情况、市场购买力等因素预估本地区销售收入，如低于总部预期，则可考虑向总部要求一定的额外资源配置，如增加人员、物料等资源，用以开展宣传、促销等活动，尽可能完成管理层要求的目标。通常由执行部门制定的预算草案会给自身留有一定的余量，导致可行性佳但挑战性不足，这就需要管理层来考虑该预算草案能否满足企业经营增长的需要，权衡资源的投入和产出，并且跳出销售区域的限制对销售团队进行协调配合，在给予一定建议指导或资源支持的基础上适当增加预算的挑战性，让销售部门看到完成目标的希望，而不是一味增加指标使得预算成为不可能完成的任务，打击销售人员的积极性。通过企业各个层级人员的共同认可，预算的执行才能得到保证，其预算目标也更具有指导和管控意义。

（二）保证一定范围内的灵活度和各部门执行调整空间

企业全面预算对企业经营有指导性意义，因此要求相对稳定，不得随意更改，想要调整需要满足一定的条件，通过申请、分析、审议、批准等一系列程序，而为了达到控制的要求，编制时需要规范到各个环节，如果编制时将预算目标定的过细，缺乏小范围的调整空间，必然会影响企业的运行效率。企业应当明确预算是手段不是目的，而追求企业利益最大化才是目的，因此在预算总体目标没有发生变化的情况下，应当允许部门内部有授权范围内的腾挪，给予部门一定的自主性和调整空间，只有超过授权范围的调整，才需要进入预算调整流程。仍以市场部门为例，在制定预算时根据整体目标可能预计了品牌投放、公益赞助、渠道促销等等方向的投放费用比例，但执行时应当给予该部门投放时间和项目选择调整的权力，可以根据市场反馈增强一个方向的投放金额，缩减另一个方向的投放金额，保证整体投放费用不变的情况下，在一定范围内不需要通过调整预算的复杂审批程序，即可执行，这可以更有效率、更有效果地利用好企业的资源。

（三）时刻关注市场大势，预算该调整时及时调整

全面预算目标一般制定后不能随意更改，但不是不能更改，市场可能出现超出企业预计的情况，那么就需要企业有迅速的反应机制，除了定期的审查执行情况和预算的偏差，发现问题、分析问题，判断现有预算是否合理，能否满足预算年度后期的内控需求，是否有必要调整年度预算外，还应制定突发性预算调整的启动标准，如国家政策发生重大变化，市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，出现不可抗力事件等，致使企业的经营目标受到影响，那么企业需要判断影响程度和影响周期，当其预算执行偏差触达预设的警戒线时，就应当及时将调整经营策略、后续预算提上日程，加速预算修改审议流程，并将调整后的预算迅速传达到相关部门，以期跟上市场的节奏，谋求企业的存续与发展。

（四）考核评价不能单一只看完成率，需结合地区各项实际情况

全面预算是周期性行为，循环往复，每个阶段的预算效果评价都是预算管理中相当重要的一环，只制定预算，弱化后续的监督执行评价，预算将失去其意义。

1．预算考评应当将财务指标与非财务指标相结合，构建绩效考核多重标准，除了基础的收入、成本、利润等指标外，还应当包含存货周转率、市场占有率、网点扩张数、新增客户留存数、客户满意度、预算编制有效性、预算执行效率、预算调整规范性等，这些财务指标和非财务指标均应纳入考评体系，确保全面预算管理的有效落实。

在公平公正的前提下，应当根据每个地区的实际情况和预算目标，对各项指标的权重进行区别划分，比如在新进入的区域市场，区域必然会以扩张为目的，网点扩张指标权重应当优于利润指标，因为新入市场客户有接受过程，前期以投入为主，产出会有滞后，而区域工作重点在于铺市、网点消白，处于此阶段的区域各指标权重应当不同于成熟区域市场的指标权重，哪怕费用部分超支、收入部分不足，但如果很好地完成了市场进入，并且新网点留存数较高，在通过权重比例计算后超过企业预期的目标，就应当认为该区域很好地完成了工作，需要予以鼓励。而成熟市场往往网点布局已经完成，工作重点在于深挖已有网点的潜力，服务做足做细，使企业产品深入人心，从而产生更多的销量，进入良性循环，那么除了传统的收入利润指标，客户满意度、复购率等非财务指标以及该区域市场整体的存货包含已销售至下游经销商或渠道，尚未至终端客户的部分库存周转情况，也需要占据一定的权重比例。

2．企业考评应当在整个年度内定期进行，并及时对执行效果进行分析。通常财务指标等易取得的数据可以以月度为单位，非财务指标等需要额外程序取得的数据可以以季度为单位进行考评，而不能等到年底才看结果，否则会使预算失去监控效果，无法及时发现问题和隐患。而获得结果后，除了对人员业绩进行考评外，也应当对结果进行各项动因分析，察觉异常和制定整改方向，通过全面的信息收集，对企业未来的经营目标提供可靠的数据支持。

四、结束语

全面预算管理是一种被越来越多的企业所认可的管理方式，其将企业的各种管理要素融于一体，也已成为众多企业日常管理的重要组成部分。全面预算管理也已经经过很多的探讨，理论依据相当充分，然而该管理方式需要参与人员有较高的管理水平和实践能力，在实际运作中仍然会遇到诸多困境，有些企业在编制、执行、调整、考评等方面无法做到完全按照理论要求实行，使得预算的某些功能失去意义。如果想让全面预算管理充分发挥作用，就需要管理层高度重视，全员参与配合，按照理论要求结合单位实际情况制定一系列的规范体系，使预算编制科学、执行程序兼顾严谨与效率、执行结果有效且具有未来参考意义。全面预算实行的各个环节如果都能够严格到位，才能帮助企业改善经营管理，提高经济效益，有利于企业的长远发展。