技术立业，培训立本

文/王子赫

科技是第一生产力，而人才则是根本保障，在激烈的市场竞争环境中，拥有一流的人才是企业成功的关键。正如日本经营大师稻盛和夫所说，企业最重要的在于三个要素——人才、金钱、技术，这三者互相支撑。人才始终是最重要的，而技术人才却又关乎企业发展。因此，许多企业开始打造差异化的培养体系，让技术立业，培训立本，培养技术人才，为企业发展注入持续的动能。

分段培训

当前，油田企业正处于改革发展、转型升级的关键期，要想基业长青，就要构建一支高端引领、结构合理、素质优良、具有竞争力的科技人才队伍。油田企业技术人才队伍建设发展过程中，需要构建科学合理、系统规范的人才培养方案，这是保障人才培养效果的重要前提。企业通过针对内部技术人才发展现状等展开全面调研与分析，对于不同专业领域的技术人才明确有针对性的培养目标以及培育方向。技术人才培养方向以及培养目标确立以后，根据技术人才培养发展的基本规律，建立阶梯式的培养阶段。

第一阶段为入职阶段，这一阶段的培训周期主要为两周，人事处为主要负责部门，安排思想导师以及专业导师为新入职的技术人员开展培训教学，针对授课实际展开全面跟踪，同时及时提出科学可行的改善建议，有效增强培训教学的质量，帮助员工快速理解掌握企业自身的文化内涵、管理制度、薪酬福利等各项内容。

第二阶段为实习阶段，实习期以后，员工才可以逐渐满足转正上岗的基本要求。相较于互联网企业，油田企业的实习期会比较长，是因为员工要了解行业性质、基本技能、企业文化以及自身的职业生涯规划。除此之外，专业技能的培养也需要一定时间的沉淀。

第三阶段则为快速成长阶段，主要期限为三到五年，在这一阶段中，技术人员需要经历工作岗位实践、企业内部培训以及集中培训等不同形式，逐步提升个人的技术能力，增强分析解决实际问题的能力，真正发展为企业内部的技术骨干。

实操落地

油田企业下辖生产、科研、保障、服务等单位，不同单位特点不一，且所设岗位众多，有些培养人仅能在本专业领域有所建树，涉及其他专业领域经验就显不足。为此，油田企业人事部根据不同单位特点，结合培养人岗位实际及个人需求，为他们搭建岗位锻炼平台。

●投入经费

将培养真正落到实处的企业都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往做不好。主要问题是没有设置专项的培训经费，没有费用预算，人力资源部便不会把培训当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待员工的时候，员工也会用心地对待你。

●完善制度

健全培训考核管理机制，以评促学，提升培训工作的效率和效果。完善专业型的考核团队，内部定期针对培训工作开展双向检查以及考核管理，对培训组织单位和参与培训的员工进行双向考核。制定切实可靠的激励制度，针对参训人员和培训组织管理工作中表现优异的个人以及部门等给予精神和物质方面的双重激励，企业还需要就培训组织管理工作是否科学以及是否有效，授课教师专业技能水平以及教材是否合理等等展开全面评估，并据此对其中表现良好的部门或者个人给予相应的激励。

●案例教学

我们知道，概念和定义等抽象的知识主要由左脑的逻辑思维控制，而右脑主要控制形象思维，但左脑的记忆能力是远不如右脑的，左右脑记忆能力之比大概是1:10000。所以，记忆知识时需要善用右脑。案例学习法正是基于右脑利用的一个学习方法。当我们学到一个抽象的概念，无法理解或者理解起来有困难时，我们就会看到一个或者数个案例，这些案例的作用就是辅助学习和记忆。比如说，在学员学习井下作业时，一些复杂且专业的概念使学习者望而却步，但通过案例学习，学员会在老师的引导下，用右脑把复杂的概念知识转换成图像、场景、动画、故事等，以多媒体方式储存在大脑里，让人印象深刻。案例教学是一种互动式、开放式的教学模式，由培训讲师设计好一个教学案例，并提出若干条需学员事先准备和思考的问题，由学员进行提前思考和准备。在互动环节，老师可对学员进行适当分组，学员按要求开始研讨，讨论结束后，由各组派出一名代表进行结论汇报，全部完成后由培训讲师进行点评。若时间充足，学员还可进行自由发言或分组辩论。老师会根据学员的综合表现进行评分，得出结论。这种案例培训法现已广泛应用于各类企业培训中，但前提是企业要具备一些基本条件：

1.建立案例库，系统收集各种典型案例，并注意案例的指导性和普遍意义。老师要围绕需求本身，坚持以技术人员为主体，结合技术人员学习认知的特点与规律，紧跟当下最前沿的专业技术，对于培训案例进行划分，区分为内部以及外部两种类型的案例。创建清晰具体的培训全景图，培训过程中应当根据实际脉络逐步深化培训内容，提升技术人员的理论基础能力以及实践应用能力。案例中具体划分基础案例、复杂案例以及拓展类案例，同一个课程模块中应当加强课程之间的相互衔接，针对培训案例以及内容进行系统化、全面化的设计规划。

2.建立文字资料档案，把案例资料及每一期培训资料等保存下来，供后期培训进行分析比较。通过案例教学，老师结合基础模块、提升模块以及扩展模块等课程模块，编写教学大纲，关于各个岗位上的专业技术人员，构建一个专业一个方案的具体课程体系。同时针对不同课程的模块做好比例划分，合理加强技术人员专业能力的培养与提升，促进培训课程适用性的有效提升。

3.有指导培训的案例分析专家，这些专家既有实际工作经验，又有理论造诣，可使案例分析更具指导意义。通过理论讲授、亲身实践、师徒帮扶等多种方式逐步由浅入深，系统化地帮助技术人才及时熟悉并掌握相关生产技术应用操作能力，进一步传承并发扬师徒传帮带的优良传统。企业应指定专门的师傅，明确技术人员的培训职责，亲手教授技能，为培养对象的成长发展助力。还可成立相应的培训指导小组，结合相关工艺原理以及指标等进行专业理论培训，不同部门应当积极落实仿真培训活动，通过理论结合实践，不断提升技术专业人员的岗位实践能力。

●导师制

师带徒、传帮带是油田企业的优良传统，许多分公司继承和发扬优良传统，把严师和高徒细致分类，有针对性地派严师“修苗子”，帮助青年员工快速成长，接稳、握好“油田井下事业”的接力棒。导师带徒分为四类，让有不同需求的青年员工都能找到适合自己的培训方式，找准提升的路径，实现培养需求全覆盖。轮岗适应型：针对新员工快速顶岗的实际需求进行培训，让新上岗、新转岗的青工快速融入集体、适应岗位。岗位提升型：针对小队干部的培养需求进行培训，让已经定岗的青工进一步提升技能水平和工作经验。特殊岗位型：针对专业技能人员的培养需求进行培训，将青工培养成专业技术或急缺岗位的接续人才。拔尖培养型：针对高端管理人才的培养需求进行培训，使后备人才具备更好的发展潜力和更大的提升空间。同时，将导师对培养人选的培养效果纳入专家年度工作任务进行考核评价。此外，积极探索打破由培养人选本单位技术专家任导师的限制，根据专业需要跨单位带“徒弟”，形成导师“一带多”、徒弟“多对一”的格局，不断提升“导师制”培养效果。

总而言之，学习力并不是一种天赋，而是每一个人都具备的基因。专业技术人才已经成为企业自身竞争优势的重要体现，同时也是促进企业自身技术改革创新的骨干力量。无数管理案例表明，那些重视人才培养的企业，会拥有更多的技术人才。