基于心理认同，构建培训体系

文/李晨

许多企业管理者认为一些员工专业技能低，并抱怨员工工作推进不力或缺乏职位胜任力；企业常见的管理人员“保姆”现象，也大多是由于职能错位造成的。在大环境的影响之下，企业的发展正在飞速前进，相应地，对员工的能力有了更多不确定的要求，不学习就要落伍。在大变革时代，企业对组织再造和转型的诉求尤为迫切，人们对组织学习的兴趣日益增长，越来越多的管理层相信加强组织学习对于组织非常重要。本文所说的人力资源培训体系的构建，一方面就是针对发展趋势变化所做出的相关调整，另一方面则是带动全体员工与企业共同进步。为达到这些效果，最佳的方式就是加快人力资源变革，保证培训体系的稳步构建，促进企业后续发展。

培训误区

●缺乏培训意识

调查显示，现阶段的企业人力资源管理结构当中，管理人员缺乏良好的培训意识，没有分清楚培训过程之中的重点，导致相关的培训工作与预期效果出现偏差。还有一种情况则是企业已经意识到人力资源在培训员工方面的问题，可是由于对企业整体培训体系的误解，管理者认为培训体系针对的应该是骨干人员，混淆了人力资源建设的目的。还有部分企业认为培训就是人力资源部门的专属任务，与其他部门没有直接性的联系。这导致员工在后续参加人力资源培训时，积极性以及重视程度不够，影响了人力资源培训的效果以及进度。并且，在培训期间，人力资源管理人员设计的培训内容一直都停留在基本的工作内容之中，培训效果不显著。较好情况的企业，其人力资源管理的培训体系是相对完善的，可是缺乏对员工未来的规划，严重的甚至导致员工流失。

●缺乏资金投入

GE 每年培训费用高达10 亿美元，惠普每位员工年平均培训费用2.6 万美元，华为每年员工培训费用近2 亿元人民币。持续成功的企业无不在培训上投入巨大，而忽视培训工作的企业很少具有持续发展力。一些企业不愿在培训上投入资金，缺乏资金投入，导致后续工作难以进行。造成这种现象的主要原因在于领导层，许多管理者认为不值得在培训上投入太多资金，人才市场化导致培训只能为他人作嫁衣，也无法平衡工作与培训的时间，最重要的是缺乏专业的培训团队和培训体系。

●缺乏培训观

令管理层头痛的事情之一就是给企业员工进行相关的管理培训。“为什么要占用我的休息时间？”“我工作这么忙，哪有时间培训？”“你讲的不是我要的，浪费时间。”“我参加培训了又能怎么样，也不升职也不加薪。”因为各种因素，员工的学习状态往往不佳：无所谓、应付差事……在很多学员脸上写满了这样的疑惑：参加这样的培训究竟是为了什么？在许多员工看来，培训可有可无、无关痛痒、没有结果。一个好的出发点，却无法取得想要的结果甚至事与愿违，搬起石头砸自己的脚，是管理者本身出问题了吗？对于管理者来说，是不是缺失了对下级的同理心？在这种情况发生后，作为企业的管理者，我们应该要扪心自问一句：团队培训的初衷究竟是什么？

构建培训体系

了解员工的培训需求是十分必要的。对培训需求的分析是开展企业培训工作的第一步，只有在明确培训需求后，接下来才能确定课程内容、培训形式和培训流程。一般来说，培训的任务可分为三个方面：提高员工的专业知识和技能水平，提高员工的业务能力，改善员工的工作态度。许多企业的培训体系都是看起来很漂亮，执行起来一无是处，很难让员工发自内心地认同。培训体系的搭建不是一个部门某位管理者的任务，既要有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化的“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目……管理者需要丰富培训的内容，让每一个接受培训的人更愿意参与其中，切忌单一枯燥的培训形式，因为这更容易使培训变成“走过场”。具体来讲，可以从以下几个方面来强化员工的心理认同。

●培训需求调查

IBM 曾做过一个面向全球15000 名执行官的调查，其中涉及组织能力方面的调查结果很值得深思：80%的管理者认为能力问题是制约企业发展的最重要因素，而其中，65%的管理者认为能力问题是由于当前企业培训无效或针对性不强导致的。换言之，有一半的管理者认为培训无效或培训针对性不强是制约企业发展的重要因素。因此，在培训之前，相关组织者一定要做好需求调查。

如当年11 月底可以下发次年年度部门培训需求调查表，年底回收调查表，保证回收率为100%，做好记录和分析；当月底下发次月度部门、员工培训需求调查表，三个工作日回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足。通过调查表的反馈情况进行组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容；职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容,这主要是针对新员工；员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效进行分析；其次是员工职位变动；最后是员工个人的需求。

●培训计划的实施

通过需求调查环节，负责人明确培训目标后，便可以开展相关培训工作。要将培训流程形成文字，便于员工了解培训内容，最常见的方式是制作员工培训手册，内容包括企业文化、管理理念、职业态度、责任感、职业道德、职业行为规范等；开展职业技能培训，主要包括专业知识技能、管理技能、职业规划、沟通技能等；明确参加培训人员，如中高层管理者主要从决策、战略等方面进行培训，基层管理人员则从企业文化、经营理念、管理知识、管理技能、有效工作、职业规划等方面进行培训，专业技术人员要从专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面进行培训，普通员工则要从提高工作绩效展开培训。

●培训类型

1.岗前培训。新员工集训一般需要1—2 天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况、企业文化、基本政策与制度、工资福利等；用人部门培训：使新员工能更快地适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责、环境、本部门的特殊规定、介绍同事等。

2.在岗培训：最常见的方式就是老带新，部门负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训。如定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果。

●培训预算

对于不想给培训投入更多资金的企业来说，培训的预算是尤为重要的，主要有讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出。

●完善相关的考核标准

韩非子说：“赏莫如厚而信，使民利之；罚莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。”这句话道出了制度建设的核心，使民知，使民信，使民畏。培训制度也一样。填写员工培训满意度调查表、培训签到表，组织培训后考试，考试结果与员工考核奖金挂钩。考核标准的完善，是评定员工整体能力水平的最佳方式。企业对新员工的各方面能力是知之甚少的，最能够了解到员工自身能力的方式，便是考核的评判。而考核的良好建设还涉及诸多方面。首先，便是企业自身的合理定向，也就是战略目标。这是长期发展的方向，是保证后续员工共同努力的指导方针。其次，便是与实际的结合。考核内容不能够脱离实际，这不是校园之中的考试，是针对实际工作情况所做出来的评判，二者之间不可混为一谈。最后一点，便是激励与考核的有机结合。当考核成绩出来之后，相应的奖励也需要及时派发。如此有利于激发员工之间的竞争能力，提升后续的工作效率。奖励机制是诱因，考核结果是本质，最后得到的是员工的积极性的提升。

关于培训，任正非反复强调过，不要搞得太高端，那么如何让培训接地气，贴业务，一句话总结，缺什么补什么。招聘时评估他缺什么，培训就补什么；影响绩效表现的关键因素是什么，培训就补什么。再高端的培训体系，如果无法得到员工的认同和配合，也只是管理者的一厢情愿，最终浪费人力财力。