战略性人力资源管理催化“新金融”

文/郑程峰

数字化、信息化蓬勃发展，推动生产关系出现新变革，传统金融服务也正悄然蜕变，不断催生“新金融”实践。作为落实“新金融”行动的主体，金融科技企业既是推动金融业务变革的关键生产要素载体，也是重塑金融服务生产关系的“试验田”。其中，人力资源作为生产关系的枢纽，对金融科技企业组织效能提升具有重要作用，也直接影响“新金融”战略的落地效率。

为此，金融科技企业有必要根据“新金融”实践要求，深化战略性人力资源管理，推动“新金融”行动行稳致远。

“新金融”战略下人力资源管理的时与势

当前，我国经济已进入新发展阶段，金融业务中的各项生产要素正在进行组合重塑，以满足客户需求变化。而“新金融”的“新”体现在四个层面：一是经营理念的新，摈弃传统“二八”定律，即通过集中优势资源服务20%的优质客户来获取80%的收益，转而强调“普惠金融”，即深挖客户潜力，增强金融服务的可获得性；二是供给内容的新，金融机构不仅提供传统的存款、贷款、汇兑、投资等产品，还提供衣、食、住、行、娱等延伸场景服务；三是需求内容的新，既有融资、资产保值增值等结构化需求，也有服务体验、触达响应等层次需求；四是供需连接方式的新，依托云计算、大数据、人工智能等技术，注重金融服务极速精准触达客户，优化金融资源配置，亦即通过“金融科技”撬动“新金融”。

金融科技企业的人力资源战略是企业实现“新金融”战略的“指南针”，其要义在于通过流程再造，将“人力”持续“资源化”，为企业生产资料的组合黏结、提质增效提供支撑。在此导向下，企业还要结合自身禀赋，识别风险、抓住机遇，提高人力资源与“新金融”行动的契合度。

从企业生命周期来看，主要可以从三个阶段来着手战略性人力资源管理。

●组织成长战略与人力资源战略

分析内外部形势，金融科技企业研判可以通过推行“新金融”战略获得高成长性，可以在内部成长战略和外部成长战略中择优推进，再匹配最佳的人力资源战略。

内部成长战略：通过增强自身技术实力，革新管理层经营理念，制定契合“新金融”行动的体制机制。

招募方面，加大招聘力度，重点引进数字化产品设计、核心技术研发、互联网运营等人才，争取短时间内壮大科技队伍；培训方面，全方位开展“新金融”业务宣贯，着力提升数字化经营能力；绩效管理方面，同时关注绩效结果与工作过程，及时做好绩效反馈与辅导；晋升方面，描绘职业生涯蓝图，为内部员工搭建可实现的职级晋升通道，增强激励效果；薪酬管理方面，建立与绩效考核结果的强关联关系，发挥奖金兑现的“指挥棒”作用。

外部成长战略：通过收购、联合、兼并等一体化方式，帮助企业快速扩张“新金融”业务。

重点在于协调来自不同组织的员工，稳定士气、提高凝聚力，形成统一的价值观、组织流程和行为准则。招募方面，此时招聘需求不大，关键在于按照新的组织模式重新分配存量员工；培训方面，亟须进行统一的企业文化宣贯，增强员工情绪管理能力，加快工作流程标准化；绩效管理、职级晋升和薪酬管理方面，重点在于制度规范化、标准化。

●组织稳定战略与人力资源战略

金融科技企业综合研判“新金融”格局已相对稳定，并确认将专注于个别或部分优势领域，不过分追求业务扩张。

招募方面，重在保持现有人员规模，适当引进特殊岗位人才；培训方面，侧重巩固员工当前岗位技能；绩效管理方面，关注员工工作能力和工作态度；晋升方面，形成相对稳定的晋升节奏，较少破格提拔；薪酬管理方面，与当前工作质量挂钩，员工薪酬相对稳定。

●组织收缩战略与人力资源战略

金融科技企业通过前期探索认为“新金融”业务出现新变局，如新技术涌现、客户需求骤减等，导致原有商业模式难以为继，不得不压缩业务资源，加快转型或退出市场。

此时的难点在于以合法合规的方式、最小的成本汰换不合适的组织结构和员工，同时提振队伍士气。招募方面，重在盘点员工技能，确定组织转型所需的能力素质，进行针对性裁员或引入特定标准的人才；培训方面，亟须更新员工知识结构和业务技能；绩效管理方面，以结果为导向；职级晋升和薪酬管理方面，构建风险共担、收益共享的分配机制，增加浮动薪酬比重，突出“黑马”引领作用。

战略性人力资源管理的稳与进

金融科技企业通过制定符合自身特点的竞争战略，努力争取市场竞争优势，实现组织战略。

●创新战略与人力资源战略

金融科技企业将产品创新作为差异化优势来源，突出供给更多“新金融”产品，强调产品从概念设计到投产运营的效率。

招募方面，重在引进突破性创新人才；培训方面，着重提升员工的原创开发能力，能够在产品、研发、运营等关键领域提供创新性解决方案；绩效管理方面，以创新成效为导向；晋升方面，注重为创造性人才提供快速晋级通道；薪酬管理方面，建立创新成果转化变现机制，加大力度鼓励创优争先。

●成本领先战略与人力资源战略

在同质化产品竞争态势下，争取以更低的成本打造“新金融”服务。

招募方面，需求量较小，强调“一专多能”；培训方面，重在提升现有工作流程效率；绩效管理方面，加强对遵章守纪和生产差错率的考核；晋升和薪酬管理方面，倡导“好钢用在刀刃上”，增加浮动薪酬比重，奖励节约成本的员工。

●客户中心战略与人力资源战略

树立“以客户为中心”的经营理念，突出“新金融”服务的客户体验。

招募方面，适当引进具备互联网思维的客户服务人才；培训方面，重点提高数字化客服能力，夯实金融业务知识；绩效管理方面，增加对客户数量和客户评价的考核比重；晋升和薪酬管理方面，与客户满意度挂钩，鼓励提升服务体验。

开展战略性人力资源管理的术与序

随着宏观环境加速变化，“新金融”将持之以“新”。为此，金融科技企业要紧跟大势，抓住“人”这一关键要素，推动人力资源战略性演化，助力组织持续精进。

●制定企业战略目标

一是聚焦主责，通过科技让金融在服务中尽其所能。二是发力主业，在支付基础设施、数字化普惠金融服务等领域形成可持续的商业模式。三是回归初心，在“新金融”实践中锻造数字化人才队伍，重构企业内生发展动力，增强服务国家重大战略的能力。

●描述经营价值链

“新金融”通过为需求端提供“一站式”场景服务，累积沉淀多元数据，应用数据智能技术降低客户搜寻成本，再以“以客户为中心”的产品体验提高客户的金融转化效率，实现降本增收与善尽社会责任。

●设计战略推进地图

将“新金融”战略细化为可执行的子目标，清晰展现确保组织战略得以成功实现的各项关键活动及其相互之间的驱动关系，帮助企业成员理解“新金融”战略的实现过程，同时把握自身绩效如何服务企业总体战略。

●设定战略目标所要求的各项关键成果

为实现“新金融”战略蓝图，需要为驱动战略实现的各项重要活动制定关键里程碑或可衡量的绩效指标，明确驱动战略目标的各项要素或活动达到要求的标准。

●确定促成战略成果的员工胜任力

“新金融”的核心在于以数字化理念塑造组织机体，这就要求员工具备普惠共享的思维、数字互联的技能，同时还要有艰苦奋斗、诚信担当、创新和开放的价值观和工匠精神。研发人才需具备系统架构、大数据、人工智能、云计算等方面的技术功底，运营人才需具备内容运营、用户运营等方面的知识素养，产品经理需具备产品全生命周期设计与管控的业务水平。

●明确人力资源管理举措

“新金融”的敏捷效率要求协作扁平化、管理人性化。为此，人力资源管理举措要深度契合“新金融”战略导向，深化人力资源业务伙伴模式，组织架构要更加适应灵活创新需要，传统人力资源管理模块也有必要线上化、数字化。

●制作人力资源平衡计分卡

根据“新金融”行动任务，在组织维度和员工维度明确财务计划、市场份额、客户满意度、工作质量等方面的绩效指标，使企业的愿景、使命、价值观、经营战略与绩效评价体系有机融合。

●应用人力资源仪表盘进行监控

通过数字化技术，为企业高级管理者及人力资源部门提供全面、精准的人力资源视图，贯通项目研发管理系统和OKR 系统，从支撑项目、投入资源、进展情况等维度全方位考察组织的OKR，帮助决策者快速掌握“新金融”战略实施过程中的人力资源管理效能，监测招聘、培训、薪酬、绩效、晋级、劳动关系等方面情况，辅助诊断关键堵点、痛点、难点问题。