工时制不是薪酬激励唯一解

文/陈晓慧

“别人家”薪酬制度的诱惑

X 集团是一家专业化承接路桥养护工程的国有企业，L 是其下设的一个工程设计部室，仅有十几人，内部管理和薪酬体系都按照集团本部的制度执行。但随着时间的推移，X 集团基于打造综合交通产业集团的战略进行了组织架构调整，原来的设计部室独立成为L 设计院。至此，其激励机制也暴露出一些弊端，比如对设计人员的价值衡量不清晰，价值导向不明确，一定程度上演变为平均主义、大锅饭的分配模式。

集团高层在外出考察过程中接触到外部上市设计院的激励体系，尤其对同为交通工程设计公司的苏交科集团股份有限公司推行的项目工时制产生了浓厚的兴趣，希望L 设计院的薪酬改革能对其加以借鉴和模仿，形成支撑战略目标和推动设计院发展的薪酬体系，激发员工的积极性。

想法虽好，但是L 设计院是否适用项目工时制，还需要进行调研和论证，进一步了解实施项目工时制所需的必要条件。

据了解，苏交科集团于2012 年上市，在实现规模增长的同时，运营成本也在不断上升，生产效率出现下降。为实现成本管控，提升运营效率，苏交科进行了管理变革，建立起以项目为单位的强矩阵，强化项目经理负责制，对项目管理进行放权。

在设计行业，人力成本往往是项目当中占比最大的成本。苏交科以项目为单位，实施单项目预算制，并根据成本匹配合适的人员，在薪酬上实施以项目工时制为基础的价值分配体系。首先，依据人才的知识、技能确定职级，不同职级对应不同的工时单价；其次，依据项目特性编制项目预算，确定各类员工在项目中的工作量（工时）、质量标准（目标）等，依此确定基础工时作为岗位工资，在超过基础工时后可获得更高的工时薪酬。在考评时，以员工创造的价值作为奖励的依据。

需要注意的是，工时制的高效实施离不开信息化系统，苏交科为实现项目工时制的高效运营，在2008 年花重金聘请专业软件公司打造了配套的信息化系统。

在实施初期，通过工时制实现了精细化管理，有效地调动了各类人才的积极性和协作精神，提升了员工的积极性，为企业带来了效率的提升，促进苏交科实现规模飞速发展。但是近几年，工时制为苏交科带来的弊端也愈加明显，一是项目的肥瘦对工时成本的预算影响很大，从而导致内部分配不公；二是准确估算工时需要具备成熟的经验，这对开拓新业务是不利的；三是出现项目负责人使用较廉价的设计人员，在不降低工时数的情况下降低项目成本从而获取更大利益的情况，导致重数量、轻质量的不良现象越来越多，继而影响到公司的品牌。

好制度亦不可随意模仿

现阶段L 设计院是否必须选择工时制薪酬设计？L 设计院是否适合采用工时制？对于这两个问题，需从项目管理、管理成熟度、信息化水平三方面进行充分的思考。

●项目管理

由于历史原因，我国大多数工程设计院是由事业单位改制为企业，在国有体制固有的直线职能制组织架构下，受相对封闭的企业文化影响，一般以专业院所为单位，绩效考核更多依赖一把手的主观评断，“大锅饭”的情况较为严重。在直线职能制模式下，由一把手进行调节并分配任务给所内员工，员工为自己的任务负责，被动地接受任务。

随着我国经济的飞速发展和固定资产投资的持续增长，设计院随之受到关注。但随之而来的，在人力资源、客户要求响应等方面的问题使得很多设计院开始思考、研究并实施项目管理制的转变。强矩阵式的项目制要求设计院在管理颗粒度上进一步细化，并由项目经理把控项目成本、填报有效工时，如此才能发挥工时制的作用，达到提升效率、形成激励的目的。

●管理成熟度

管理成熟度是薪酬体系的重要影响因素。对于那些大型设计院所的管理者来说，其精力有限，管理半径无法覆盖到全所，因此管理成本巨大，必须借助机制、制度、管理工具来完成对项目及人员的精细化管理，促进整体效率的提升。

实施“工时制”的前提是制定明确的单项目预算标准，通过有效工时预算，强调让适合的人做适合的事、创造适合的效益。一方面，需要大量的经验和数据积累提供依据，如果缺少有效的数据支撑，内部工时定价恐难服众；另一方面，对项目经理这个角色提出了专业化的要求：一是公司需建立责权利匹配的项目管理机制和流程，二是项目经理须具备较强的个人能力，三是放权给项目经理之后，对职能的监督和管控提出高要求，以便保持整体的平衡。只有组织管理相对成熟，才能真正做到“放权”，从而激发项目经理的能量，使工时制的激励效果得以发挥，促进业务增长。

●信息化水平

在使用工时制对员工进行薪酬核算时，需要在日常工作中完成工时估算，分级编制进度计划，按工作阶段和进度填报工时，对比分析、检验修订工时定额等一系列工作，如果缺少信息化系统，仅依靠人工来完成这些工作，势必会占用设计师及管理人员大量的时间，拖慢工作进度。因此信息化水平虽然不是工时制的决定性因素，却是一项制约性因素。

从以上三点来看，首先，L 设计院基于战略发展，向项目制的转型已提上日程，从而为薪酬激励打造稳固地基；其次，从公司规模和管理层级来看，L 设计院仅有二十几人，管理者的管理半径可以覆盖全公司，如果要求管理者将精力投入到精细化管理上，无异于“杀鸡”用了“牛刀”。公司完全可以在发展过程中逐步完善管理措施，例如建立项目管理机制、积累数据、培养项目经理等，以此提高管理成熟度；最后，从信息化建设水平来看，目前X 集团已经意识到信息化在未来发展中的重要性，将信息化建设纳入公司重要战略，为未来公司的精细化管理奠定基础。

综合来看，L 设计院现阶段不具备实施项目工时制的条件。

那么问题来了，如果L 设计院不适合项目工时制，那么该如何搭建有效的激励机制呢？

因地制宜寻对策

市场化的设计院已逐步转向项目型公司。与产品型公司有很大差别，项目型公司通常由经营人员负责承接项目，投标成功后交由项目实施人员负责项目设计，经公司审定后交付客户。在项目实施过程中，必须依靠团队相互协作，才能保障项目的进度和质量。因此，L 设计院重点需要建立一种能够促进个人努力工作、团队相互协作的薪酬分配机制。这就需要回答三个问题。

●如何从关注薪酬总额转变为关注价值创造

在原先传统的薪酬总额机制下，员工希望企业每年都能涨工资，企业则希望员工更多付出产生高业绩，内部往往因此而产生博弈。在面临压力时，要么公司不断增加人手但管理效能持续下降，要么进一步摊薄生产人员的薪酬总额，引发员工的不满。

此次薪酬设计，L 设计院以市场化为导向，建立薪酬总额机制，使薪酬总额实现自我管理、自我激励、自我约束。

自我管理：工资总额与年度自营产值强关联，按照一定比例计提人力成本额度，对内实行“增人不增资、减人不减资”的策略，进一步倒逼设计院人员精简、提质增效，更加注重价值产出。

自我激励：设置成本结余奖和战略薪酬包，其中成本结余奖是对年度超出目标的价值创造及经营管理效率提成带来的结余与员工共享收益，鼓励“开源”与“节流”并行；战略薪酬包主要解决“战略性业务有人干、特殊情况有扶持”的问题，例如战略性科研项目等。

表1 按角色分配产值比例

表1 按角色分配产值比例

（注：部分数据隐去，其余系数仅为示意）

自我约束：以年度经营目标为主，建立约束机制，如果当年度未完成净利润率目标，则工资总额计提比例降低，内部分配时优先扣减经营层绩效奖金，其余人员按照一定比例扣减绩效奖金。

同时，建立人工成本过程管控和内部人工成本动态监测预警机制，在当期经营预算目标完成率低于60%时启动人工成本预警提醒；若经营预算目标完成率下滑至50%以下，则启动人工成本预警管控，要求设计院明确经营改进方案，实施人员编制管控等。

●如何公平评价项目团队贡献

在薪酬分配上，改变原先的职能制模式，建立以项目为核心的项目制运营机制，依据各项目产生的价值贡献决定价值回报，从而将个人与团队捆绑在一起，实现利益共享；通过项目制激励项目团队直接与客户进行沟通，充分了解客户需求，使客户的需求能尽快得到准确的落实，提升项目质量及客户满意度。

在实施项目制时，首先需要建立项目评估机制。项目评估机制包括项目实施前的评估机制与项目实施后的考核机制。实施项目评估机制的目的在于通过核算后形成最终的单项目虚拟产值，作为内部绩效计算等依据：项目实施前对项目进行评估，在单个项目合同额固定的基础上，按照项目性质、难度、规模等设置一定系数，例如公司承接某战略性项目，合同额不高，但难度较大，通过系数来调节各项目之间的不平衡，最终计算出虚拟产值，从而降低项目差异带来的产值分配不公平。项目实施后对项目进行考核，由总工程师组织相关人员对客户满意度、成本控制、周期管理、技术质量等方面进行考核，根据考核结果确认该项目最终的虚拟产值。经此调整，使团队分配实现贡献评价、内部平衡。

●如何使个人分配打破平均、拉开差距

以核定后的项目产值作为项目团队的奖金分配总额，在总额基础上按照个人在项目中承担的角色进行分配，根据不同规模的项目设置不同角色及角色的产值分配比例（见表1）。

例如，当项目规模较小时，参与项目的角色也较少，各角色承担的任务增加，角色系数也相对增加；每个角色在项目中承担的任务相对恒定，如果有多人参加设计，则每个人的工作量相应减少，在项目产值奖金总额一定的情况下，个人可分配的产值也相应减少。在这种机制下，项目负责人会自发地对参与项目的团队成员进行调节，根据项目的需求将合适的人才放在适合的角色上，从而激励项目成员不断提升业务能力。

对项目内的成员而言，承接的项目越多、承担的责任越重，则年度可获得的项目奖金也越高，从而形成“按劳分配、多劳多得”的正向激励。同时，建立年度职级评审机制，打破层级固化、只升不降的僵化状态，将传统的以职称为主要评价标准的职级体系转变为结合职称、学历、经验、项目成果等多要素的职级体系，尤其是将个人年度产值引入任职资格体系作为评级依据，实现“人员能上能下”的动态流动。

L 设计院构建并试运行了以产值为核心的薪酬激励机制后，首先出现变化的是项目团队成员，他们从以前的被动接受任务，逐渐转变为主动关注项目及客户。团队成员的工作积极性及团队配合度得到了较大的提升，自主意识增强，项目质量和进度都得到保证，客户满意度也随之提高。

除了工程设计院之外，软件系统公司、设备工程公司、建筑公司等都是典型的项目型公司，这类知识密集型企业高度依赖人才产出，对技术人才的薪酬激励更是管理中的重中之重。项目型公司的薪酬激励可以从L 设计院的实践中获得几点启发：一是薪酬总额与企业效益强挂钩，将员工打造成企业的“价值共同体”，为组织的高质量发展激发内动力。二是打破工作类型壁垒，建立衡量不同项目价值的统一标准，通过设立虚拟产值计算标准，明确业务转型导向，激发员工转型。三是通过核算个人产值，准确把握每一位员工的工作量与工作效率，从而杜绝忙闲不均，提升人员的利用率；公司也可以依据年度个人产值进行考核和分配，促进分配的公平性。最后，虚拟产值计算有助于企业开展标准化建设，企业只有先做好项目专业、类型、难易等标准化工作，为企业建立项目标准、服务清单、人员工作标准，才能进一步进行虚拟产值计算。