阿米巴经营模式在民营企业财务管理中的应用研究

王志红

（成都仕芯半导体有限公司，四川 成都 611731）

随着业务的发展，民营企业的规模不断扩大，部门/机构层级增多，市场信息传导到生产制造基层的路径增多，时间变长，速度变慢，甚至市场信息不能传导至基层，导致基层与市场的联系不畅，互动减少，出现了市场干市场的、生产制造基层干生产制造基层的状况，业务脱节，信息断层。当市场突然发生不利变化时，企业管理层无法根据信息及时作出调整决策，错失时机导致利益遭受损失，甚至出现经营危机。如何解决上述问题，克服“大公司病”？“新型阿米巴利润中心模式”就是一剂很好的药方。民营企业要实施好阿米巴模式，须对企业进行一番“望、闻、问、切”后，对症下药。

一、民营企业推行阿米巴经营模式的现实意义与紧迫性

（一）推行阿米巴经营模式的现实意义

1.化整为零，小单元经营，提高企业应对市场变化的反应速度。我们都知道，在当前的环境下企业成长速度都很快，有些企业甚至经过短短几年的时间，就从一个小微企业变成了一个中大型企业，面临的市场竞争力度和强度都在悄然增加，但企业的组织架构其实是不够完善的，管理基础也不够扎实，庞大且臃肿的机构对市场的反应就越来越慢了，导致经营风险不经意间就会加大。在阿米巴经营模式下，它通过“化整为零”，把大公司转化成了一个一个的小型运营单元（就像细胞组织一样）。各个单元“自主经营、自负盈亏”，同时采用科学的手段去评估它们的运营绩效，这样就可以从根本上改变公司规模大、机构臃肿所带来的管理上的反应迟钝等问题。

2.直面市场，成本中心化身利润中心，为企业创造利润。内部结算部门不再是传统意义上的成本中心，而是成了利润中心，开始直接面对市场，用市场价格来核算各单元的经营效益。市场价格的波动，会直接反应在各单元的运营效益上，促进各单元及时采取行动，提质增效。

3.关注并提升微观效益，达成整体效益目标。在阿米巴模式下，因为化整为零，我们不仅能像以前一样看到宏观的企业经济效益，也能够看到微观单元的经济效益。比方说，从公司下到事业部，从事业部下到各组织单位和部门，从各单位和部门再下到末级阿米巴，确保从整体上形成网络状的数据系统结构，实时掌握微观各单元的经济效益，促进调整和提升，让整体效益的实现更有保障。

4.全员经营，提升员工责任意识，为企业培养经营管理者与潜在接班人。在阿米巴模式下，人人都是经营者。每个员工都是企业的主人公，大家在每一个单元中都是主角，都有经营任务，所有人都积极参与到所在单位的经营，为了提升效益出谋划策、贡献力量。由于我们划分出了很多的阿米巴单元，每个单元里会设立阿米巴长（相当于是该组织的负责人），他们会运用阿米巴的管理思维和理念去运营这个组织。这个组织就相当于是一个小公司一样，如果能把这个小公司运营好了，那么他就可以去运营更上一级的阿米巴单元（单位），并有望成为公司管理上的后备人才，这是实施阿米巴经营模式的其中一大目的——内部培养管理者与接班人。把自己所在的细胞经营好了，自己所在的组织就好了，那么公司层面的组织自然就会更加健康强健，在公司内部也会形成比较好的运营管理文化，提升企业核心竞争力。

（二）民营企业推行阿米巴经营模式的紧迫性

企业规模不断扩大，经营层级不断增多，习惯性会更多关注宏观的经营信息，而微观运营信息不足，并且不能及时传递到上层，导致决策效率降低，市场反应速度变慢，企业内部因自我封闭容易陷入自我满足的状态，面临风险和危机。

正因为上述情况，笔者根据个人实践经验，推荐广大民营企业的管理者及财务同行积极考虑学习并择机实施阿米巴经营模式。阿米巴模式在企业形成网格状的管理模式，类似于目前中国社会的社区网格化管理模式一样，让基层自我驱动，决策层信息能及时传达到基层，基层的情况也能够及时上达到公司管理决策机构，在民营企业内部形成成熟完善的信息互动机制。

二、民营企业在推行阿米巴经营模式方面的误区与困难

（一）未建立管理体系，准备不足，未做好打持久战的准备

很多民营企业的负责人在听到阿米巴经营模式的运行机制和所取得的一些积极成果之后，都非常激动，希望马上就在自己企业内部建成这样的机制去运行，但实际上在民营企业要建立这样的机制还是存在很多现实困难的。其主要体现在以下几个方面。

1.组织架构方面不太清晰。大多数民营企业的组织架构里面，更多考虑的是业务发展的需要，更侧重于业务方面的驱动，在组织架构设置方面一开始是没有兼顾到阿米巴经营模式对组织架构的需求的，需要对现有组织架构进行重新规划才能够适应推行新型的阿米巴管理模式的需要，这个调整本身就非常困难，需要专业知识配合。

2.权责机制不明确，工作重点不突出。很多民营企业设置部门并配备相应负责人都是以推行本部门的基本职责为目的的，比方说设计部就是完成设计部分的工作，加工部就是完成加工部分的工作，采购部及时采购回所需物资等就可以了，各个部分的运营绩效如何、对整体影响怎样不清楚，部门经济职责也并不是非常明确和突出，很多没有将其权责义务落实到公司的经济效益以及效率上去管理，显得比较粗放。权责机制不明确或者重点不突出是制约企业效益提升的一个很重要的方面。

3.人力配备不足，阿米巴推进乏力。大多数民营企业对管理方面的人员投入是比较吝惜的，通常是优先配备业务所需的人员，在管理方面缺乏人员配备：要么是人手不足，要么是技能达不到要求，要么是人员配备缺乏长远规划，简而言之，人员配备符合了公司管理层的阶段性管控需求，却不符合深入推进管理发展的需要。人员编制方面缺乏长期规划，就会对后面推行阿米巴经营模式造成阻碍。

4.会议机制比较传统，会议模式不符合阿米巴模式的推进要求。在阿米巴模式下，运营总结会议是一个很重要的环节。在这个会议里面大家坦诚深入的总结沟通，指出彼此的问题，同时大胆地规划未来，以最大限度的发掘各个阿米巴单元的潜力和动力作为重点。在不少民营企业里面，一是会议开得比较少；二是在会议的形式方面，多是以领导发言、讲政策、提要求为主，没有真正落实到业务单元的经济效益上去；三是在会议的组织形式方面，多在分享市场信息和如何满足客户需求上面，侧重于站在各自的立场维护部门利益，而没有真正立足内部、发动基层，通过群策群力去提升业务单元的积极性与活力，以最大限度地提升基层单位的主人翁意识。因为会议机制传统，或者公司组织架构不够灵活，难以激发出一些创造性的经营想法与思路。

（二）缺乏阶段规划，喜欢大而全的上，急功近利导致半途而废

一些民营企业的负责人在听了有关阿米巴经营模式的课程之后都很激动，很认同阿米巴的经营理念，希冀马上就在企业内部推行，在还不明就里的情况下抱着对阿米巴的美好期待来推进工作，希望在那么1-2年时间就可以在公司内部搭建起阿米巴经营模式，甚至期望借此为企业创造新的辉煌。这种想法显然是不现实的，饭要一口一口吃，事情要一件一件去做，任何期望一夜之间就能够建立起阿米巴经营体系的想法都是不现实的。缺乏长远规划，将会导致在阿米巴的体系建设方面急功近利，基础不牢固，达不成要求就会出现指责、抱怨、急躁冒进等一些不成熟的做法，影响整个体系的正常建设与健康运行，打击所有人的参与积极性，最终可能半途而废，限于停滞、荒废。

（三）阿米巴推进过于教条化，缺乏变通，导致实施困难

在阿米巴经营模式下会有一些比较重要的理念需要去落实，比方说内部定价、阿米巴单元的划分、单位时间成本、阿米巴单元效益的计算等。有些企业的阿米巴体系建设得还不够完善，或者内部对于阿米巴单元的一些核心理念还没有完全达成一致，这样就会导致企业会忽略内部的实际情况，一味教条化或者强势的按照阿米巴的理论去推行，缺乏变通，给阿米巴的工作推进造成很严重的阻碍。

（四）信息化基础设施配备不足，实施条件不充分

在企业内部推行阿米巴经营模式是需要具备一定的技术条件的，除了体系、人力方面的准备外，还是要具备比较良好的信息化条件，包括信息化软件、硬件以及IT团队等。民营企业在信息化建设方面是个短板，一般都是着眼于企业当前的需求，需要什么就投入（购买）什么，缺乏系统性的统一规划，人员配备也没有充分考虑技术方面的需求，等到阿米巴正式上线运行时，就能明显感觉到这个压力。因为阿米巴规则比较严格，也比较复杂，所需要的运算逻辑也是比较多的，如果缺乏有力的信息化软硬件支持，推进阿米巴模式的难度相当大。

（五）阿米巴经营绩效评价和激励机制不健全、不完善

阿米巴经营模式里面强调发挥各阿米巴单元的运营能动性和主人翁精神，持续为企业创造价值。但不少企业不重视绩效评价机制，缺乏绩效评价方法，或者评价方法不科学，导致绩效评价没有及时有效地进行；同时，不少企业也是基于“事情本来就是该员工做”的理念，不愿意对员工实施适当激励。这里需要指出的是，如果过于强调“要个人付出不亚于常人的努力，为企业持续创造价值”，而不采取适当的绩效评价与激励机制的话，阿米巴建设是缺乏有效推进动力的。

三、对民营企业在推进阿米巴经营模式方面的对策建议

（一）建立权责清晰、责任明确的管理体系

1.完善组织架构。企业应结合阿米巴建设规划，对传统组织架构进行必要调整和完善，这里有两种方式：一种是结合阿米巴的运营要求，对现有的组织架构进行重构，对机构、部门设置及人员配备进行重新规划和调整，不合适的要裁撤，没有的要新设；另一种是保留现有的组织架构，从推进阿米巴运营的角度重新构建公司的阿米巴运营单元，比方说可以把一个部门分设成几个阿米巴单元，实现部门的设置及管理与阿米巴单元的运营有机并存。

2.明晰权责机制。为促进阿米巴机制有效运行，必须建立清晰的权责机制。部门负责人和阿米巴负责人有什么样的权利，应该承担什么样的责任，都必须通过一定的方式明确下来。可以通过“定性描述工作职责要求和定量明确工作目标要求”相结合，有效避免经营目标要求不能落实、经营责任不能有效追究、混吃大锅饭等问题。

3.强化人力配备。阿米巴作为一种新型的运营管理工具，他对人员的要求是非常高的。首先是人力数量方面要配够；其次是人力质量方面也需要满足推进阿米巴的需要。阿米巴的运营要求所有员工要认同公司的经营文化，并把公司的经营文化同公司的阿米巴运营要求结合起来，这样才能够把阿米巴的理念贯彻到位、效果最大化。

4.完善会议机制。在阿米巴的推进链条上面，阿米巴运营总结会议是非常重要的一环。要建立层级清晰的总结会议，从基层阿米巴单元开始依次向上、定期及时进行总结，除了月度总结，周总结和天总结也是必需的。每次会议的总结一定是务实深刻的，要对运营情况做出实时有效的分析，及时肯定成绩。同时更重要的是，要对存在的问题进行深刻的检讨，并制定有效方案，尽全力达成预定的运营目标。通过会议发挥好统筹引领作用，最大限度地激发全员的运营潜力和斗志，推动公司发展不断迈上新的台阶。

（二）为阿米巴经营模式的顺利落地实施建立中长期规划

阿米巴作为一个管理工具，其落地实施并产生效果是需要一定时间的（并且较长）。如果企业下定决心在公司内部推进阿米巴运行机制，就必须建立一个中长期的建设规划与之配套。企业可以年或月为单位，为公司的阿米巴推进制定阶段性的目标，明确责任人、力促达成。这里包括导入前的准备、人员培训、导入初期的系统建设与运行要求、阿米巴运营报表标准化、阿米巴运营总结会议机制的建设等。

（三）把阿米巴经营模式规则性与灵活性有效结合起来

阿米巴模式有其既定规则，也有不少成熟的案例，但每个企业的情况不尽相同。在推进阿米巴的过程中，如果过于教条化的照搬照抄其他企业的做法，将会给企业自身造成很大的困扰和阻碍。因此，企业在推进阿米巴经营模式的过程中，必须要把规则性和灵活性有机地结合起来，结合企业的实际制定出一些过渡性的方案，循序渐进。

（四）做好信息化的前瞻性建设，为阿米巴经营模式平稳顺利运行提供有力支撑

阿米巴经营模式下的效益核算通常采用权责发生制，这需要信息化的强力支撑。企业在确定好阿米巴经营模式的推进方案后，要及时推出企业信息化方面的建设规划，选择合适的ERP软件，或者是适用的行业管理软件，确保能对阿米巴的运营过程做详细可靠的记录，在规定时间内出具阿米巴运营报表，为阿米巴单元进行快速的运营决策提供有力支撑。

（五）制定目标评价与考核机制，为阿米巴经营模式的成功搭建与有效运行提供强力保障

阿米巴其实是一种运营管理工具，通过加强微观的运营力量来保证达成宏观经营绩效。在中国现有的经营环境下，鼓励个人付出却没有配套的绩效评价和考核机制的话会严重地影响阿米巴的运营进程和实质效果。借助信息化的手段能够实时地掌握各阿米巴单元的经营绩效，因此我们需要据此对阿米巴的经营绩效设立评价方式，以有效掌握各单元的经营状况，并辅之以适当的考核激励机制，奖励价值创造贡献者，以经济的手段引导各单元围绕企业的经营目标和要求开展工作。

四、结束语

长城不是一天建成的，民营企业要想成功构建阿米巴经营模式并有效运行，也不是一朝一夕之功。阿米巴模式对团队的管理思维与管理能力都是一个巨大的挑战。我们只有坚持因地制宜，通过采取建立机制、明确目标、领导重视、全员行动等正确的方法和措施，真正让基层员工成为经营的主角，民营企业是能够建立起适合自身发展需要的阿米巴经营管理模式并从中大获裨益的。