关于集团公司对子公司财务管控的探讨

张艳华

（北京健康（控股）有限公司，北京 100021）

随着集团公司的规模扩张，子公司数量不断增长，如何管理子公司成为集团公司需要考虑及急需解决的重要问题，以确保集团公司的发展战略得到有效贯彻与执行。集团公司对子公司财务管控是通过一系列手段和方法，确保公司整体经营利益能够最大化，提高资本控制力度。

一、集团公司加强对子公司财务管控的必要性

每当集团公司意向收购目标公司时，首先需要对该目标公司进行法律尽调和财务尽调，其中财务尽调通过对目标公司财务风险或危机进行分析，对盈利能力、现金流、企业未来前景的分析，获得目标公司资产、负债、内部控制、经营管理的真实情况，进而为收购双方奠定良好的合作基础，规避信息不对称而带来的各类风险。收购工作的完成仅仅是完成了第一步，收购后的整合才是成功与否的关键，通过财务尽调为集团公司对收购后子公司财务管控提供参考依据。因此财务管控贯穿于整个集团范围内及子公司全生命周期，所以集团公司对子公司财务管控非常重要，主要体现在以下几个方面。

（一）能够确保集团战略目标的实现

对于跨业务、跨区域的集团公司，如何确保全部子公司在战略层面发展方向保持一致，在业务协同方面实现互相配合、协同运营，推动集团整体业务的稳定运营，是实现集团整体战略目标的首要任务。所以需要对子公司实行管控，根据不同子公司采取集权式、分权式、混合式等不同管控模式，确保集团战略目标高质量的实现。

（二）能够控制集团整体经营风险和财务风险

在全球经济环境复杂多变的大环境下，经营管理者对经营风险和财务风险重要性的认识也很深刻。企业如何面对上述风险并采取更为适用的策略进行风险控制，已经成为集团公司在生产经营过程中的首要任务。但是集团公司收购的子公司多为民营企业，通常一般注重销售业绩、产品质量等经营，但对企业风险管控认识不够清晰，对存在的潜在风险不够重视，导致风险识别和管控比较薄弱，企业经营风险和财务风险较大。因此，加强对子公司的财务管控、规范经营管理、降低风险是控制集团整体经营风险和财务风险的重中之重。

（三）可以确保及时、准确地披露财务信息

作为上市公司，及时、准确披露财务信息非常重要。一方面，每一家上市公司需要按照证券法及交易所的要求定期披露财务报告，作为外界投资者了解上市公司的一个重要窗口，是外界相关机构和个人进行决策的重要依据。另外一方面，通过财务报告能够使管理层全面准确的认识公司财务状况，根据财务报告反映的情况制定公司发展战略。作为集团公司组成部分的各个子公司实行独立核算，配备专业的财务人员，但是因为财务人员专业水平参差不齐，同时集团公司对子公司存在业绩考核的压力，所以会产生子公司财务数据失真的现象，因此需要加强对子公司的财务管控，确保集团公司及时准确对外披露相关财务信息。

二、集团公司对子公司财务管控存在的问题

（一）内部管理制度不健全

财务管控的有效性首先体现在建立健全有效的内部管理制度。子公司通过股东会、董事会进行公司治理，日常经营具有一定自主性，加上集团公司许多子公司原为民营企业，对内部控制的重要性认识不足，导致内部管理制度缺失或者不够完善，企业本身的财务管理工作无法按期落实。比如：资金管理制度不完善；存货管理制度缺失；会计核算制度不健全等。子公司在内部管理制度的缺失或不完善，直接关系到整个集团企业的发展，范围涉及企业生产、技术、管理的各部门、各环节的业务活动，容易发生错误，甚至造成财务信息失真，存在潜在经营风险。

（二）子公司财务人员专业水平和综合素质需要提升

随着经济业态的更新发展，经济业务将更加丰富，相关的会计与税务处理也更加复杂，集团公司财务从以前简单的核算型财务管理团队逐渐演变成为管理型财务团队。财务管理是集团公司稳健发展的关键因素，因此集团公司财务人员水平高低会关系到财务管理水平的高低。同样在集团公司的财务管控中，财务管理人员的专业水平和综合素质直接影响到集团公司对子公司财务管理的有效性。同时，因为集团收购的子公司多为民营企业，对于财务管理重视程度不够，招聘的财务人员专业水平相对较低、风险意识淡薄、缺乏会计职业操守等，导致子公司会计基础工作不规范，核算质量不高，基础数据不准确，严重影响集团合并的财务数据质量。因此，随着信息技术的快速发展，财务人员要从简单的会计核算向管理管理会计转型，提高综合素质，真正做到业财融合。

（三）预算管理没有起到应有的作用

预算管理是实现集团公司战略的基本保障。首先，企业在预算的编制过程中，能够有效地协调集团公司内部各个子公司的目标，达成有效的沟通；其次，预算管理可以将集团公司整体规划逐层分解，最终实现整体规划；最后，预算管理还是集团公司对子公司考核的重要指标。现在大部分集团公司的预算缺乏整体的预算管理制度，同时预算编制存在脱离实际的问题，预算管理主要停留在纸面上，考核指标的制定不够科学、合理，缺乏严密的计量标准；在预算执行的控制监督环节过于薄弱，未真正与考核指标有机结合，未达到控制监督和有效的激励作用；同时，不能从集团整体发展战略的高度来安排投资和融资活动，进行统一规划，统筹安排，合理高效配置资源。

（四）信息化水平较弱

受制于成本、理念以及市场供应等多种因素，很多子公司往往采用单一的财务软件进行核算，对于公司整体的运作情况只能通过月末财务报表及财务统计进行反映，明显存在信息滞后和失真问题。同时，加上子公司业务的不断拓展，业务量逐步增大，传统的单一财务软件已无法做到高效、准确地核算业务数据和财务数据，甚至很多业务数据和财务数据的核对需要EXCEL手工进行，存在大量重复性、低附加值工作，导致数据不准确，传递效率低，无法为经营管理层提供精准的财务支持。同时容易出现人为篡改数据等违规行为发生，给公司带来损失。

（五）审计监督工作未有效执行

审计在集团公司治理结构中有不可替代的作用，因集团公司和子公司未充分认识到内部审计的重要性，每年只委托外部审计机构进行会计报表年度审计和所得税鉴证审计，加上缺乏完善的内部审计制度，使审计工作计划实施方面缺乏有效保障，审计工作的执行效果不甚理想，对子公司审计监督缺失，导致整个集团公司存在较大潜在风险。

三、集团公司对子公司加强财务管控的对策

（一）健全内部管理制度

首先，集团公司要建立健全集团公司内部管理制度，防止资产流失，实现资产增值保值，确保集团公司经济活动正常运行。不仅对子公司的运营要做到事前判断和预测，而且还可以确保集团整体战略彻底高效执行。比如《子公司管理规定》《子公司合规运营管理制度》《外派财务管理办法》《财务制度汇编》等。

其次，子公司在考虑集团公司整体战略目标的基础之上，要根据本公司的经营管理目标，从实际现状出发，兼顾效益成本和重要性原则，参照集团公司的内部管理制度和要求来拟定自己的管理制度，以达到内控管理要求。

最后，集团公司和子公司建立健全内部管理制度后，还需要建立内部监督体系。集团公司根据对子公司的控制权可以委派董事、监事、财务总监等管理人员到子公司执行各自职责，按照权力制衡的原则，确保决策和执行、监督相互分立，对重大事项按照规定的权限和程序进行审批。

（二）提高财务人员综合素质，加强人才的培养和储备

人才的培养和储备是一个系统工程，对于专业技术性极强的财务人员首先要把好招聘的第一关，在人员选择上要注重人品，根据不同职位找到匹配度合适的人员。其次，在集团财务人员的绩效、薪酬以及人才选拔机制上要做到公正、客观，绩效需要与职责、业绩、技能等进行紧密的联系，有利于集团公司选拔优秀的财务人员，建立人才梯队，同时提高财务员工的工作主动性和积极性。最后，要完善集团公司财务人员培养体系，系统性提高财务团队的综合素质。打造一个学习型的组织，学习型组织的“学习”，不是为了形式上的学习而学习，而是强调发现性学习、探索性学习、创新性学习，为创造佳绩而学习。一方面，可以参加网络或者面授的各种中介培训机构课程；另一方面，在集团内各个子公司财务之间可以相互交流，不断提升财务人员的专业水平，也可以提高财务部整体的凝聚力。

（三）加强集团对子公司的预算管控

加强集团公司全面预算管理，提高经营管理水平，对实现集团公司整理战略目标有着重要作用。集团公司根据对子公司的管理模式，实行全面预算管理，既可以优化资源配置，提高管理效率，还可以保证母子公司、各部门的权利义务，是集团公司和子公司有效运行的必要程序，确保集团公司整体战略目标的实现。集团公司需要制定统一的全面预算管理制度，经过股东大会审批后下发执行。集团公司应在全部子公司范围内推动预算管理，根据上一年财务预算的执行情况和集团公司的战略发展目标和各项经营指标，编制年度预算方案，具体包含经营预算、资本性支出预算、融资预算，凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币形式加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。各子公司根据实际运营情况编制年度预算草案，由集团公司经过审核、修改、沟通后，最终审批完成集团公司年度整体预算，年度预算确定以后，除非遇到全局性的重大调整事项，原则上不做调整。当遇到国家重大政策性变化或不可抗力等因素的影响，或根据市场或经营目标的变化以及上级公司的要求，需要对预算进行较大调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定的预算审批程序逐级报批。

集团公司将审批完成后的各子公司年度预算后下发到各子公司，各子公司根据运营模式及组织架构，将预算指标逐一分解，认真落实到每一位员工，作为员工年度考核指标，使预算指标和考核指标有机结合，充分激励员工的工作积极性和自主性。同时促使子公司从集团公司角度出发考虑问题，与集团公司战略保持一致。通过对子公司经营者绩效的导向，促进子公司提升职业化管理水平，增强子公司的竞争力，推动子公司经营目标的实现，为集团公司做出最大贡献，实现集团公司利益最大化。绩效管理的制定要充分与子公司经营者进行沟通，从而使子公司与集团公司达到利益一致，增加集团整体凝聚力。预算编制完成后，需要有效落实预算监督执行，各子公司定期需要上报编制预算执行情况，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，并查找原因，提出改进经营管理的措施和建议，从而指导经营活动的改善和调整，以帮助子公司经营者更加有效的管理和最大程度上实现战略目标。

（四）加强集团公司信息化建设

在推进集团公司信息化建设过程中，首先要实现业务数据和财务数据的无缝对接，构建适合企业业务的ERP系统，整合各个部门，使企业结构组织更趋向于扁平化管理，挺高信息沟通效率，管理层和基层员工全部在系统中操作，信息会第一时间传递到每个人，信息传递畅通无阻，从而大大提高管理效率，使财务人员日常工作可以更多地从核算功能转向管理功能。同时，精准的业务数据、财务数据为企业的财务分析工作提供坚实的基础，对未来的发展预测更加准确。在完善高效的信息化基础上，可以加强对每一个业务流程的监督管控，及时准确的发现可能存在的潜在风险。另外，还要完善报销流程，实行OA报销系统电子签批，不受时间限制、地域限制，高效地完成审批流程。

（五）落地审计监督

加强内部审计需要集团公司建立起完善的、规范的内部审计制度，并建立内部审计部门。内部审计部门需要保持独立性，直接对审计委员会负责，子公司的业务活动和财务活动受到内部审计部门的定期和不定期监督和检查，内部审计部门的作用不仅于在监督子公司的财务工作，也包括稽查评价内部控制制度是否完善和对子公司经济责任的履行情况进行监督和评价，从而确保子公司合规运营，保证其会计信息的真实性和有效性。各子公司经营者是内部控制的第一责任人，通过内部控制审计提出问题及改进建议后，各子公司经营者需要落实到实际工作中，加强完善内部控制，确保内部控制有效执行。审计是手段，而不是结果。对于内部审计发现的问题，可以找出内控方面的薄弱点，为管理层提供合理建议，促进企业管理水平的提高。

四、结束语

通过上面的分析，我们可以看出每一个集团都有自身的业务及商业模式，在不同阶段也会存在不同的问题，但是集团公司发展到一定规模，加强子公司财务管控是首要任务、是重中之重。只有对子公司实行有效的财务管控，提高财务管控水平，才能降低经营风险，实现资源协同效应，进而提升集团整体的核心竞争力。集团公司对子公司既要财务管控，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，并对子公司给予全力支持，促进集团公司及子公司在市场竞争中取得更大的发展，才能最终实现集团公司整体战略目标，达到股东权益最大化。