国有企业绩效管理存在的问题及对策

马莉

（中核（郑州）储运贸易有限公司，河南 郑州 450053）

国有企业在我国经济发展上起着至关重要的作用，国企担当义不容辞。5G时代的到来，加速经济高质量发展，而国有企业绩效管理跟不上时代前进脚步，限制企业持续发展。国企20%的员工做了80%的工作，而平均主义分配方式让那些认真工作的员工经常抱怨干得多拿得少，影响正常工作秩序。科学的绩效管理对于激发员工工作热情，提升企业管理能力，提高企业经济效益，推动国有企业三项制度改革具有重要意义。

一、国有企业绩效管理概述

（一）国有企业绩效管理的含义

绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。

（二）国有企业绩效管理的重要性

绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。

1．促进国有企业战略目标的实现

绩效管理在评价与激励员工、促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用。用薪酬杠杆撬动人员活力，激发员工主观能动性和创造性，才能为实现企业战略目标提供源源不断的内生动力，科学有效的绩效管理体系能够让员工的个人发展规划与公司的战略目标相统一，通过员工的行为实践推动公司战略目标的实现。

2．促进国有企业优秀人才的培养

科学合理的绩效管理能够更好地激发员工潜力，激活员工动力，为员工晋升、加薪、培训等提供依据。企业通过岗位竞聘可以发现一些优秀员工，将选用人才放在关键岗位。即使是竞聘落选者，企业管理者也能更直观的了解员工情况，根据企业发展需要进行定向培养。让员工更有干劲，为管理者合理用人提供决策依据，为企业培养优秀管理者与专业技术人才提供保障。

3．促进国有企业员工自身的成长发展

绩效考核的一个重要环节是将考核结果反馈给员工，员工根据反馈结果发现自己的优点和不足，让员工更加自信的同时严格要求自己，不断提升自身能力、弥补自身不足。企业根据考核反馈结果，帮助员工针对不足之处进行原因分析，制定培训方案，对员工进行定向培训，促进员工专业技能和综合素质的提升，为公司的发展做出应有的贡献。

二、国有企业绩效管理存在的问题

随着智能时代的到来，我国经济处于高质量发展阶段。国有企业要想在激烈的人才竞争中取得优势，就必须解决绩效管理在绩效管理认知、标准制定、激励力度、环节落实等方面存在的问题。

（一）绩效管理意识淡薄

国有企业普遍存在绩效管理认知薄弱的问题，主要表现在以下两个方面：一是国有企业领导人认知偏差，对绩效管理认识片面，流于形式。有些国有企业领导人对绩效管理认识不到位，认为绩效考核只是作为核发奖金的一项依据，没有从总体角度考虑绩效管理。二是缺乏专业绩效管理人才。一些老旧国有企业，员工年龄偏大，学历能力偏低，而上级公司又限制招聘，导致缺乏绩效管理专业人才，对绩效管理缺乏科学认识。

（二）指标制定及指标权重分配不合理

绩效指标制定及权重分配是绩效管理重要组成部分，主要存在以下几个问题：一是考核指标制定不科学。过于简单，概括笼统，没有具体的评判标准。如指标设定为综合素质、劳动纪律、工作态度等定性指标，或者如岗位职责完成情况、工作完成情况等看似量化但没有具体评定标准的指标。二是绩效指标脱离实际，全凭管理者主观确定。三是没有量化关键绩效指标。关键指标定性太多，定量太少。四是绩效考核缺乏客观性，主观评定因素太多。五是指标权重缺乏数据支撑，不严谨。

（三）激励差距较小，人才流失严重

国有企业特殊的发展历史，“大锅饭”养育出的员工接受不了新的考核机制，管理者害怕打破原有平衡，往往选择寻求平稳的方法避免改革的阵痛，推进绩效管理改革的力度不够。这就造成了许多问题。一是人才竞争日益激烈，国有企业留不住人才。有较高追求的员工只是把企业作为跳板，在相对轻松的工作环境中继续深造，等到证书、学历取得之后，如果企业提供不了期望的职位和待遇，那么员工势必会选择更好的工作机会。二是矛盾激化。由于以前老的工资体系，年轻同志的工资普遍少于老员工，而国企越来越多的工作往往由年轻同志承担，使年轻员工与老员工的矛盾日益增大。三是员工工作完成的好坏与绩效考核联系不紧密，即使工作出色额外激励措施也不强。近乎平均的分配方式违背了按劳分配，多劳多得的分配原则，导致员工不思进取，消极工作，许多年轻的员工慢慢地被同化，失去锐气和进取心，严重影响工作效率和企业发展。

（四）绩效管理没有形成闭环

绩效管理是一个包括绩效计划制定、绩效实施、考核评价、绩效反馈等环节的完整体系，它是一个闭环过程，不论缺少哪一个环节都将影响绩效管理的效果。一些国有企业虽然实施了绩效管理，但在实施过程中普遍存在重视绩效考核而忽视绩效反馈的问题。国有企业往往只把绩效考核作为发放薪酬的依据，而没有把考核结果反馈给被考核人员。只关注考核而忽视绩效管理闭环，会让员工认为绩效管理不过是扣发奖金的依据，注意力完全关注在奖金的多少上。如果奖金发放依据不合理，就会导致矛盾冲突，甚至出现上访告状现象，不利于企业稳定发展。

（五）绩效管理贯彻落实不到位

国有企业绩效管理在执行过程中总是会出现这样那样的问题，主要是由以下因素导致的。一是制度宣贯不到位。一方面，绩效考核制度制定之后只是通过文件的方式发送给相关管理层，并没有把制度传达至每一位员工。另一方面，不是所有的管理者都能理解绩效管理制度制定的目的、程序及要达到的效果。二是管理者主观评定较高。管理者靠个人情感打分，甚至成为排除异己，打击报复的手段。三是绩效考核缺乏监督，落实不到位。如在某国有企业员工考核中管理者占70%权重，员工自评占30%权重，一种现象是管理者怕承担责任让员工自己商量，抛弃了考核的科学性，而员工自行商量的结果并不尽如人意。有些员工因为人情、谦虚等各种顾虑推荐他人，落差心理反而会埋怨管理者不作为，进一步激化矛盾。另一种现象是管理者让员工轮流当选优秀，而不是根据实际工作完成情况来评定。这两种现象都是管理者没有认识到考核的重要性，不能公平公正的进行考核。考核流于形式，削弱了员工对考核结果的信任，引发抵触心理。

三、加强国有企业绩效管理的措施

通过对国有企业在绩效管理中存在问题进行分析研究，在制度建设、指标及权重设计、分配档次、绩效沟通及反馈，绩效落实执行等方面提出改进措施，希望可以促进绩效管理的改进，提升企业管理水平。

（一）健全绩效管理制度，增强绩效管理意识

第一，国有企业应该根据相关法律法规，结合企业实际情况，制定适应企业发展的绩效管理制度。对考核环节、考核标准、考核指标及权重、考核周期、激励措施、考核监督等进行科学系统的制定。同时对岗位职责和工作流程进行具体描述。

第二，建立专项奖励制度。随着精细化管理的实施，管理越来越细致，工作量越来越大，每增加一项工作，员工工作的负面情绪就会增加。而设置专项奖励，可以调动员工工作积极性，对工作有序推进起到促进作用。如“三供一业”移交项目、“社会化”移交项目、制度汇编工作等非日常工作任务，可以按完成进度给予专项奖励。某仓储企业开展的全员营销活动，大大缩减了空库率，在完成公司生产经营目标的同时给予员工专项奖励，践行了“为企业谋发展，为职工谋福祉”的企业发展目标。

第三，提高绩效管理认识。企业管理者树立员工与企业共同发展的理念用人，实现从单一绩效考核到全方位多维度绩效管理的理念转变。把制度传达到每一位员工，不论是管理者还是基层员工，都需要进行绩效考核管理相关知识的培训，让管理者和员工充分认识到绩效考核的作用、目的、方式方法及考核结果运用。同时对绩效管理人员进行专业培训，内部培养高质量、高素质绩效管理人才。

（二）科学设计考核指标，指标权重和标准

首先，国有企业采用层次分析法将与战略目标相关的要素进行多维度分解，同时采用定性与定量相结合的方式设置关键绩效指标，绩效考核指标要密切贴合工作实际，以工作内容设计指标，才能真实反映员工工作业绩。最好以部门为单位设定指标，如某仓储租赁企业业务经营部，设置营业收入、出租率、应收账款回收率等经营指标；安全部，设置保安出勤率、安全事故发生率、安全生产费使用情况等关键指标；财务部，设置成本控制贡献率、资金集成率、纳税筹划情况等指标；而对于服务职能部门，主要通过服务对象的满意度进行测评。其次，对过于主观的指标尽可能量化，如工作态度转变为出勤率、出错率、执行率等。最后，结合企业管理层、相关专家和普通员工的意见，利用专家评分法和大数据分析为其赋予权重和制定标准，确保其科学合理，有效可行。

（三）合理拉开分配档次

绩效考核在和薪酬管理相结合的同时也要拉开差距，否则起不到激励作用，失去考核的意义。对于考核优秀的员工给予奖励，长久的激励比一次性奖励更能激发员工工作积极性。如某次考核优秀核发奖金1000元或者连续两次考核优秀后每月增加工资200元或者连续两年考核优秀后外派员工直接转为正式员工，哪一个更能激发员工的干劲呢？相信每位员工心理都有一杆秤，知道如何选择。加大绩效激励力度还能促进考核的公平性。如果员工的考核不公平公正，差距小员工可能无所谓，但差距大，员工一定会不满意，矛盾的激化会影响工作效率。所以为了工作任务的完成，员工的考核要趋于公正，否则不能服众。

（四）建立绩效管理模式，实现绩效管理闭环

一方面，建立与企业发展相适应的绩效管理模式。绩效管理模式主要有计划管理、MBO、BSC、KPI、岗位职责标准等级评估、OKR等，国有企业分析研究自身所处发展阶段和战略发展目标，采用一种或多种绩效管理模式相结合的方式设计适合企业发展的绩效管理模式，如建立关键绩效指标、动态工作计划、岗位职责履行相结合的绩效管理模式。

另一方面，建立有效沟通和反馈机制。首先，充分运用考核结果，对员工的绩效表现予以反馈。对优秀员工表示肯定，在薪酬、晋升上给予奖励并分配更多岗位职责；对不达标的员工，在薪酬、岗位上合理调整，同时进行谈心谈话，找出问题并分析原因，有针对性地加强学习培训，使之得到改进和提升。几次考核不达标且屡教不改又不接受公司培训的，给予转岗或者辞退。其次，将绩效考核结果与员工职业规划相结合，以绩效考核成绩为基础，与员工共同规划职业发展道路，促使员工个人发展同企业战略目标相一致，实现员工与企业发展共赢的局面。

（五）贯彻落实绩效管理

第一，采用多元化考核方式，公平、公正、合理地进行考核评定，去除人为因素和人情影响。员工考核时，可以采用让员工对工作进行总结和演讲的方式。让管理者更直观地了解员工的工作绩效，为考核评定提供依据。同时还可以采取网络投票、匿名投票、部门间相互考核等方式。

第二，国有企业绩效考核结果一定与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发等挂钩，落实“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的”三项制度改革机制，客观、公正、合理地评价员工工作业绩，激发员工干事创业的热情。

第三，创建与绩效管理相适应的企业文化。建立以绩效为导向的企业文化，使员工意识到自身价值，将自身的工作理念与企业的文化理念相互融合，不断提升自己，为公司战略目标的实现贡献自己的力量。塑造企业文化，最好是采用多种与职工利益挂钩的方式方法让员工直接参与进去，如开展岗位竞聘，劳动竞赛、技能竞赛、树立典型等，让员工切身感受企业文化带来的好处。尽快让企业文化深入人心，员工会积极推动企业文化的深入发展，从而推动绩效管理改革不断前进。

四、结束语

在激烈的市场竞争中，国有企业必须结合公司实际制定适合企业发展的绩效管理模式，绩效管理是一个长期有效的机制，在实践中进行检验，在检验中进行总结。出现问题是不可避免的，发现问题、分析问题、解决问题才是关键，在执行中不断收集数据，根据企业内外部环境的变化，及时优化调整才是长久之计。让科学的绩效管理更好地激励员工，助力企业管理水平提升，促进企业可持续发展。