解析企业内部控制制度的执行

刘晓满

（山西省印刷物资有限责任公司，太原 030012）

引 言

内部控制制度是经济社会发展到一定阶段的产物，是企业在发展过程中结合市场变化形势和自身发展需要而建立的一种动态管理机制，更是企业生产经营活动自我调节和自我约束的发动机，始终在企业发展中占据重要地位。企业只有充分结合自身经营特点，构建内部控制制度，并将这些制度有机渗透在各工作环节之中，才能充分发挥内部控制作用，帮助企业优化财务和业务流程，保证信息的真实性和准确性，维护资产和资源的安全性和完整性，及时发现运营风险，并在第一时间引导企业制定应对措施，从而防止风险问题的恶化。

一、企业内部控制制度执行存在的问题

（一）对内部控制制度的认识不够深刻

当前，我国经济发展形势一片大好，部分企业因争抢市场占有率而忽视内部控制工作，并且对内部控制制度也产生了错误的认知。其中，领导层作为企业经济发展的第一负责群体，他们对内部控制工作的重视程度直接决定企业内部控制制度的执行水平。但部分领导没有吃透内部控制制度的内涵、性质、目标及作用，也没有准确把握内部控制制度执行的方法，使内部控制制度执行成为摆设，特别是部分领导片面地认为，企业发展在于争抢市场资源，获取市场份额，所以他们将工作重点放到市场拓展上，但竞争环境千变万化，过分地拓展市场可能导致资金链断裂，给企业带来严重损失。基层员工作为企业发展的核心力量，他们对内部控制制度的认知程度直接影响工作质量和效率。但部分员工思想政治觉悟低，没有深刻认识内部控制制度建设的意义，片面地认为内部控制制度是对自身的约束，也严重影响自身利益，所以，当企业加强内部控制时，大部分员工往往表现出反抗情绪。

（二）各部门相互掣肘，信息处理效率低

内部控制制度来源于西方，在改革开放之后传入我国。由于缺乏理论基础和实践经验，我国很多企业在发展过程中并不能对各部门及人员进行合理的管控，特别是在现有的工作模式下，企业各部门相互掣肘的情况十分明显。比如，每个部门都具有一定的独立性和权限，同一系统内的各同级部门之间常常各自为政，缺乏合作共赢意识，特别是每一个部门都想提高业绩，强化自身在企业中的地位，而为了争取更多的荣誉和利益，各部门间可能产生对立情绪。此外，受人员知识储备、技术应用能力、职业道德素养等因素影响，各部门所提供的信息可能存在失真、泄露、残缺不全的情况，而为了规避错误信息带来的误导，防止不必要的人力、物力及财力资源浪费，各部门需要组织人手核对相关信息资源，这就需要花费更多的时间，势必影响各部门间的信息互通效率。

（三）制度操作性低，过程监管不到位

为了创建良好的市场竞争环境，推动企业经济可持续发展，我国先后颁布了诸多内部控制管理条例，这些条例不仅符合我国经济发展形势，在企业内部管理上也有较强的适应性。但部分企业只是片面地复制规章条例，没有充分结合自身发展特点细化内部控制制度，导致内部控制制度的可操作性变得极低。此外，内部控制流程混乱、相关监管不到位也是企业无法提升内部控制制度执行质量和效率的重要原因。目前，很多企业没有深刻认识到内控流程中各环节的作用与价值，只是片面地将人力集中在事后，而缺乏事前、事中监管，加上内部控制体系中未能明确岗位工作任务及权责，一旦出现风险、问题，各部门及人员相互推卸责任，而不能采取行之有效的应对措施防止事态的进一步恶化。也正是因为内部控制流程混乱，内部控制监管力度不足，企业在应对风险时，只能做“事后诸葛亮”。

（四）相关专业人才匮乏，员工综合素质不高

要想提高企业内部控制建设与执行水平，必须依赖专业的内部控制高素质人才，并提高员工的思想政治觉悟、业务能力及职业精神。但就现实来说，部分企业领导对内部控制制度缺乏认识，没有重视完善和创新内部控制制度，更加没有结合企业发展需要建设内部控制的主体部门及岗位，特别是部分领导认为内部控制工作属于领导职责范畴，需由领导层独立承担，这就导致管理权限过于集中，加之领导精力有限，难以对各部门进行全面性的控制管理，进而常常出现管理失职的情况，内部控制无法取得成效。此外，员工是内部控制制度执行的主要依靠，员工的思想意识、业务能力及职业道德素质，能够对内部控制制度的执行效果产生巨大影响。然而，当前我国部分企业存在员工综合素质不高的情况，部分企业为了减少人力资源方面的投入，没有严格遵循“不相容岗位相分离”原则，一些员工身兼数职，增加了管理风险。再如，部分企业没有重视人力资源管理在企业发展中所发挥的重要作用，没有重视提升内部控制管理，没有重视提升员工业务能力，导致部分员工渐渐失去上进心和责任心，养成“慢作为”，甚至是“不作为”的习惯。

二、提升企业内部控制制度执行能力的对策

（一）提高企业全员对内部控制制度的认识

企业内部控制制度是企业各部门、人员在业务运作中形成的一种相互协同、相互制约的机制，能够为企业实现健康可持续发展提供保障和支持。要提升内部控制制度的执行效果，仅仅依托完善的制度体系是不够的，还需要提高全员对内部控制制度的认识，使内控执行工作得到全员的支持与认可。首先，企业领导作为企业发展的决策者和管理者，应能顺应时代发展趋势，从企业发展大局出发，树立具有前瞻性的内部控制管理意识，通过学习国家提出的内部控制管理条例，深入思考内部控制制度的内涵、性质、目标及作用，不断为完善内部控制制度打基础，为执行内部控制制度提供支持。在具体工作中，领导要注重发挥自身的榜样作用，从思想和行为上向全企业渗透内部控制制度的重要性和必要性，逐步增强各部门的底线和红线意识，提高各部门开展内部控制工作的自觉性。其次，员工作为内部控制制度执行的主要依靠，更应该从发展企业经济、创造个人价值等角度出发，深刻认识企业建立和执行内部控制制度的必然性，主动接受企业开展的各项内部控制工作。对于员工来说，要始终保持高度的责任心、使命感和上进意识，积极配合上级领导的控制管理工作，努力提升自身的业务能力和职业素质，而不应在岗位上偷奸耍滑、弄虚作假，或是仗着自身资历对抗内部控制制度的执行。只有端正自己的态度，努力提高业务技能，认真完成本职工作，才是发挥自身价值和实现自身理想与追求的有效办法。

（二）改善各部门之间的协调性和制约性

在新时期背景下，企业要想提高内部控制能力，必须快速构建协调和制约机制，消除各部门间的沟通壁垒，促进各部门通力合作，才能将各项工作落实到位。首先，企业应当制定严明的协作制度，保证各职能部门协调一致，相关人员积极配合彼此的工作，从而提高各部门的工作质量和效果。以往的内部控制制度漏洞百出，若不加以改进和完善，很难实现上述工作目标。也就是说，企业需要结合相关法律法规和自身发展需要，快速完善各个部门的权限和职责，加强对贪污腐败、徇私枉法等行为的监管，同时关注办事效率，要求各部门及员工在确保工作质量和效率的基础上，依托默契、紧密的合作，消除彼此对立情绪和不良竞争心理，快速实现各部门的利益目标。其次，在建设各部门合作机制的基础上建立相互牵制制度。上文提到，同级部门存在各自为政或某些特殊部门地位高、权力大等情况，若没有一个行之有效的相互牵制制度和严明的监督体系，极易造成权责的进一步失衡，滋生出更多的腐败行为。而建立各部门相互牵制制度，就是让三个及以上相互独立的部门及人员相互牵制，通过共同参与监督和管理工作，可以有效减少权责失衡的情况。同时，在开展某一业务活动时，企业可以依托多个部门及员工参与复核和监督工作，这不仅有利于解决信息失真、泄露及缺失等问题，提高各部门信息处理效率，更利于防范各部门的串通。总的来说，企业领导层应当认识各部门之间协调性和制约性的重要意义，决不能吝惜人力、物力及财力的投入，才能切实提高内部控制工作质量和效果，提高企业整体工作成效。

（三）加强监督和管理和严格评价考核

为了提高内部控制制度执行水平，企业应当在完善内部控制制度的基础上，将监督职能从内部控制活动中独立出来，赋予监督部门及人员更大的权利，使其充分发挥功能和效用。对于企业来说，内部控制的监督对象是各种内部控制活动，主要形式包括内部控制评测及审计部门开展的各项监督管理活动，通过扩大监督的覆盖面，提升监督质量和效率，发现企业内部控制制度执行过程中存在的问题，并制定相对应的解决措施，以优化企业内部管理环境，为企业经营发展提供助力支持。企业领导作为内部监督管理工作的支持者和引领者，应当结合企业发展需要，组建专门的内部监督部门，从各个部门中抽选优秀的员工作为监督者，针对各部门的日常工作进行监督检查，加强内部控制自评。监督部门并不是一个真正意义上的独立部门，但需要本着对企业负责、对领导负责的态度，严格按照内部控制制度要求开展监督工作，以岗位和业务环节为监督单元，对各部门工作进行全面性、细致性的检查。需要注意的是，针对企业核心业务流程及重大事项的监督，应由专门的内部审计人员负责，通过系统化的审计，对整个内部控制系统的有效性进行论证，以确保内部控制实施成效，提高内部控制执行质量。此外，企业应当建立系统化的内部控制评价机制，完善内部控制执行不力的惩处措施，以构建“执法必严，违法必究”的管理局面，快速树立企业内部控制的地位和权威性，通过提高全员内部控制意识，加强对各部门对抗内部控制工作行为的教育力度，确保内部控制体系形成闭环管理，进一步保证内部控制制度发挥价值。可以建立内部控制评审会议制度，对各部门内部控制管理成果进行客观评价，针对未能落实内部控制任务的责任人，包括内部控制监督者，依据规章制度追究责任，并进行严厉的惩罚。同时针对下一次业务活动中的重点操作、核心业务等内容进行分析，讨论内部控制制度执行过程中可能遇到的困难，并制定相应的应对措施。企业还可以将内部控制考评结果运用于各部门的绩效评价指标体系中，将其与岗位薪资、职位晋升挂钩，进一步激发各部门及人员的积极性，从而强化内部控制制度的执行效力。

（四）做好引才、育才及用才工作

对于企业来说，内部控制制度执行的最大障碍是缺少高素质的内部控制管理人才，员工的综合素质不高。也就是说，企业要想克服内部控制管理上的困难，强化内部控制执行能力，需要打造一支素质高、能力强、品德好的人才队伍。而为了达到这一目标，企业应当从引才、育才及用才三个方面着手。在引才方面，企业应当深刻认识吸收社会上优秀内部控制人才的重要价值。就人才市场情况来说，内部控制方面的人才比较多，所以企业在进行招聘的时候可以适当提升岗位薪资待遇，提供一定的职位晋升空间，以更好地获得人才。但在实际的过程中，企业需要对应聘而来的人才进行考核，确保这些人才的素质和能力符合企业发展需求。针对一些高级人才，企业可以考虑采用猎头招聘的办法，给予这类人才更加丰厚的待遇。在育才方面，企业应加强全体员工法制意识、职业道德及专业技能水平培训，加大力度学习与本职工作相关的法律法规和规章制度，了解哪些行为触犯法律，哪些行为危害企业发展，从而更好地约束自身行为。还应该开展职业道德教育工作，加强职业精神渗透，加强职业道德操守讲解，逐步提高员工的职业道德水平，特别是身处要职的员工，如财务管理人员，更应该加强职业道德教育，使其养成良好的职业道德操守，能够依法办事，做好服务和保守机密，抵抗种种利益诱惑，从而尽心尽责地完成本职工作。另外，企业应把握时代发展趋势，结合企业发展需要，深刻认识提高员工业务技能水平的重要性，特别是要制订阶段性的知识技能学习计划，定期组织开展培训学习活动，要求员工加强新思想、新知识及新技术的学习，使其快速提高业务能力，成长为企业的精英人员。在用才方面，企业领导应当重视分散手中的权力，重视建设内部控制管理工作岗位。内部控制是一项复杂的管理工作，对从岗者的素质和能力的要求极高，所以企业领导应当设立严格的选拔机制，从现有的工作人员中选出业务水平好、政治素养高、工作意识强且有资历的人，决不能玩弄权术，架空内部控制岗位权力，也不能结党营私，任人唯亲。只有符合上述要求且通过考核的人才能走向内部控制管理岗位。需要注意的是，在开展内部控制工作时，应当坚持“能者上不能者下”的用人原则，加强对内部控制管理人员工作能力的考核。若未能高效完成工作任务，应当对其进行停职和调岗处理。

结 语

综上所述，内部控制工作是一项全员化、系统化的管理工作，涉及企业工作的方方面面。为了强化内部控制制度执行效果，减低风险发生率，企业应当正确认识并准确把握内部控制制度的内涵、性质、特点及作用。通过提高全员对内部控制制度的认识，改善各部门之间的协调性和制约性，加强监督和管理和严格评价考核，做好引才、育才及用才工作，不断完善、优化内部控制管理流程，充分发挥人的主观能动性，促进内部控制制度有力执行。