阿米巴模式赋能全面预算管理的启示

江平 上海浦景化工技术股份有限公司

引言

全面预算管理是一种现代企业最常用的综合管理工具，但在执行中，往往因没有有效的绩效管理手段，使全面预算管理无法形成系统的管理闭环。为有效保障企业战略、企业经营计划落地，既要坚持全面预算管理的统领作用，又要寻求有效的绩效机制，激活企业内部各组织活力，“上下同欲”，同时减少预算执行监督管理成本，使企业在一个健康、持续的条件下稳健运行。

一、全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的内容

预算是一种货币化的计划，是一种通过分配、考核、控制企业人、财、物等资源，以有效组织和协调企业经营活动，从而实现既定战略目标的系统方法。

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员参与的系统管理。

（二）实施全面预算管理的意义

全面预算管理是落实公司战略、经营计划的有效工具，全面预算管理通过规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置、绩效考核等方式实现企业的管理整合。可以说，没有全面预算管理支撑的战略是空洞的战略。

全面预算管理是有效整合公司人、财、物等资源的基本手段。一个企业往往有着不同且复杂的业务流、资金流和信息流，组织治理结构也丰富多变，通过全面预算管理，可以有效整合各类资源，将有限的企业资源合理分配到企业最需要的地方，有效地提高企业的经济效益。

（三）全面预算管理的实施内容

全面预算管理的实施内容或过程具体包括：①根据企业战略目标，将企业的每年经营计划和任务分解为预算年度内的预算目标；②通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序方法形成预算草案；③经过企业内部规定程序完成审查和签批；④企业各部门、各单位严格执行预算任务；⑤预算管理办公室对预算执行过程进行全程监督和控制；⑥财务部门对各部门、各单位的预算执行情况进行核算；⑦及时发现各种预算执行偏差，并随时预警通知相关部门或单位采取有效措施，纠正偏差，对于因为客观原因造成的偏差，实事求是地按程序进行调整；⑧编制预算执行分析报告，分析执行情况；⑨对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。

二、企业全面预算管理实施中存在的问题

（一）全面预算管理更像是一种企业内部的“计划经济”，而非“市场经济”

全面预算管理逻辑上强调的是与企业战略和经营计划的关系，因而是一种自上而下的“管理”，而非自下而上的“经营”，其不同点在于：管理是一种“控制”，而经营则是一种“赋能”。

市场经济之所以成功在于其充分利用市场机制激活了市场个体的活力，从而实现了市场整体的活力。因此，全面预算管理其“自上而下”的特点决定了它更多地具有一种“计划性”，很容易使企业失去活力。

（二）全面预算管理作为一种企业战略落地的战术工具，实施和运行成本往往较高

1.组织成本高

全面预算管理通常需要在集团公司层设置全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等机构对预算执行进行全天候的监督、执行、反馈与考核。各预算单位也需设立相关的预算管理部门，以组织公司战略落地，年度预算编制和审核、预算指标上传下达，月度预算执行分析，滚动预算编制，预算绩效考核等工作。从某种程度上讲，这种模式下，预算执行单位往往处于被动地位，所以需要较高的运行、维护和监督成本。

2.实施成本高

全面预算管理要基于现有组织结构、业务流程和需求进行大量的调研，有较复杂的实施方法论。

全面预算管理往往没有放之四海皆准的标准模板和软件产品，要基于调研设计符合现有业务需求和未来发展需求的各类表单和功能，存在大量的开发定制工作，且通常要在相对成熟的ERP基础工作上进行信息集成。

全面预算实施工作往往是一环套一环不可逆的，修改的成本非常高，但再完善的工作组织和系统在使用过程中，都会因业务的发展而变得不适用，某些个别局部的调整可能影响不大，但涉及基础性的变化，不改影响效率，改动却又伤筋动骨。

3.执行成本高

预算的执行分析通常非常耗费精力，财务部门不仅要定期准备各预算单位各种维度的预算执行数据，还需要组织各预算单位进行预算执行分析，一定程度上会影响业务部门的正常工作开展并影响其参与分析的热情与深度。

4.考核成本高

预算作为考核的重要依据，要结合“受益”“可控”“相关”等原因设置具体的考核指标。

笔者在推行全面预算管理的早期，预算考核指标通常设置为一些公司层面的主要业务和财务指标，一般都比较粗线条，但到绩效考核时，就需要财务部门进行大量的调整计算，考核变成了一种讨价还价，缺乏刚性。

（三）全面预算管理往往因没有有效的绩效考核闭环，使“全面”预算管理变为“财务”的预算管理

笔者于所在公司成功推行了全面预算管理，通过ERP全面预算管理工具，实现了全员参与，全过程管理，并通过滚动预算，较好地实现了全集团对未来12个月的资金和业绩滚动预测，有效地成为集团资金安排和风险控制的工具，但在执行过程中却发现，各预算部门填报滚动预算的积极性并不高，似乎填写滚动预算的目的仅是财务部门进行资金计划和业绩预测，使公司的“全面”预算变为一个“财务”的全面预算，极大地误解了全面预算管理的理念，降低了全面预算管理发挥作用的空间，究其原因，主要还是在于各预算单位个体预算编制的驱动力不足，即全面预算管理缺乏有效的绩效考核和业绩兑现这一关键环节。

（四）传统的组织只有销售部门头上有业绩指标，“火车头驱动”模式很难满足现代企业的竞争需求

传统的全面预算管理体系下，企业往往只有销售部门有业绩指标，而其他职能部门更多是一些成本、费用或其他定性的指标，很难使企业内部所有部门都直接面对市场业绩压力，这种“火车头模式”，一方面，销售部门的提成制，虽有激励作用，但只做与提成相关的工作，销售“铁军”往往变成了“雇佣军”；另一方面，职能部门的后勤工作是一种“交付”关系，往往没有“交易”模式下的交付压力，很难将企业整体拧成一股绳，共同面对市场竞争压力。企业更需要一种机制，让每个部门都变成“火车头”，改“绿皮车”模式为“动车组模式”。

（五）全面预算管理绩效考核通常只关注短期财务目标，忽略长期战略目标

全面预算管理虽然上接公司战略和经营计划，但预算目标一旦确定下来就相对稳定，各预算单位在预算执行中往往只看短期目标，当企业运营环境发生变化，或经营中需要考虑长期战略进行长短期目标取舍时，由于预算调整流程复杂，各预算单位往往缺乏预算调整的主动性，他们通常会选择保短期目标而忽略长期战略目标，采取消极不作为态度，因为这可能影响到他们当年的业绩考核。这时，个体目标与企业目标便发生了偏离。企业更需要一种机制可以促使各预算部门在执行预算过程中时刻了然公司的愿景和战略目标，时刻保持企业总体目标与个体目标的统一，自发地根据环境变化进行积极应对和调整。

（六）全面预算管理存在激励失效的情形

笔者所在的公司有一个主要从事技术研发和许可的主体，市场领域十分小众，客户集中度高，业绩的发生通常取决于目标客户的项目进度，其本身具有很高的不可控性，业绩的发生基本不受销售人员的主观努力影响，因此，销售预算的编制十分困难。公司在决策此类项目时，很难给销售人员下达准确的业绩指标，有时往往一刀切，定一个不切实际很难完成的目标，结果企业的资源和人力成本分配并耗费了，但年末考核时经营结果却不理想，销售人员也是怨声载道，此时，预算管理的激励作用便失效了。企业需要一套基于一线市场及销售人员自发的优胜劣汰机制，根据市场情况，及时主动地调整企业资源分配格局，调整公司产品策略，高效利用企业内部有限的资源。

三、阿米巴模式概述

“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思，又名“变形虫”。

“阿米巴”模式由日本经营之神稻盛和夫先生在实践中创立，他一生创立了两个世界历史500强企业，2010年2月，将近80岁高龄的稻盛老人再次受邀出山，仅用了424天时间，运用阿米巴模式，把已申请破产重组的日本航空重新带回荣耀之巅，创造诸多经营奇迹。

顾名思义，阿米巴模式就是把组织拆分成最小的经营单位，通过这样一种做法，让一线员工都能成为经营主角，主动参与经营，实现了“让全员奔跑”。阿米巴经营就是以各个“阿米巴”的领导为核心，让其自行制定计划，并依靠全员来完成目标，且在阿米巴经营方式下，企业组织可以随着外部环境变化而不断随之“变形”，调整到最佳状态，以适应市场变化。

四、阿米巴模式赋能全面预算管理实施启示

（一）蜂窝型组织是激励的终极组织模式

阿米巴模式下，组织被细拆分成各种“巴”，类似“蜂窝”，这种蜂窝型的组织各自独立经营，独立核算，各组织目标与企业目标保持统一，组织中每个成员都具有主人翁精神，都觉得是在为自己工作，相对传统组织，变“人心多向”为“上下同欲”，人人都成了“老板”，当然就无须再激励了，因此，蜂窝型组织是一种终极的激励模式设计。

不仅如此，阿米巴的蜂窝型组织形态可以随着外部环境的变化而不断随之“变形”，以适应市场变化。阿米巴组织相对独立，对进入生命周期末期的衰退产业，其业务重组和剥离也相对容易，对整体组织的影响也可降到最小，可以使大企业也保持小企业的经营灵活性。

全面预算管理应围绕组织的设计展开，组织的设计导向在于如何能激活组织的活力。

（二）阿米巴模式与全面预算管理的结合是实现全面预算管理闭环的有效手段

阿米巴模式与全面预算管理的结合是“珍珠”与“穿线”的关系，没有阿米巴模式的全面预算管理很难形成管理闭环，但只有阿米巴模式，没有全面预算管理穿针引线式的作用，就如同宏观经济仅凭市场机制而无政府无形之手干预，也同样会产生弊端。

（三）强“经营”、弱“管理”，变“控制”为“赋能”，减少监督控制成本

笔者曾同时管理过两家酒吧和一家日本料理店，在同一商业街区经营，前者采用科层式，聘用职业经理人管理，后者则采用类似阿米巴模式管理，店长拥有30%的利润分配权。在日常管理中，对前者，几乎用尽所有传统的财务管控方法，投入很大，但收效甚微，管理成本的投入并没有带来经营的改善，最后不得不在开业6个月后暂停营业；后者，由于全员参与管理，几乎人人都是“老板”，员工参与意识非常强，日常财务基本无须参与过多细节，更多的是后勤服务，然而，日料店的经营成果却是全街区最好的，毛利率控制也是最佳。没有过多的管理成本，却实现了管理的最初目的，阿米巴模式强“经营”、弱“管理”，变“控制”为“赋能”，不仅减少了监督控制成本，而且事半功倍。

（四）变“交付”模式为“交易”模式

职能部门由于不直接面对市场，其预算指标就很难量化。在阿米巴模式下，通过制定内部定价，将职能部门的“交付”模式变为“交易”模式，通过模拟市场化机制，将职能部门推向前台，有利于职能部门量化部门贡献，促进职能部门也进行优胜劣汰，保持职能部门工作活力，推动组织整体目标的实现。

（五）通过精致的会计核算，实时、精准核算每个预算组织的经营成果

阿米巴模式下，除了计算预算执行偏差，更重要的是计算各预算单位的经营业绩，不仅要核算销售部门的经营业绩，还要根据内部定价，计算职能部门的经营业绩。这些都要通过管理会计手段，进行精致的会计核算，实时、准确地形成简单明了的业绩报告，直接成为绩效考核的依据。

实务中，阿米巴模式下，每个员工都会像在自己家一样关注每一度电和每一滴水，每个预算单位的领导比传统组织下任何部门都更关心财务数据，他们往往会隔三岔五地盯着财务询问当前的经营业绩，其驱动力可想而知——因为业绩与他们的收入密切相关。

（六）通过植入“分+算+奖”模式，全面预算管理如虎添翼

通过将“拆分组织+精致的会计核算+绩效兑现”的方法论植入全面预算管理系统，不仅使企业组织战略目标得以落地，又能充分利用阿米巴机制，激活组织活力，“上下同欲”，保障组织整体目标和预算单位个体目标的统一。

结语

综上所述，阿米巴模式与全面预算管理的有机结合，将极大地赋能全面预算管理在绩效管理环节的有效落地，促进全面预算管理的系统闭环，但全面预算管理和阿巴米模式在实务应用中通常是按两个相对独立的体系推行的，有各自相对独立的实施方法论，因此，如要将两者有机结合并发挥各自优点，需要在规划全面预算管理时，以阿米巴模式的运用为导向，以激活组织活力为指导思想，并在实施中重主体“经营”，轻上层“管理”，重“赋能”轻“控制”，利用阿米巴机制自发地应对市场和经营风险，保障全面预算管理真正成为企业日常运营的最佳经营管理工具。