计划预算管理在民营企业的应用——以W公司为例

孙洁 华峰化学股份有限公司

引言

计划预算管理区别于全面预算管理，它强调计划，先有计划后有预算，弱化财务的主导作用，从公司的战略出发，在制定公司经营计划的同时编制预算。计划预算管理是全面预算管理的业财融合版本。全面预算管理在国有企业和跨国公司运用的较好，但是在民营企业实施的效果较差，主要是因为：一方面，民营企业的决策机制灵活，预算执行率和准确率较低；另一方面，民营企业的战略管理薄弱，计划不足。因此，在民营企业推广全面预算管理时要加强公司战略和计划的制定即计划预算管理。

一、公司概况

W公司成立于1999年12月，注册资本10亿元，主要从事化工产品的加工制造、销售和技术开发，已成功实现A股上市。通过十六年的发展，“十二五”末，公司生产规模扩大了11倍，在职员工近3000人，营业收入达到25亿元。其生产规模及综合竞争力位居全球第三、国内第一。“十三五”目标制定期间，公司普遍认为在终端消费升级、市场竞争日趋激烈的大环境下，传统的“规模化生产、规模化销售”模式正在转变，“需求多样化、销售服务化”成为新常态，这就要求公司的运营管理模式与精细化程度都需要匹配市场的变化，进行系统转型。另外，公司要从国内一流企业成为国际一流企业，赶超国际第一和第二，就必须突破传统民营企业的发展模式，在不断推进技术创新的同时，引进国内或国际先进的管理方法。

W公司自2009年开展全面预算管理以来效果平平，也存在很多问题，包括公司预算与部门预算的完整性、传导性和严肃性不足，预算编制缺乏量化基础，更多只是形式上的预算；预算缺乏基础与依据，尚未做到与业务管理的匹配，本部门计划与预算不匹配；预算制定由各部门分别提出，缺乏上下的协调与质询过程；预算定期调整机制不明确。为突破公司传统的管理模式，解决全面预算管理存在的问题，“十三五”初，W公司启动计划预算管理。

二、计划预算管理实施过程

（一）实施路径

1.调研阶段

W公司成立了计划预算推进小组，由总经理担任组长，聘请专业的咨询顾问对整个项目进行指导。

项目组在顾问老师的指导下开展了为期2周的调研，首先，对公司各层级各部门25位中高层领导进行访谈，访谈内容包括公司的战略规划、业务发展、计划预算、绩效管理、绩效跟踪、组织流程、工作氛围、激励约束和意见建议等，使项目组对战略执行与内部管理现状有了较为全面的了解；其次，项目组共收集了相关文件资料62份，资料内容涵盖规划、预算与企业管理的各个层面，为全面准确的把握问题奠定了基础；最后，项目组向公司各层级各部门约170名员工发放了调查问卷，对回收的149份有效问卷采用多种处理方法进行了统计分析。

通过调研发现，虽然公司对转型升级做了调整，并逐步形成了一些突破点，但总体来看，系统性与传导性不够，致最终效果大打折扣。

2.收集资料

10月份项目组开始收集资料，主要是收集业务报告。市场部对行业总体供需变化、每个细分市场以及公司对应的竞争策略和关键举措出具市场分析报告；销售部对国内外的销售竞争策略、管理思路和销售计划出具销售分析报告；采购部对原辅材料及能源的供应和价格走势出具采购分析报告；制造部出具产品品质提高和成本降低方案；研究院做行业研发发展趋势及公司产品的优劣势分析，并汇报计划研发项目。

11月份业务报告出具后，财务部开始启动预算管理工作，发放预算编制表格、方法和要求，组织相关人员培训，强调各部门需结合分析报告制定部门工作计划，并以此制定明年预算。在此期间，财务部上门服务，逐个部门走访，及时解决各部门在预算编制中碰到的问题。11月中下旬财务部完成预算报表初稿，公司召开总经理办公会议，审议明年的经营方针和经营目标。

3.召开战略解码会

11月底公司召开为期两天的战略解码会，由董事长、总经理带队，各部门负责人参与，并分别由董事长、副董事长、总经理和常务副总担任组长，将与会的32人分成四组进行讨论和质询。宣读战略解码会的行为规范：血战到底，一定要出结果；站在公司角度参与研讨，共同为公司的发展献计献策，要有全局观；积极思考、积极发言，人人要表态，鼓励独立思考，也鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；研讨桌上人人平等，没有职级的高低与部门的不同；管理好时间，做好研讨记录，组长发挥领导力。

第一天，首先，各小组通过内外部环境分析修订公司三年战略。其次，各小组通过SWORT分析找出机会、威胁、优势、劣势，以及应对内外部环境的对策。再次，结合预算方案讨论明年的经营方针和经营目标。最后由总经理发布明年的经营方针和目标。

第二天，各小组根据第一天发布的经营方针和目标以及内外部环境的对策，讨论确定明年必须打赢的几场战役及其主帅，然后由主帅带队进行分组讨论，将战役具体分解到一级、二级行动计划，最后变成公司级KPI与关键任务指标。

通过两天如火如荼的讨论，最终公司形成了明年的经营方针和经营目标，确定了公司级KPI与关键任务指标，各项指标一经确定不得调整。会后，财务部修订并发布预算报表，企业管理部完善各部门年度指标卡。12月下旬公司召开年度会议，与各部门负责人签署绩效责任书。

4.跟踪执行

公司每月召开经营分析会，每季度召开绩效/预算质询会，各部门负责人分析绩效和预算执行情况，并接受来自高层领导的质询，对战略执行的方向、预算与战略的一致性、预算执行结果的真实性等进行回顾，为经理人评价业绩提供依据。

5.持续改进

计划预算管理体系的建立不是一蹴而就的，需要公司持续改进，“十三五”期间，W公司在总经理的带领下突破各种阻力持续推进计划预算管理。

（二）实施过程存在的问题

纵观整个实施过程，预算出现的篇幅不多，因为预算编制方法和工具已很成熟，难点是如何根据公司的业务特点进行选择。

1.数据不规范

针对同一指标，业务部门和财务预算的数据不一样。战略解码会上，大家发现，同一个指标不同部门对它的定义不同，比如产品一等品率，财务部的一等品率=一等品数量/总产量；而制造部的一等品率（考核）=一等品数量/（总产量-异常停产产量）。这导致各小组在讨论一等品率指标时容易混淆。为规范数据，会上决定制造部考核用一等品率=一等品数量/总产量，取消异常停产的影响，因为异常停产会影响公司业绩的完成，制造部有责任降低异常停产的次数和异常停产带来的损失。

2.预算编制起点有误

全面预算编制起点是“以销定产”还是“以产定销”？财务部以往是按照“以销定产”为起点编制预算，但是经过与市场部、销售部和制造部的深入讨论，结合公司全年无休的生产特性（一年365天，每天24小时运转）和产销平衡的销售策略，最后确定“以产定销”为起点编制预算。尽管是“以产定销”但是也不能完全脱离销售，因此，公司每年会在收集资料期间召开年度产销协调会，由市场部、销售部和制造部等相关部门共同讨论确定明年的计划产量和销量，然后下发给各部门，要求各部门依此编制计划预算。

3.预算编制颗粒度粗

预算编制的颗粒度粗。以费用为例，公司一般按二级科目编制预算，如销售费用-差旅费，并没有按三级科目编制预算，差旅费的三级科目有住宿费、交通费和伙食补贴等，根据作业成本法的原理，作业的成本动因不同，预算编制方法也应该不同。根据公司的《费用列支标准》，住宿费的作业动因是出差人员的层级和天数，伙食补贴的作业动因是出差天数，财务部需跟业务部门一起将费用的二级科目进行细分，找出成本动因，并制定可量化的预测方法，比如住宿费=∑计划出差人员的住宿标准×计划出差天数。首次细分和制定预算编制方法的工作量会较大，但是根据三级科目编制预算会事半功倍，而且未来几年通过不断的重复和改进，预算会更精准。这里还要特别强调的是，细化预算编制颗粒度的目的不是为了考核和管控，公司对各部门的费用管控需要结果公司的发展阶段及管理要求对费用总额或二级科目进行控制，根据三级科目编制预算仅仅是为了提高计划和预算的准确性。

4.预算准确率低

年度计划预算一旦制定不予调整，但是受内外部环境因素的影响，年度预算发布后会出现各种偏差。以价格为例，受宏观经济的影响，公司销售价格持续上涨，远远超出预算，因此公司需要在不调整年度预算的基础上提高预算的可执行性和准确性。首先，为了提高预算的可执行性，公司按月编制滚动预算，每月财务部收集资料编制下月及年度滚动预算报表，在月度经营分析会上予以发布；其次，财务部每月和业务部门一起分析预算与实际的差异，查找数据收集、预测方法等存在的问题，及时进行调整改进。通过每月的收集和回顾，有效降低了预测方法等主观因素带来的预算差异，从而大大提高了预算准确率。

三、项目结论及建议

（一）项目结论

1.统一作战，提高业绩

通过五年的实施，公司战略不再是一句空话、一个口号，公司的团队凝聚力得到了有效提高，有效解决了预算与上下横向的协调和质询不足的问题，各部门从公司全局出发，实现了“同心圆”的管理模式，减少部门壁垒，有效提升组织效率，使公司在“十三五”期间交了一份让相关方满意的答卷，营业收入复合增长率87%，净利润复合增长率144%，资产复合增长率121%。

2.创新全面预算管理

在社会经济转型发展的大背景下，民营企业发展一定要转型升级。民营企业要突破传统民营企业的发展模式，在不断推进技术创新的同时还要推进管理创新。计划预算管理就是结合战略管理和全面预算管理的一种创新管理方式。各部门在制定战略、编制工作计划的同时完成预算工作，在分解年度经营计划的同时确定各部门的关键任务和指标，有效解决预算与战略、预算与业务管理不匹配的问题，纠正了“预算是财务部的事情”的错误观念。

3.促进部门间协作

公司通过计划预算管理将公司经营计划和预算分解成各部门的关键任务和KPI指标，其中跨部门指标占90%以上。战略解码会上，每个指标的责任部门有权提出与其共同承担的一个或多个辅助部门，并在会议上予以确定，且一旦确定不得修改。这使得在日常执行过程中，当出现问题时，主辅部门会主动组织讨论，共同研究如何解决，而不是互相推诿，有效提高了部门间的协作能力。

（二）建议

1.统一指标口径，规范数据来源

计划预算管理涉及公司各部门，统一语言即各类指标至关重要。首先，统一跨部门的指标，不仅要统一名称，还要统一指标的定义及计算公式。其次，减少有歧义指标的使用，相关部门对有歧义指标已形成了各自根深蒂固的理解，即使统一定义后还有歧义，比如销量，财务部认为销量就是开票量，而销售部认为销量就是发货量或订单量，即使将“销量”统一定义为“开票量”，相关人员也还是会误解，所以要尽量减少或不使用“销量”这个指标，用“开票量”或“发货量”替代。

2.加强业务联动，匹配业务管理

预算编制方法和预算表格琳琅满目，关键是哪种适合本公司。财务人员在预算编制时要结合本公司市场、销售、生产和研发等各类业务流程，但是由于财务人员的业务能力不足，而业务部门的预算理论知识不足，所以需要财务人员和业务部门联动，共同编制预算，保证预算与业务一致。比如研发预算，研究院每年召开明年的研发项目评审，财务部需要参加评审，并和研究院一起测算每个研发项目的投入产出，评审会后研发预算便完成了。

3.深化绩效考核，杜绝一成不变

每年公司通过年度战略解码会，将影响明年公司经营目标的关键指标和任务分解给相关部门。会后，企业管理部通过完善各部门年度指标卡形成各部门的绩效责任书，如果前期资料收集或预测数据不准，会导致计划和实际差异较大，指标形同虚设。在预算计划管理实施的初期，关键在于提高各部门的预算准确性，所以公司可以对预算准确率进行适当考核，比重不要太高，即使该项指标得分很低，对部门总体绩效得分也没有影响。考核的目的不是为了扣分，而是引起各部门的重视。当各部门的预算准确率明显提高后，公司要及时取消预算准确率的考核。

4.了解行业特性，编制滚动预算

公司所处行业不同，经营特性也不尽相同。W公司所处行业集中度低，产品价格受市场波动大，中长期的价格预测就显得非常困难。为了提高预算可执行性，公司在编制年度预算的基础上，根据价格的变化周期（月），按月编制滚动预算报表，保证下月预算准确率达到95%以上。各公司可以根据产品价格周期、生产周期等特性按月或按季度编制滚动预算，提高预算的可执行性。

结语

计划预算管理是全面预算与公司战略管理、计划管理相结合的现代化管理工具。在新形势下，民营企业应把企业做“精”作为首要目标，而不是一味追求企业规模扩大，通过在专业领域内进行科技创新、在管理领域内进行修炼，提升企业核心竞争力，实现企业转型升级。