国有企业财务管理中业财融合的问题及对策探究

朱光培 湖北交投鄂西生态新镇投资有限公司

引言

新时期背景下，国有企业深化改革进入关键时期，国企财务管理要适应国有企业管理模式的转变和产业转型发展，财务工作的重心必然有传统财务会计向管理会计转变，以确保财务部门能够为企业的决策和业务发展提供支持。财务部门作为企业的数据中心，必须与业务部门团结协作、紧密配合，才能为国有企业创造应用的价值。因此，业财融合将成为国有企业财务管理改革创新的必然趋势。

一、业财融合的内涵

业财融合，简单来说，就是业务与财务的双向融入，具体来说，就是在企业的经营管理过程中，将财务部门与业务部门的工作相融合，使之相互协作、相互支持，以提高经营管理效益，推动企业战略目标达成的过程。

二、国有企业推进业财融合的重要意义

（一）有利于提高国有企业财务管理水平

国有企业在开展财务管理的过程中，财务管理的方向主要集中在价值管理，即针对投资和投资活动的经济价值进行评价。由于国有企业投资决策流程较长、信息反馈机制落后，要实现国有企业的经营发展目标就必须应用业财融合。业财融合的应用，不仅需要业务部门与财务部门相互协作，还要拓展对外信息的沟通渠道，业财部门将业务流、信息流、资金流等数据进行整合，针对各项成本进行准确的计算与评估，从而能够为企业的发展提供真实、有价值、完善的数据作为支持。

（二）有利于提高国有企业的风险管控能力

市场环境的急剧变化，国企的投资、经营活动面临的风险不断增多。在传统的财务和业务管理模式下，业财部门针对经营活动的交流与探讨甚少，使得国企在风险应对和风险防范方面存在诸多不足。积极构建并落实业财融合方案，加深业财部门的联系与紧密程度，达到相互推动、协同发展的效果，可以有效提高国有企业的风险管控能力，实现国有企业的稳定、可持续发展。

（三）有利于促进国有企业资源的优化配置

在落实业财融合方案的过程中，必须对业务部门的供应链两端充分的了解，才能全面推动国有企业经济业务的发展。企业的财务管理人员必须将财务与实际的业务数据结合起来，明确资源风险因素。国有企业利用业财融合实现对企业资源的合理配置，提个企业资源利用效率，发挥出各项资源的价值，为国有企业的发展奠定基础。

（四）有利于保障国有企业的经济效益

企业在进行各种经营活动的时候，要提高财务管理效果，加强对企业的财务管控能力，就必须重视业财融合的应用，还要制定国有企业精细化管理方案，以此保证国有企业的经济效益。对比传统的财务管理模式来说，业财融合视角下的财务管理能够兼顾各方的利益，将企业财务与业务等多个部门联系起来，保障各部门的沟通交流，通过协同合作来保证国有企业的长期稳定发展。

三、国有企业业财融合应用中存在的问题

（一）缺乏复合型人才

从我国国有企业发展情况分析，特别是中小国有企业财务部门人员结构，传统会计型财务人员居多，能够深入业务流程，推动业务发展的财务人员较为匮乏。对于多数核算会计而言，稽核、制证、出表等基础性财务工作加上财务报告、经济分析报告，月度财务快报等工作已占据其大部分工作时间，每年定期的预决算工作、年报审计、内部审计，以及不定期的巡察、上级检查、离任经济责任审计等工作，均需要财务部门牵头或者配合，大部分财务人员的主要工作围绕在基础财务会计工作上。加上国有企业财务人员岗位相对固定，缺少轮岗机制，使得财务人员形成思维定式。

由于在开展财务工作的时候，也只是针对财务信息、成本费用、财务报表等进行简单的处理，对企业的业务运营活动缺乏了解，导致业务部门在进行运营活动的时候无法获得的财务部门的协助。从事业务工作岗位的人员仅仅对自身工作有充足的了解，缺乏财务风险防控意识，同时也无法将财务数据与自身业务工作结合起来，导致国有企业的业财融合的应用受到极大的阻碍，复合型人才的匮乏是导致业财融合发展的主要制约因素。

（二）传统管理思维的束缚

在国有企业的管理体制下，各部门必然要遵守分工侵袭、职责明确的原则，然而过分地强调分工导致各部门的工作思维固化，认为财务与业务是相互独立的活动，对各部门的真正责任认识不清。长期以来，一方面，财务部门定位为职能或者后勤部门，工作更多侧重在费用报销、核算、编制报表，报税、付款等工作，导致多数人认为企业的财务管理只需要财务部门完成即可。另一方面，由于财务人员不能深入到业务流程的各个环节，缺乏对业务的深层次理解，无法为业务部门提供有效的财务支持和建议，企业的业务与财务相互脱节，即便少数推行业财融合的国有企业，又陷入了财务单向融入业务的思维误区，严重影响业财融合的推进。

（三）信息化建设落后

在国有企业深化改革和转型发展过程中，信息化建设作为推动发展的重要工具和手段，必然要依据企业的实际经营情况推动性细化建设。很多国有企业对信息化建设给予高度重视，比如有些大型国企采购了ERP系统，整合了企业的资源信息。但还有很多国企的信息化建设呈现出模块化，碎片化的特征，主要表现在各个部门的业务系统相互独立，关键业务数据没有得以打通，业务数据部门直接转换为财务数据。比如财务部门使用单独的会计核算软件，造价部门使用单机版的工程造价软件，销售部门采购了第三方的销售系统和客户管理系统等，各个业务模块的数据口径呈现出差异化，信息不能得到有效衔接。由于一体化信息化系统整合难度较高，企业需要投入大量的人、财、物，还存在一体化建设失败的风险，推进信息化建设存在主客观方面的障碍，信息化建设水平严重滞后于企业的发展规模和发展需求。

（四）考核机制不健全

当前，国有企业的绩效考核范围和重点相对较窄。从考核范围来看，主要集中在中高层管理人员，对于基层员工的考核流于形式，在推动业财融合的过程中，没有对一线员工形成激励和约束；从考核重点来看，主要集中在销售部门、投资项目的销售额、回款额、投资完成额等方面，考核业绩计算到业务部门，导致财务部门的工作业绩得不到客观、真实、全面的评价和反馈，财务部门难以主动去推进业财融合。例如，在某个基建项目投资建设中，财务部门需要通过金融机构筹措资金，确保项目有序推进，但考核可能集中在设计进度、项目形象进度、项目完工节点等方面，忽视财务部门为项目提供资金保障的付出。从考核指标来看，国有企业的绩效考核指标设计相对单一，指标设计不合理。一方面，针对某一个部门设置单独的考核指标和系数，各部门只需要完成部门工作目标即可应对考核任务。另一方面，国有企业的考核指标则集中在经营指标和工作态度等方面，没有科学建立绩效考核体系和论证考核指标的可行性。这样的考核机制，使得各部门和企业职工主要集中应对自身考核任务上，不能在部门间形成有效配合，难以产生协同效应，影响职工参与业务融合的积极性，绩效考核体系也没有产生推动业财融合的积极价值。

（五）业财目标存在差异

由于工作属性的差异，导致国有企业各部门的定位和目标不同，财务部门的主要职能定位是监督和控制，业务部门则是以业绩为导向。作为国有企业的价值管理部门，财务部门对企业的综合效益有更高的关注。例如，财务部门在财务分析时，会关注经济增加值（EVA）、权益净利率、销售净利率、存货周转率、边际可控成本等综合性指标，通过数据分析为优化企业资源配置提供决策依据，以此来保证公司的经济利益。在某项业务决策时，财务部门首先考虑的是成本，或者该项业务的风险是否可控、是否在企业的风险承受范围内；其次才会考虑业绩带来的收益。业务部门的决策则是偏向于为企业增加业绩，比如提高销售额、提高投资额、达到关键任务节点，可能导致业务部门采取高风险的、激进的决策，而这些决策通常违反了财务的资金安全原则。由于业财部门利益出发点不同，加上专业认知差异，使得业务部门与财务部门站在自身立场评价甚至否定对方，不能相互理解，引起沟通障碍，限制了业财融合的推进。

四、国有企业财务管理中应用业财融合的对策

（一）完善企业组织环境

首先，国有企业管理层要高度重视要“业财融合”工作，要充分认识到“业财融合”对于深化国有企业改革，实现国有资产保值增值目标的重要意义。对业财融合工作作出安排和部署，通过自上而下的方式推动业务与财务的双向融合。通过对部门边界或者组织结构的调整，使财务人员由财务会计向管理会计过渡，使财务人员由监管角色转变为业务伙伴。加强对业务、财务人员的交叉培训，提高业务人员的财务知识水平，增进财务人员对业务知识和业务流程的理解。

其次，要在企业内部打造“业财融合”的良好文化氛围，即加强企业文化环境建设。一是通过将业财融合与企业文化相关联，通过企业文化来提高职工对这项工作的认可度，形成非正式的行为规范；二是要加强相关工作理念的宣传，特别是领导者和党员干部要发挥带头作用，在企业文化的引领下，发挥集体的能力和智慧，各部门拧成一股绳，提升业务效率，让企业职工认识到“业财融合”的应用价值。

最后，完善推进业财融合的内部管理制度。国有企业要完善业财融合方面内部管理制度，通过制度等强制性手段推动业务部门与业务部门的融合。比如，在业财融合背景下，企业的预算应当是涵盖企业所有系统的全方位、全过程、全员参与的预算管理模式，将预算数据延伸到所有经营活动。而财务部门结合业务数据，及时调整差异，提高预算的准确性与实用性，推动业务高效发展。

（二）建立和完善业财融合沟通机制

完善企业内部沟通机制可以消除沟通障碍，达成共识。国有企业期望在业财融合方面取得有限进展。需要打通业务沟通渠道，增强业财部门的协调性。首先，既要有正式的沟通渠道，又要有非正式的沟通渠道，既要加强纵向沟通，又要重视横向沟通。财务部门与业务部门选择通过总经理办公会、项目协调会、座谈会、跨部门联席会议等多种正式的沟通渠道提出业务需求、阐明自身观点以寻求对方的支持；对于基层员工，可以通过电话、电子邮件、面谈、业务交流等方式加强业财部门直接的沟通交流。其次，从管理制度、人员配备、资源共享等方面，平衡业务部门和财务部门的地位和能力。最后，要建立反馈机制。财务部门对于业务部门提出的资金、财务等方面的专业诉求，根据财务管理相关规定，及时给予解决方案，以保证业务决策的科学性、合理性、合规性。业务部门针对财务部门提出的合规性、风险性的疑问，需要积极给予沟通解释。

（三）加强人才队伍建设

人才是国有企业实现高质量发展的根基。因此，要想在业财融合方面取得成绩，必然要建立一支复合型、高质量的人才队伍。第一，优化财务人员结构。实施业务与财务的融合，要提高管理会计在财务队伍中的比重，提高财务部门人才梯队建设。第二，打造专业化的业财融合队伍，国有企业推进业财融合过程中，要提升财务部门与业务部门的专业素质，提升职工的业务水平、沟通能力。第三，完善人才培养和储备机制，国有企业要通过线上、线下的方式，为财务人员提供丰富专业知识的机会，鼓励财务人员在专业职称、资格方面取得进步，提升财务人员对业务的认识与理解；通过加强对人才的培训力度，合理应用信息技术推动业务人员与财务人员的结合；通过外部招聘，引进具备业财融合素养的高质量人才。

（四）推进一体化信息系统建设

信息化是企业提高国有企业财务管理水平的重要手段。财务的基础数据来源于业务，而数据又是各项财务指标的核心，国有企业实现业财融合，必须构建一个完善的信息化平台，打通业务与财务数据传输、监管的关键节点和业务端口。企业应当将企业的各个业务模块集成，统一各个模块数据口径，建立业务到财务的全过程数据链条和反馈机制。比如，某房地产企业通过建立一体化信息系统，项目成本部门通过系统设置项目的目标成本，招采部门再通过招标与施工方签订EPC总承包合同，以此形成项目成本的基础；项目开发过程中，工程管理部门和合约部门根据项目进度在系统提交项目进度款支付申请；审签完毕后单据流转至财务部门办理付款，会计员根据付款业务单据转入会计核算数据；项目竣工后，成本部门则根据项目动态成本数据结出项目开发总成本，经审核后将成本数据提交至财务部门，财务人员根据当期交付情况，及时计提开发成本，结转主营业务成本。随着信息技术的高速发展，大多数信息化服务商可以接受定制化业务模块来满足企业业务、财务的管理需求，同时，信息化平台均可以增加移动终端功能，实现实时查看、反馈和处理业务，实现真正的信息共享。

（五）完善业财融合考核机制

业财融合过程中，应当建立科学的绩效考核体系。国有企业在指定绩效考核方案时，既要有财务指标，也要有非财务指标，并将各项指标与业财融合工作相结合，科学制定综合类考核指标，使考核内容能够客观公正地体现财务部门和业务部门在业财融合中的深度和广度。企业领导层在设置绩效指标时，要量化“业财融合”工作成果，减少主观判断指标；同时要依据相关制度对“业财融合”工作中不尽力配合甚至掣肘的部门和人员给予适当性惩戒，以推进“业财融合”工作健康持续开展。

结语

总而言之，在新时代背景下，国有企业要实现转型发展，提升财务管理水平，就要在企业战略规划指引下，对财务与业务资源进行整合，优化企业资源配置。业财融合视角下的财务管理，有助于规范企业业务流程，提高信息化水平，提升企业的内控管理环境，提高企业投资经营活动的风险应对能力，实现国有企业的高质量发展。