探讨强化中小银行绩效考核的路径和方法

张舒华 广东吴川农村商业银行股份有限公司

引言

随着外部金融环境监管日益趋严、同业竞争持续激烈，宏观经济对中小银行经营目标和指标值影响深远，中小银行须以绩效考核管理变革为起点，从机制、制度及体系上通过正面引导和反面约束的有机结合，有效强化中小银行绩效考核的路径和方法，切实建立具有竞争力和合理公平的绩效考核格局。

一、中小银行绩效考核现状及存在主要问题

（一）绩效考核实施导向不清晰，导致业务发展“时冷时热”

从经营发展的角度来看，绩效考核主要目的是通过建立健全的激励机制实现内部员工综合能力和企业业务协调发展。但在实际考核实施中，存在考核实施导向不明确的情况：一是按部就班地以上级部门指标和任务为依据，在顶层设计上“什么指标不完成就考核什么”，考核往往过于强调短期业务量增长，考核与发展规划缺乏连贯性，甚至与长远目标脱钩，导致出现“乱指挥”现象，业务发展出现“时冷时热”，甚至出现“断档”发展的情况，让员工无所适从，考核实效大打折扣。二是重量化指标设置而轻考核理念传导。考核大多以任务指标的形式呈现，缺乏对指标设置背后的初衷、目的及指标体系的意义等方面考核理念的传输，导致员工对绩效考核缺乏系统性认识，停留在“任务下发”和“任务完成”单一目标与绩效挂钩的简单关系。三是业务管理部门制定相关考核指标时主要是从企业业务发展的角度出发，将业绩与绩效相挂钩从而促使员工进行业务营销。大多数指标设计主要与业务发展相关，较少涉及员工成长方面指标，从而导致考核指标失去对人员及团队内生战斗的驱动作用，难以在源头上打造团队的持久战斗力。

（二）考核流程设计扁平，过程管控力度松散

考核流程设计联动性不足，导致不同岗位间的协作衔接不上，直接影响相关业务发展。考核流程主要按照“制订考核方案—执行考核方案—考核结果应用”三大步骤进行，但缺少对考核方案的解读及剖析、执行过程中纠正改进分析过程。一方面，导致员工对考核方案的理解存在偏差，策略出现源头性失误。另一方面，部分员工面对营销考核方案时往往会无所适从，在考核过程中沟通和反馈不及时，缺乏持续有效的过程管控，考核方案难以贴近实际情况进行优化，容易形成源头偏差和结果失误的恶性循环。

（三）考核工具运用单一，结果导向出现偏差

绩效考核主要采用目标管理的模式，运用KPI与奖惩挂钩的方式进行，是一种通过外部因素驱动的管理方式。简单而言，即是通过“要员工做什么”“让员工得到什么”的方式进行驱动。但由于人性存在“趋利避害”的特点，单纯依赖关键指标考核与绩效之间的挂钩关系来促使员工主动营销，容易让部分人产生“奖励依赖症”，过度将奖励当作驱动力和目的，导致不设置奖励就不干活或者应付了事，考核初衷和目标出现错位。同时，绩效考核以营销业绩作为关键指标，以奖惩为考核结果落脚点，容易形成一种重结果导向、轻过程评估的格局，员工努力的过程往往容易被忽视，不利于持久驱动员工攻坚克难、迎难而上。

二、健全绩效考核机制，提升绩效管理水平

结合中小银行运营实际与发展战略的需要，逐步建立与发展战略相匹配，对内外部具有公平性及竞争力，科学而规范的绩效考核机制。以“以能定薪、以绩定奖”为原则，重实绩、重贡献，形成有效激励，引导员工为实现银行战略目标而共同努力。

（一）完善绩效考核管理架构，加强组织领导

为加强绩效考核工作管理，完善考核组织架构，在高级管理层下设绩效与薪酬管理委员会，主任委员、副主任委员分别由总行行长、分管业务的相关副行长担任，成员由营销总监以及人力资源部、计划财务部和战略规划部的负责人组成，负责审核薪酬预算方案以及各业务条线（部门）的绩效考核方案，对绩效考核相关工作进行指导和管理。绩效与薪酬管理委员会在人力资源部设立委员会办公室，负责对绩效考核方案进行初审、监督绩效考核执行完成情况、组织落实委员会决议。

（二）健全绩效考核制度体系，强化运行保障机制

为完善绩效考评体系，强化绩效管理运行机制，制定并印发绩效管理办法，以目标性（基于全行战略经营目标逐层分解）、关键性（采用关键绩效指标进行考核）、沟通性（及时进行沟通、交流和反馈）为基本原则，明确绩效管理的组织架构、管理流程、指标体系、方案制定，保障绩效管理工作的有序运行。另外，中小银行根据绩效管理办法每年组织制定具体的考核方案，并印发各职能部门、各业务条线以及各支行，形成完善的考核制度体系。

（三）完善关键绩效指标（KPI）体系，不断提升绩效考核的科学性和合理性

中小银行采用KPI指标考核方式，根据各经营管理单位及人员的职能分工特点，分别制定考核方案、设置考核指标，指标分为高管绩效考核、总行职能管理部门考核、业务条线绩效考核、分支机构绩效考核、员工年度考核。其中，高管按分管工作职能部门的前中后台属性、员工按工作岗位性质分别采用基于平衡记分卡的绩效合同方式进行绩效考核，分支机构采用基于KPI指标的综合业务指标考核方式进行考核，并将考核结果运用于绩效计算或考核分级，以绩效考核激励业务发展，在业务发展中不断改进优化绩效考核管理。

（四）构建绩效考核管理系统，提升绩效管理信息化水平

提高绩效管理工作的自动化和程序化水平，提高管理效率，减少人工干预，激发经营活力，促进中小银行整体目标的实现，根据绩效管理工作规划，开展绩效管理系统的建设项目。建设项目旨在实现建立绩效管理的基础电子平台，提供经营任务分解、业绩数据整合、业绩数据认领、业绩指标监控、考核方案管理、绩效奖励计算、绩效奖励数据查询等功能，逐步深化绩效管理系统并运用到绩效考核管理工作中。

（五）建立健全绩效考核的内部监督机制，保障绩效考核的公平性和合理性

进一步规范绩效考核，确保绩效考核分配的公平合理，中小银行不断构筑绩效考核管理的内部监督机制，在银行内部审计章程中明确“总行内部审计部门负责对绩效考核及薪酬机制和执行情况进行专项审计”，并根据监管要求以及管理办法相关规定，内部审计部门每年对绩效考核、薪酬机制和执行情况、薪酬管理的合理性进行审计，并将审计结果提交董事会审议，不断强化绩效考核的内部监督。

三、有效制定战略目标和经营预算，合理下达考核任务

绩效考核作为重要的战略管理工具，是中小银行发展理念和经营思路的重要体现。中小银行绩效考核要以整体战略目标为导向，每年初确定全行战略目标和年度经营计划后，通过考核方案对目标进行分解细化，逐层落实至各级机构、业务条线（部门）和支行，并以考核结果作为绩效分配的重要参考依据，从而使经营目标成为全行各机构和员工的共同目标，具有清晰的价值导向。

（一）加强战略规划管理，明确中长期发展方向

深入探索战略转型、谋求更好发展，启动转型发展战略规划项目，通过对中小银行发展所处的内外部环境深入分析，借鉴国内标杆银行的成功经验，制定“五年发展规划”，并开展战略实施中期动态调整项目，紧紧围绕中小银行的目标奋斗，贯彻落实风险为本、效益优先、企业价值最大化和可持续发展的要求，不断提高企业核心竞争力，促进企业持续稳步发展。

（二）加强全面绩效预算管理，合理确定经营目标

制定科学全面的绩效预算管理办法，逐步完善全面绩效预算指标体系，优化绩效预算管理流程，强化绩效预算的执行、分析和考核，不断加强企业预算管理。中小银行每年要结合市场形势研判、宏观调控方向、货币政策影响、监管要求等因素，以及地区经济发展状况和本行实际情况，科学编制全行业务预算和财务预算，报经总行领导班子和董事会审议后，通过具体考核方案分解下达执行，明确全行风险控制目标、业务发展目标以及利润增长目标。

（三）运用资产负债管理（ALM）系统，提升经营目标制定的科学性和合理性

制定科学性、合理性、准确性的经营目标，运用资产负债管理（ALM）系统中的净利息收入模拟功能，在生息资产和付息负债现有业务量的业务基础上，根据存量业务重定价情况和未来的新增业务量预算，预测未来净利息收入和支出以及动态现金流缺口，在基于风险的考量下分析业务量假设和利率变动对中小银行利息净收入的影响，科学、合理地制定全行经营目标，并为中小银行合理制定经营策略提供数据支持。

（四）加强FTP预算管理，合理分解考核任务

每年初根据市场形势研判、宏观调控方向、货币政策影响以及监管要求等因素，预判FTP曲线和存贷款利率走势，预测FTP利差的变化范围，确定滚存和增量业务FTP利差，结合ALM系统计算的存贷款到期缺口、本年度各业务条线余额增量目标和贷款发放进度等数据，预测各业务条线存量FTP利润、增量FTP和总量FTP利润。同时，充分考虑各经营机构的业务规模和结构差异，根据上一年度各机构FTP利润完成比例和本年度业务增量情况，将各业务条线FTP利润预算分解至各支行以及各网点。

（五）召开绩效考核宣讲会，有效传导考核导向

有效指导业务和管理工作的开展，贯彻绩效考核导向，达到统一思想、提高认识的目标。每年考核方案印发后，组织业务条线、支行相关人员，宣导本年度经营方向和经营重点，对各考核方案进行解读，对与往年有较大变化的考核要点进行提示，以更好地推动考核方案落地执行，促进全行经营目标的实现。

四、不断完善分支机构考核，有效促进经营目标的实现

分支机构的考核以风险控制为前提，兼顾业务发展和效益提升，根据各业务条线和各职能人员的经营特点和职能职责，对各经营机构现职管理人员、职能管理人员、网点人员、客户经理等设置不同的KPI考核体系和方案，传导战略方向和经营目标，推动各项业务平稳发展，盈利能力和风险控制保持良好、经营持续稳健。

（一）通过探索和实践，逐渐形成成熟的综合业务指标考核模式

对各经营机构采用基于KPI指标的综合业务指标考核模式，涵盖核心考核指标、业务发展考核指标、控制类考核指标三大类指标，并通过对不同指标赋予不同权重，传导当年的经营目标和发展重点。各业务部门在确定本条线各考核指标任务值后，综合考虑各支行业务在全行的占比、所在区域的经济环境、近年的发展状况等因素，科学合理将指标任务分解至各支行。年末根据支行整体指标完成情况对支行管理人员进行综合评价考核，并与绩效挂钩，以此提升各支行的工作积极性，促进全行持续、协调、稳健发展。

（二）逐步深化FTP应用，建立健全多维度FTP绩效考核模式

在上线FTP系统基础上，有效实践应用，不断提升全行精细化管理水平，形成了以FTP利润为导向，并综合费用、风险等因素，涵盖支行、网点、客户经理等多层次的绩效考核体系。一方面，在对支行的考核中，以FTP利润为基础，同时考虑费用以及风险成本，提升盈利水平的同时兼顾控制成本和风险。另一方面，在网点和客户经理考核中，将FTP利润指标分为存量FTP利润和增量FTP利润，并适当提高增量FTP利润的考核力度，以促进一线业务人员业务营销和拓展积极性的提升。通过将FTP利润指标广泛运用于支行、网点、客户经理等的多维度绩效考核当中，推动存贷款业务条线和支行在实现会计利润的基础上，进一步提升绩效考核的合理性与公允性。

（三）合理设置KPI考核体系，有效引导经营方向

通过合理设置KPI考核指标体系，采用基于平衡记分卡的绩效合同方式对员工进行年度考核。总行每年根据战略计划和经营任务，制定员工绩效合同的指导意见，各职能部门和经营管理机构根据员工岗位性质制定相应的绩效合同，考核内容包括业绩指标、内控管理指标以及与岗位职责相关的其他指标。员工与直接上级签订绩效合同，在年终根据实绩计算得分，然后根据得分排名进行年度考核分级。为更好促进经营目标的实现，在签订绩效合同过程中，对不同考核对象设置不同的KPI考核指标，例如，对于网点人员，侧重存款规模和存款FTP利润指标的考核；对于客户经理，则侧重不良贷款控制情况、贷款利息收入、贷款FTP利润以及挂靠客户的存款情况等指标的考核。

五、加强绩效考核监测，完善监控督促机制

（一）召开全行经营分析会议，通报考核和经营情况并部署下一步工作

每季组织召开全行经营分析会议，结合年初以来全行主要业务发展情况、资产质量情况、盈利情况，总结分析当前经营管理中存在的问题，通报各业务条线、各支行业务指标完成情况，经营指标完成欠佳的业务条线和支行要向总行领导班子做出解释说明，并提出下一步具体工作计划和措施，同时，由董事长或行长办公会根据会议的分析情况及业务条线、支行的反馈情况对下阶段经营工作进行有效部署，指导督促各业务条线、各支行完成全年考核目标。当遇到宏观经济金融环境和政策、市场状况发生重大变化时，总行临时组织召开经营分析会议，及时调整经营绩效考核策略确保中小银行业务稳健发展。

（二）召开资产负债管理委员会会议，审议FTP执行情况并部署下阶段引导策略

每季组织召开资产负债管理委员审议包括金融市场业务、理财业务、存贷款业务等业务条线的盈利分析以及全行FTP绩效考核分析，并根据全行FTP绩效考核分析结果，结合对市场利率波动的研究和预测以及国债、政策性金融债的利率走势，强化对未来利率走势的预判，制定下一阶段FTP政策导向，科学引导各支行优化业务结构。当遇市场流动性趋紧、央行调整存贷款基准利率及准备金率等情况，预计将对中小银行经营状况产生重大影响时，总行临时组织召开资产负债管理委员会会议，讨论研究应对措施并有效部署，保障中小银行业务发展保持稳健。

（三）每月通报主要经营指标完成情况，督促各项业务稳步发展

每月组织相关职能部门对各指标完成进度进行计算、汇总，形成综合指标考核进度报表，清晰展示各支行各项指标完成比例及在全行的排名情况，并向各支行反馈指标考核结果。建立绩效考核的定期通报机制，每月对各支行的存款、贷款、收息、不良贷款比例等主要经营目标的完成情况进行通报，奖励业务先进、鞭策业绩落后的单位，促进经营目标的实现。持续监控考核目标的执行情况，结合区域内对标银行的发展状况，及时研究有关业务提升策略并部署执行。

（四）召开FTP座谈会，加强总行与支行的沟通协调

建立FTP常态化沟通机制，通过召开座谈会等形式，不断加强总行与各支行的沟通协调，强化FTP政策的有效传导。总行以气泡图的形式向支行直观地展示FTP利润的综合排名及变化情况，对支行存贷款业务增长和定价情况进行深入分析，例如通过资产负债管理委员会会议基于定期存款客户行为特征分析定期存款现状和未来发展趋势，向零售条线的相关人员进行讲解，并对有关业务发展策略进行分析，同时了解和解答各支行在FTP应用方面遇到的难点和疑问。通过FTP常态化沟通机制，更好地向支行传导总行的业务导向和经营策略，加强各支行对FTP政策导向的理解提高经营效率。

（五）及时发现考核执行中存在的问题，快速沟通反馈并采取应对措施

总行计划财务部每月密切跟踪各项经营指标完成情况，对于完成不好的指标深入分析原因，及时发现经营指标考核执行中存在的问题，并迅速将问题及相关建议向总行领导报告，以便总行领导根据全行经营情况迅速做出工作部署。对绩效考核以及经营中存在的问题，总行计划财务部及时发函给相关部门，协调各部门按照总行部署快速采取应对措施。

（六）不定期组织绩效考核反馈会议，不断完善绩效考核工作

人力资源部、计划财务部会同战略规划部定期或不定期组织业务部门或支行，对本年度的绩效管理工作和考核方案展开讨论，广泛听取各方意见及建议，积极探寻更加科学合理的考核方法，通过及时对全年绩效实施过程进行评估和总结，不断完善绩效考核工作健全考核机制。

六、充分运用考核结果，有效发挥绩效激励作用

（一）将考核结果作为评价各经营管理单位业绩及员工绩效分配的重要依据

根据各绩效考核方案，结合相关考核指标实际值，核定各机构和各类员工的考核结果或直接计算实际绩效。总行按照下发的考核方案，计算各业务条线、经营机构年末绩效总额，并合理分配到人。总行职能部门根据年初核定的绩效基数，结合年末考核得分计算部门期末绩效总额，部门再根据人员级别、工作表现、年末考评结果等因素进行分配。

（二）根据考核结果表彰先进

鼓励先进，激励各经营机构进一步推动业务发展、做好各项经营管理工作，根据年度经营目标考核和内控考核结果设置“综合业务指标考核奖”“内控管理评价奖”“业务营销贡献奖”“经营效益奖”及“FTP利润人均贡献奖”等奖项，对业绩先进的支行进行通报表彰并给予奖励。

（三）将考核结果运用到中层竞聘和后备管理人才选拔中

为适应激烈竞争形势，根据业务发展和战略转型升级的需要，将员工的职业发展、渠道晋升与企业发展战略、绩效考核重心有机结合，通过价值理念导向形成一个循环促进、相互转化的综合考核管理价值体系，在中层竞聘和后备管理人才选拔时，更加注重参选者的综合素质，对其德、能、勤、绩、廉进行全面评价，深入运用绩效考核结果作为评价依据。

结语

综合运用上述绩效考核的路径和方法，逐步建立与发展战略相匹配、科学规范的绩效考核体系，进一步健全强化绩效考核机制，加强绩效分配管理，提升绩效考核的精细化水平，促进全行经营业绩和管理水平的全面提升，推动战略目标的实现确保员工薪酬福利与银行效益保持相宜的增长速度，提升员工认同感、归属感、责任感和幸福感。