绩效改革在县级公立医院人力资源管理中的探索

袁立东 诸城市人民医院

2019年1月16日国务院办公厅发布了《关于健全三级公立医院绩效考核工作的意见(国办发2019年4号)》文件。指出通过绩效考核，将原来粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，不再单纯依靠奖罚来管人，而是通过绩效管理提高医院的运行效率，激活人力资源。提高医院工作人员的满意度，进而实现医疗服务水平的提升。

2021年6月国务院发布了推动公立医院高质量发展的意见(国办发〔2021〕18号)，再次提到了公立医院的重要性，特别是“新冠”疫情以来，公立医院担负了既要提供优质高效医疗卫生服务，又要防范化解重大疫情和突发公共卫生风险的重任。医疗行业是知识密集型产业，人才的多少、优劣直接影响到医院的诊疗水平。人力资源的配置直接关系到部门的运营效率和战略的实现。因此，医疗机构内部人力资源的激活显得尤为重要。

一、绩效考核在人力资源管理中的重要性

绩效考核通过对员工工作实践中的表现和工作结果进行评价。把绩效考核与医院的目标相结合，可以实现医院的良好发展。医院加强绩效考核，才能实现医院人力资源的长足发展，医院要建立健全绩效考核体系和相关制度。

(一)绩效考核管理得当才能激活人才内部活力，减少人才流失

科学得当的考核体系能让员工的努力得到认可，工作的成就感和归属感自然而升。按照赫茨伯格的双因素激励理论，激励因素包含成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会，如果这些因素具备了，就能对人产生更大的激励，促使工作人员更加投入工作。

(二)医院能从定量的角度来评价每个员工的工作效率及工作量

保证职工多劳多得，优劳优绩，尽量做到公平性。医院对各部门和各岗位职工进行绩效考核，全方位了解并掌握全院职工的工作能力和工作状态，并不断对薪酬制度进行科学改进和优化调整，保障医院薪酬制度的公平，并激发医院职工的工作积极性，进而促进医院医疗服务水平实现大幅度提升。在此背景下，公立医院为了激活内部人才活力，在绩效改革方面进行了有效的探索。

二、目前医院人力资源绩效管理存在的问题

(一)医院现行的绩效考核为事后考核，绩效奖金的发放是用科室的收入-科室的支出作为基础数据进行核算的

计算方法简单粗放，没有考虑仪器设备成本、人力资源成本、房屋折旧成本等因素。效率成本意识没有能够很好地体现。这与国家倡导精细化运营、提效率、降成本等理念不相符。

(二)绩效管理缺乏科学的惩罚机制，没有具体的工作出错扣罚规定

特别是行政职能部门单纯依靠平均系数来分配，系数多是根据职称、职位来确定。没人会因为犯错而影响绩效的分配，并且公立医院人员多数为体制内人员，干多干少的绩效基本没有差别。多数人员存在等、靠、混思想，工作积极主动性差。其余科室的绩效考核结果仅仅用来进行了奖金的扣罚，没有其他用途，员工的重视程度不够。

(三)管理者与被管理者之间缺乏有效的沟通

考核机制的形成过程不透明，公平性不能保证。绩效考核人员与被考核人员之间缺乏有效的沟通渠道，考核项目有时候被认为是“机密”，临床考核信息仅仅是按照计算机提取数据进行扣罚，绩效信息无法得到及时有效的传递，被考核者也无法得到相应的反馈，绩效考核被认为是为扣罚奖金而存在的。参与感过低会让员工感受不到自己的价值，也无法让职工在工作中产生成就感，影响职工的工作态度和积极性。医院工作人员积极性不够，缺乏内在动力，阻碍公立医院绩效管理的有效实施。

(四)考核内容、形式没有形成常规化的动态调整机制

目前医院的考核方案多年没有任何变化。但是医院收治的病种、医生的医疗诊疗技术水平已经发生了很大变化，经济理论分析水平也也相应的有了进展，原来的绩效考核方式方法已经不能适应目前的情况。医院绩效考核动态调整机制的缺失，造成医院人力资源管理不够优化。

(五)缺乏专业的绩效管理团队

目前绩效管理部门的工作人员多数为退出二线的护理管理人员，医院缺乏正规财务、管理方面人员来进行绩效的管理。护理人员多数从事的是临床护理业务方面的管理，在进行绩效管理方面工作时，缺乏管理、财务方面的理论。

(六)信息化水平低下，导致绩效考核工作无法高效率运行

当今的时代已经是数据时代，几乎所有的考核都依靠大数据的筛选。医院目前的绩效考核还停留在依靠原始的人工手动进行计算。效率低下的同时，数据的可靠性缺乏易形成被管理者对于医院绩效考核数据的质疑。

(七)绩效考核结果仅仅用于绩效奖金的发放，没有真正通过奖金的发放起到员工工作行为的引导作用

考核结果与医院总的发展战略缺乏统一。

三、为激活人力资源，绩效改革的具体做法

(一)为了对接国家公立医院绩效考核的精神，医院在2019年6月底就成立了成立绩效改革小组

小组成员分为绩效考核组与绩效管理组。绩效考核组主要由人力资源、物价、医保、财务、劳资等部门人员组成，负责医院各部分人群绩效考核方案的制定及数据定量的测算提取，最终到发放奖金。绩效管理组主要由质控、医务、护理、院感、药品、卫材等部门的相关人员组成，主要负责全院运行情况的检测、质控、分析、管理。

(二)加强宣传，统一认识

在2019年6月接到国家绩效考核的通知后医院迅速行动。召开了院长办公会、医院中层负责人会议等。从让全院职工从思想上有了高度的认识，改变原有认知。另外，绩效改革小组成员划分任务，分片包靠科室，轮流到科室进行宣讲及筹集意见。医院还对在编人员和非在编人员使用相同的绩效考核标准，同工同酬，充分发挥绩效考核的激励作用。通过各方努力，提高了医院各级各类人员对绩效考核的认知。同时管理人员结合现代人力资源管理理念，创新管理方法，明确绩效考核在人力资源管理中的价值和意义。

(三)绩效考核工作制度化、规范化、流程化

根据绩效考核小组筹集的意见及建议，形成了绩效改革方案。让所有改革工作都有章可循，形成流程化与制度化相结合的工作局面。考核工作尽量做到使用数据定量分析。减少人为主观因素对事物的判定。同时以制度的形式规定了绩效考核方案的动态调整程序及科室申诉程序。这样改变了原来的考核者与被考核者的关系，变成了教练者与训练者的关系，增加普通员工管理医院的参与度。

(四)引进专业的绩效管理人才

由于绩效管理不当很可能造成医院人才流失，造成绩效考核无法充分发挥作用，这就需要医院提高对绩效管理人才引进工作的重视程度，增强本机构绩效管理人才培养力度，提供并创造有利于绩效管理人员专业技提升的有利条件。医院实行了“引进来”与“走出去”相结合的人才培养模式。高薪聘用1名外院绩效管理人员为技术顾问。定期来医院给绩效管理相关人员进行授课，传授最新的前沿的绩效方面的管理知识及方法；同时积极鼓励本院的绩效、人事、财务、质控等方面的人员出去短期进修学习。改变了医院原来只重视医疗护理人员培养却忽视专业管理人员成长的局面。

(五)畅通院内沟通渠道

目前的考核指标的制定、实施、反馈及改进缺少有效的沟通，没有真正地实行PDCA。绩效考核指标的制定、实施、反馈及改进各个过程中的沟通细节都一一列出，有利于整个绩效考核的进行。通过多种形式的沟通让全员形成一种意识——绩效考核不是为了扣罚奖金，而是为了提高员工个人的工作效率，进而提高医院的整体运行效益。绩效沟通的有效的沟通模式有双向、向下、向上三种，沟通贯穿绩效目标及考核体系的确立、绩效考核的实施、绩效考核结果的反馈、绩效改进等每个过程。通过建立有效的院内沟通渠道，让员工在绩效考核的各个阶段都参与其中，明白指标的由来，知道自己的考核结果。通过管理者的指导、帮助以及有效的反馈提高自己的工作效率。管理者与员工的目标自始至终都是一致的，不是为了批评与处罚，是为了更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮助个人、科室及至整个医院提高绩效。

(六)注重考核结果的应用

建立科学的奖惩机制。传统意义上的绩效，人们普遍认为是奖金的扣罚。很少与管理扯上关系。绩效的考核结果也多是用来进行了科室奖惩。目前医院改变原有思路，绩效考核结果在应用于科室奖罚的同时，还与科室及个人的评先树优、职称、职务的晋升、外出学习培训等相关，并进行了相应的制度规定。绩效考核管理部门通常会每月会以简报形式将考核结果发送全院，既可以让被考核者对自己的工作情况有比较全面的了解，明确不足，便于及时改进，也让领导清楚掌握自己科室职工的工作表现，及时提拔优秀职工。

(七)制定科学有效的目标管理考核体系

目标管理由管理者与被管理者共同决定的具体的组织目标和个人目标，并且定期通报完成目标的进展情况，最终根据目标的完成情况来进行奖励。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励被管理者。它能提供一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。医院也改变原来的思路，将医院的发展目标及战略与考核体系相结合。在达到考核目的的用时，医院也得到了发展。根据国家二级公立医院绩效考核体系的规定，医院把指标进行了拆解，再根据公立医院自身的特点加入自己的专注的重点，形成了综合目标考核体系。该体系包含了医疗、护理、医技、药剂、行政后勤的各个方面，每个人都能在体系中找到自己的考核标准。绩效考核部门在目标导向上的设立难度也要适中，目标太高会让职工产生畏难的心理，目标太低又无法有效激励，只有个人目标与医院组织目标相一致时，才能最大化激发人员的能力。

(八)引进现代化的信息软件，更加科学有效地监控分析数据

医院在创新绩效考核管理的过程的同时，也要强化绩效考核的信息化建设。绩效管理离不开信息化的支持，只有将信息工作模式建立起来，其绩效考核管理工作才有所保障。完善先进的信息化管理，不仅减少了工作人员的工作量，同时摆脱了以往手动采集数据的弊端，提高了各个部门之间的协同工作效率。数据的实时采集能够变事后考核为事中管理。医疗行业先进的考核方案及方法多数依托与大数据分析来完成。医院既派出网络信息专业的人才外出考察，引进医疗一体化平台、DRGs分析等软件系统，让数据分析有标杆可以对照，清晰地知道目前自己所在的位置以及自己距离标杆的差距。并且每个临床医生可以清晰地看到自己药占比、耗占比、人均费用、CMI等数据，改变了原来蒙头赛跑的局面。

(九)鼓励医院所有部门实行自主的二次绩效分配

医院在集权的同时也注意权力的下放。给予部门负责人充分的绩效分配及用人选择权。每个绩效核算单元单独制定自己的绩效二次分配方案，科室人员审核无误后签名报送绩效管理部门备案，在全体成员同意下允许动态调整。这样改变了原来大锅饭、一刀切的局面，逐渐实现了多劳多得，优劳优得，科室负责人的权威也易于形成。通过科室二次绩效考核，科室人员的能力能够得到清晰的量化，科室负责人可以根据考核结果与人力资源部门进行沟通，实时调整工作人员的岗位，实现人尽其才。

(十)实行医院中层垂直管理

原来的绩效方案中科主任、护士长、行政职能部室分负责人的绩效分配是放到科室内发放的。这就出现了考核者跟被考核者为同一人的现象。医院根据各科室、部门的考核结果实现中层绩效由医院垂直发放后，医院对中层的考核内容是自己所在整个部门的工作绩效，这就迫使中间层管理人员努力管好自己的部门。此外，新绩效改革中，充分考虑医疗行业各个部门、岗位的特殊性，为了避免“一刀切”的现象，还增加了特殊时间段、特殊岗位的绩效，如重症监护室的护理岗位、节假日或夜班等特殊时间段的工作的考核分配，均有所倾斜，真正发挥人才的最大效用。

四、对绩效改革在人力资源方面取得效果的评价

(一)医院人员满意度显著提高

因为绩效考核方案从制定到实施都实现了全过程公开透明，各层级、各部门职工可以双方无障碍沟通，最终变被考核者为制度规定的制定者。新绩效考核方案的执行的阻力变小，绩效管理人员充分重视各层次员工的心理诉求，让医院的员工尽可能表达自己的要求，管理层再及时给予反馈。医院职工的主人翁感会很快提升。在这样的医院文化的潜移默化影响下，医院的凝聚力、员工的执行力增强，职工满意度显著提高。

(二)医院服务水平得到很大提升，医院绩效考核指标明显向好的方向发展

绩效考核是针对医院的所有工作人员的，因此，不论中层还是普通的医护人员都要受到考核制度的制约，绩效考核既激发了中层管理人员的创造力，不断提升管理水平；也增强了广大普通员工的工作热情，主动发挥自己的强项，为达到最高效率不断创新。整个医院的管理水平、服务水平得到很大提升，缓和了医患关系，医院的经济效益相应提高。医院收入结构更加优化合理，医疗服务收入占比能达到省平均水平。药占比、耗材占比、平均住院日等都有了很大的优化，因此，职工的平均绩效水平也较2019年提高了50%，实现了医院组织目标与职工个人目标的双实现。

(三)学科优化快速实现，人才梯队更加完善

通过绩效的有力推动，科室改变了原来乱收、错收病人的现象，逐步形成了专科专病专治。科室专科人才培养计划更加完备。改变了科室负责人“总揽全局”的局面，科室骨干、青年人有了很多进修、锻炼的机会。人才梯队逐渐形成，职工离职率明显降低。

人才是推动医院发展的保障，只有懂得如何用人，才能留的住人，终能实现人才的优化配置。而绩效作为有效的激励手段只要运用得当，其不仅能树立医务人员工作责任意识，而且还能调动大家的工作热情及积极性。医院在运营管理中需要牢固抓住人才这一关键点，才能实现医院的长足发展。■