坚持“价值思维和效益导向”推动全面预算管理的几点思考

蒋 娜 安徽电力股份有限公司

一、对全面预算管理的认识和理解

选择的标准离不开“适合”，企业在管理模式的选择上亦是如此，只要是适合企业经营和发展的就是好的管理模式。在现代企业管理中，大型企业集团如果依旧采用单纯的计划管理或是单纯的预算管理都已经无法适应现代新型企业。在传统计划的管理中，管理者关注的多是生产、销售、安全类的数量指标，没有意识到体现资源优化配置的价值类指标的重要性；传统的计划管理多是“自上而下”的管理模式，是一种集权为主的管理，基层企业和员工的主动意识无法得到体现和施展；传统的计划管理重在计划本身，其执行过程和结果最终与利益脱节，存在责任不清、目标不明等现象。

市场需求瞬息万变，能否把握第一手信息、抓住市场机遇是企业驾驭市场、超越同行，实现企业健康可持续发展的关键，全面预算管理正是信息社会里财务管理的产物。全面预算是用货币形式来表现企业的经营计划，通过系统平衡以后提出合理解决各级部门之间冲突的方法，使各层级、各部门能够协调运作；全面预算是控制企业经济活动的“报警器”，当市场发生变化，预算基础发生较大偏差时，预算执行结果的偏差率便会促发预警，提示管理者查明原因、采取措施，保证企业总体目标的实现；全面预算有利于厘清责任、激励先进，充分调动员工的积极性；全面预算管理能够最大程度地减少集团公司的经营风险与财务风险，实现集团综合利益最大化。

因此，全面预算管理是应市场而生，是建立在企业战略目标的引导之下，采用价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和控制的管理方式。

(一)是一个“三全”的预算管理模式

预算管理并非一种单一的管理模式，而是一套管理机制，其根本点就在于通过预算指标的导向作用，促使企业的每个层级、每个部门、每个员工都能够自觉地响应这种管理体制。这种管理机制最突出的特征就是“三全”，即全方位、全过程、全员参与。

1.“全方位”

全面预算管理的“全方位”体现在其涉及企业经济活动的各个方面，包括投资、经营、财务各项活动；涵盖企业人、财、物各个方面；贯穿企业产、供、销各个环节。

全面预算管理，将价值管理全面引入企业管理之中，有效规避了传统计划管理只关注数量指标的弊端。其价值管理理念正是通过经营管理、投资管理、融资管理等一系列全方位、无死角的涉入，堵塞管理漏洞，实现深度挖潜，最大限度增加企业经济效益，增强企业竞争力。

2.“全过程”

全面预算管理不仅包括预算编制、分解和下达，还包括预算执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的“闭环”管理活动。

预算的编制、分解和下达是全面预算管理的基础，预算的执行是关键，具有明确目标且具有较强可执行性是预算得以顺利执行的前提。在预算的执行过程中，指标预警和定期分析制度意义重大，对预算进度完成情况及时进行分析、查找偏差、落实措施，在不偏离企业战略目标的前提下进行适当的偏差修正，即预算调整，是确保预算目标实现的重要手段；预算的闭环管理重点体现在预算考评、实施奖惩上，这是预算得以贯彻执行的有力保障。

3.“全员参与”

是指集团上上下下全体人工都必须参与到预算的编制与实施过程中来。正由于预算的“全方位性”和“全过程性”，决定了全面预算管理必须是企业全员参与的“一把手”工程。但受到传统的观念、惯性思维以及错误的认识影响，全面预算管理经常无法真正体现和实现“三全”特征和管理理念，这也是全面预算管理不能完全实现其管理成效的关键因素之一。明确划分责任中心，做到人人头上有指标，个个肩上有担子，才能真正实现全面预算管理的管理价值和管理理念。

(二)有利于企业以价值和效益为导向优化资源配置

全面预算管理的一个重要任务就是优化资源配置，真正“把钱花在刀刃上”。企业的资源，既包括物资资源，也包括人力资源等，资源配置的目标就是要实现“人尽其才，物尽其用”。预算管理按照同行业、同区域的先进值来确定指标标杆，只有做到“人尽其才、物尽其用”才能较好地完成预算目标，这一方面也对预算目标设置的合理性、导向性提出了较高的要求。预算管理和资源的优化配置相辅相成，互相制约。抛开资源优化配置的预算必定是失败的预算，劣化了资源配置必定会带来低下的生产率，低下的生产率会使企业失去先进的预算方向，这样的预算对提高企业的市场竞争力和企业价值也必定没有意义；先进有效的预算管理也必定会促进资源的优化配置，资源的优化配置是完成预算目标的前提和基础。

(三)是企业实现发展战略、经营目标的有效保障

全面预算指标能够简捷直观地反映企业短期及长期的收入规模、资产规模、现金流状况和成本利润等情况；有利于集团上下全面树立边际效益意识；有利于集团上下正确制定产业发展战略和经营决策，促进集团战略规划目标的实现。预算目标实际上就是集团的战略目标，集团的战略目标包括资本扩张目标、地域扩张目标、市场定位目标、利润目标、资产报酬率目标等，全面预算正是建立在这些战略目标之上。可以说，企业的战略目标离开了预算的支撑是空洞的；而企业的预算没有了战略的导向，则是无根之木，无源之水，无法实现资源有效配置的目标。

(四)通过科学的制约和激励相结合实现目标

正所谓“考核与奖惩是预算管理生命线”，通过全面预算指标的编制与下达，可以规范内部各个利益主体的行为，通过对全面预算执行结果的考核，可以调动和激励企业、员工的积极性。预算考核即是预算管理闭环的关键，是查找问题、分析原因、不断改进工作的重要抓手；同时也是“员工价值”的一种外在表现，员工在考核中体会“奖勤罚懒”，在考核中感受“成功的快乐”，在考核中明确差距和方向，有效激发原动力，确保企业战略目标的最终实现。

二、目前全面预算管理中存在的局限性

全面预算管理体系在实际运用中，受多方面因素的影响还未能充分发挥效益导向作用，主要表现在以下方面：

(一)对全面预算管理的重要性认识还不够

主要表现形式为：全面预算没有从长期着眼，与公司的战略规划关系不大；预算管理只是财务部门的事情，就是“数字游戏”；约束太强会制约本单位或部门的权限和花钱自由，编制时给自己预留较大的空间等等。

预算的编制和执行主体分离是预算管理不能取得让管理者满意效果的主要原因。预算的编制主要落在财务预算人员根据上级单位提供的指标值和企业历史数据闭门造车，最多再有几个部门提供一些技术指标，失去了全员参与的基础。没有参与预算的编制，责任部门只是被动执行预算，这样就不能激发执行者的主观能动性，只是为了完成目标而努力工作，有时候为了完成指标得以实现局部利益而造假；当指标完成较好的时候又为了将来利益而给本部门留下指标空间，使得再完美的预算也成了空中楼阁。

以上各种情形的出现都和宣传工作不到位，企业领导人特别是一把手认识不足有关。在多数企业负责人的概念里，预算就是财务预算，即便没有了“财务”这个定语还在前面加了“全面”，仍然不能跳出惯性思维而激发到领导人的敏感神经。很多企业负责人关心的只是上级下达的预算指标，对完成预算指标的谋划过程关注较少，直到发现指标难以完成了才会过问。

(二)预算管理机制有效协调还不够

在全面预算编制过程中，业务预算、投资预算需要由相关职能部门提供编制，由于协调机制、管理流程不是很顺畅，难以将其他专业与财务预算落实到资源最优配置上来。这个问题归根结底的原因还是前面所说的企业领导者认识不够，协调不足，相关部门不能协同作战，缺乏协作意识和协作精神。而全面预算管理恰恰是需要全体部门、全体员工通力合作、协同运作才能完成的复杂管理活动。

(三)预算基础体系还不扎实

预算管理是一项全面管理行为，必须全员参与，但实际工作中业务部门将财务部门看成“交通警”，只是从本位主义出发，形成业务预算与财务预算不能达到唯一性，指标不能达到关联，形成对目标落实的责任不明晰。

目标明确、责任明晰是判定预算优劣的标准，也是预算得以有效推行的动力源。目标不明、责任不清会使得预算目标与你有关、与我有关、与大家都有关，结果是与大家都无关的尴尬局面，也使得责任追究和考核评比无的放矢。

(四)长期与短期、业务与财务有效衔接还不够

重短期预算轻长期预算、重经营预算轻业务预算也是当前预算管理的缺陷之一。全面预算管理是建立在企业战略引导下的管理活动，缺乏中长期预算规划会使得预算与企业战略目标相脱节，失去战略指导的预算容易引发经营者的短期行为，达不到引领企业为完成战略目标而努力奋斗的效果。没有精确的业务预算作支撑使财务经营预算失去坚实的基础，使得一些财务经营指标具有随意性，缺乏严谨性和科学性而失去可执行性，也容易造成各单位指标的不公正不合理。

(五)预算执行结果考核的价值导向还不够

目前对预算考核主要重视完成值与预算值的比较进行评分，忽略了企业创造价值的大小对考核结果的影响，这样企业往往只盯着预算目标，而不重视实现价值的大小，造成考核结果的不合理，价值的导向未能实现最大化。

三、以“价值思维和效益导向”推动全面预算管理工作

(一)坚持“价值思维和效益导向”，建立全面预算管理体系

全面预算管理是一项科学的管理体制，一是需要构建架构清晰，责权明确的预算管理组织体系；二是要建立内容全面、方式先进的预算编制体系，采取“自上而下，上下结合”的几上几下预算编制方式，让集团总预算的统领地位和分子公司业务预算的支撑地位充分有效结合；三是设置完整闭环的预算管理程序，从预算的编制、指标的下达、预算的分解、执行中的控制、调整与监督考核，环环相扣。

(二)以效益为导向开展全面预算管理的编制

为确保全面预算以效益为导向，预算的编制要遵守四个观念：一是总体性观念，预算编制应以公司的发展战略、整体规划为编制基础；二是业务带动财务观念，以各部门的各种业务计划为基础，形成财务预算指标；三是激励导向观念，预算目标可分层设置激励、争取值，让预算执行者有“不求最好，只求更好”的动力；四是责任明确观念，全面预算的编制基础来源于业务预算，各业务部门才是预算指标的执行和控制主体，财务部门负责业务预算向财务预算的转换，阶段性预算指标的下达、执行以及考评工作。

(三)树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用

从植入企业文化入手，让每一位员工清楚并能深刻感知，预算指标的完成体现着企业在市场中的地位，甚至预示着企业的兴衰，而企业能否在市场中立足最终影响的是每一个员工生存的质量。只有当战略导向的预算管理理念深入每一个员工内心，才能真正激发员工的原动力，让他们为企业的经营管理献计献策，让“全员参与”成为一种自觉行为，一种企业文化，一项管理的软实力。

(四)坚持价值思维和效益导向，建立长期与当前目标的衔接

要重视长期战略滚动预算的建设，建立预警模型和支持结构调整的战略预算体系，努力实现发展战略、整体规划、经营计划、期间预算的一体化，为集团公司经营决策和发展战略的实现提供有力的支撑。

(五)坚持价值思维和效益导向，建立考核指标体系和考核办法

考核和奖励是预算管理的生命线，企业应充分利用经营管理信息化平台，实时进行预算结果的预警和考评。同时，预算考评要体现科学性，不公正、不客观的考核结果也势必挫伤各职能部门及员工的积极性。预算考核指标体系如何能设置得更加科学，在不断的应用实践中总结出以下原则：一是要从相关性出发，即责任中心负责什么指标，考核就对应什么指标，体现有的放矢；二是考核指标要重在结果的可考核性，指标设置上须以定量指标为主，辅之以适当的定性指标，比如：某企业主要预算指标可以是EVA、净利润，辅助指标可以是产量、单价、单位耗用、客户满意度。辅助指标一定要是主要指标的支撑，否则会出现辅助指标都完成了，主要指标还达不到目标，责任没有承担主体的尴尬局面；三是考核指标应当体现可操作性，只有能够实现的目标才是有实际意义的指标。

总之，我们必须将坚持“价值思维”作为企业经营决策的出发点和落脚点，通过改善体制机制建设、发挥全面预算价值管理的职能、合理引导人财物信息等资源流向，真正实现“效益导向”。■